Мудрость лидера

Текст добавлен: 4 октября 2016, 22:13

Текст книги "Мудрость лидера"

Автор книги: Андрей Жалевич

Жанр:

Самопознание

сообщить о нарушении

Текущая страница: 12 (всего у книги 34 страниц) [доступный отрывок для чтения: 13 страниц]

Назад к карточке книги

Золотые воротнички

Г. И. Глубокий длительное время работал в НИИ крупного научно-производственного объединения. В разное время он руководил научной группой, лабораторией, отделом, сектором. В своей статье в газете «Русский вестник» за 16.08.2007 он пишет:

«Четверть века назад в Российской государственной библиотеке (РГБ, но тогда она называлась иначе) я ознакомился с отчетом американских ученых по исследованиям и проверке наукой самой себя, проведенным по заказу крупного бизнеса США. Как выяснили ученые США, в любой науке количество людей с высоким творческим потенциалом (то есть тех, кто действительно внес новое в науку) составляет от 1 до 1,5 % ученых. Остальные 98,5—99 % ученых являются людьми с низким творческим потенциалом или, как они назвали, трутнями в науке. Эти ученые не способны внести что-то новое в науку (в России издавна говорили: «у него Божий дар» или «они без дара Божьего»). В дальнейшем, для краткости, будем говорить об 1 и 99 % ученых, да это и ближе к истине, так как многие из этого 1 % вынуждены были брать в соавторы своих руководителей, начальников и т. д. Этот 1 % ученых с высоким творческим потенциалом как бы заранее запрограммирован на большой успех того дела, которое они сами выбрали, причем с минимальным расходованием средств для фирмы. Ученые с низким творческим потенциалом (99 %) нередко втягивают фирмы в большие, дорогостоящие проекты с непредсказуемым или сомнительным результатом. А некоторая часть из этих 99 % ученых склонна к дорогостоящим, откровенным авантюрам в науке.

Подготовка одного ученого в США стоит многие сотни тысяч долларов, а тут на каждого одного настоящего ученого приходится 99 трутней в науке. В США попробовали сэкономить на этих трутнях в науке. Общее количество ученых сократили в 2 раза, а особо одаренным людям, проявившим себя на олимпиадах, с отличием окончившим школы и институты, создали вертикальный лифт в науку. По прошествии достаточного времени подвели итоги и прослезились. Опять получилось соотношение 1 % и 99 %, а ведь общее-то количество ученых сократили в 2 раза – и проиграли в 2 раза, так как количество ученых с высоким творческим потенциалом тоже сократилось в 2 раза. Сделали вывод, что здесь заложен какой-то фундаментальный, неизвестный закон природы, в котором трутни тоже необходимы. Приняли решение восстановить прежнее количество ученых. А количество ученых с высоким творческим потенциалом довести до 2–3 % за счет скупания за очень большие деньги ученых с высоким творческим потенциалом в других странах (не тех, кто показывает дипломы с научными степенями и званиями, а тех, кто уже внес весомый вклад в науку). Это дорогостоящее скупание мозгов обходится намного дешевле, чем содержание целой армии из 99 % трутней в науке. Причем платят этим людям чрезвычайно высокие зарплаты даже по меркам США. А 99 % ученых, объединяясь, занимают высокие руководящие должности в науке и на производстве. В отличие от них 1 % не склонен к объединениям, да и объединяться-то ему не с кем. На прямой вопрос большого бизнеса, помогают ли эти 99 % ученым из 1 %, не мешают или мешают, последовал прямой ответ: создают проблемы и мешают. Дали рекомендации руководителям крупных фирм: выявлять у себя на фирме этих ученых (то есть из 1 %, или золотые воротнички), выводить из подчинения всех своих чиновников и подчинять лично себе. Платить высокую зарплату и предоставить им возможность заниматься тем, чем они пожелают (эти люди сидеть без дела не могут, а мозг их постоянно работает и дома, и на работе). Один раз в 3–6 месяцев приглашать таких людей в кабинет на чашку чая или кофе, интересоваться их делами и выяснять, не нужна ли им какая-нибудь помощь. Если даже этот человек займется работой, не имеющей отношения к профилю фирмы, то все равно его работа обеспечит процветание фирмы на ближайшие 20–30 лет».

31 перспектива бизнес-лидера

Дэвид Майстер в книге «Делай то, что проповедуешь. Что руководители должны делать для создания корпоративной культуры, нацеленной на высокие достижения» [1.186] приводит выводы своего бизнес-менеджера Джулии Мак-Дональд О’Лири, которая в течение своей тридцатилетней карьеры имела опыт работы в целом ряде организаций (юридических, аудиторских, политических, туристических, медицинских и академических, на радио). Вот то, что ей показалось особенно важным:

1. Не бойтесь жить в соответствии со своими ценностями.

2. Не бойтесь делать ставки на долговременные результаты, даже если ради этого нужно пожертвовать краткосрочными.

3. Получайте удовольствие. В большинстве описанных в книге фирм атмосфера такова, что сотрудники с нетерпением ожидают начала работы, потому что получают от нее удовольствие. Это не вопрос собственно работы – это вопрос рабочей обстановки. Ключ к успеху состоит в том, чтобы люди сами хотели работать.

4. Отслеживайте посещаемость рождественских вечеринок, летних выездов на природу и аналогичных событий. Это является лучшим барометром рабочей морали, чем любые опросы. Хорошее отношение сотрудников к работе и руководству является следствием того, что люди верят в то, что руководство хорошо относится к ним. Совместные мероприятия за пределами работы усиливают это чувство. Если ваши сотрудники довольны – значит, они мотивированы.

5. Узнайте своих сотрудников с личной и профессиональной сторон. Будьте внимательны к личной жизни и проблемам ваших людей и относитесь к ним с таким же уважением и вниманием, каких ожидаете от них по отношению к себе.

6. Когда нанимаете людей, ищите общие ценности и совместимость. (Спросите, чего им не хватало больше всего на прежнем месте работы, будь то в положительном или отрицательном смысле, и большинство ответит вам: «Людей».)

7. Нет диктатуре. Нет неуважению. Нет иерархии. Нет политике. Уважайте и личность каждого, и его роль. Создавайте атмосферу, когда каждый может высказать свое мнение без страха последствий.

8. Выполняйте свои обещания. Невыполненные обещания запоминаются лучше, чем выполненные. Делайте то, о чем вы говорите. Если вы не сможете это сделать, добейтесь того, чтобы все понимали, почему это происходит.

9. Создавайте тесные отношения. Вне зависимости от размеров вашей фирмы старайтесь создать обстановку, аналогичную атмосфере небольшой организации, чтобы группы людей были более сплоченными.

10. Относитесь к людям как к взрослым. Попытки административного давления или неадекватное применение мер к вашим сотрудникам приведут только к потере вами уважения с их стороны. Существование иерархии – это данность. Вопрос только в том, как она функционирует.

11. Если сотрудник бьется с чем-то, проверьте, является ли это его обязанностью. Не бойтесь назначить для выполнения этой работы другого человека, без наказания (это важно).

12. Допускайте автономию в вопросах управления временем. Возможность управлять своим распорядком дня приводит к улучшению работы.

13. Используйте эффект бумеранга и отношения с ушедшими от вас сотрудниками в свою пользу. Поймите, что бывшие работники, по-прежнему гордящиеся тем, что работали у вас, и ушедшие с хорошими чувствами, создают мощное общественное мнение о руководстве. Когда люди хотят к вам вернуться, это мнение усиливается.

14. Помните, что одним из признаков хорошей рабочей обстановки является то, что люди не уходят от вас, когда им предлагают больше денег. (После прочтения примеров из практики спросите себя: почему это так?)

15. Добейтесь того, чтобы вы работали на клиентов, которые вам нравятся. Так вы сможете поверить в свою работу. Не бойтесь отказаться от клиента.

16. Прислушивайтесь к людям. Когда вы прислушиваетесь и информированы о ходе дел, вы зарабатываете уважение и формируете навыки.

17. Не закрывайтесь в кабинетах, будьте доступны. Вам нельзя быть недоступными.

18. Будьте магнитом. Будьте тем, из-за кого люди хотят остаться. Будьте наставником и образцовым руководителем. Подавайте пример.

19. Общайтесь один на один. Именно этот способ оказывает воздействие и приводит к изменениям.

20. Вовлекайте людей всех уровней в установление и поддержание культуры.

21. Поддерживайте ваших людей и не совершайте серьезных изменений в последнюю минуту. Но если это необходимо, добейтесь уверенности в том, что ваши сотрудники понимают причины изменений, принимают их и хотят осуществить.

22. Запишите на бумаге три проблемы в отношениях с вашими клиентами, которые не дают вам заснуть. Потом попросите ваших сотрудников записать те проблемы, которые не дают заснуть им: в отношении вас, рабочей обстановки и т. и. (Будьте храбрыми!)

23. Стройте свой бизнес с теми людьми, которые у вас есть. Используйте их сильные стороны.

24. Фокусируйтесь на тренингах личного развития, а не на профессиональных тренингах. Лучший тренинг происходит во время выполнения работы. Не отменяйте обучение ни по каким причинам.

25. Используйте мозговой штурм типа «Доктор пришел». Привлекайте других людей для помощи «забуксовавшей» команде.

26. Правильно отслеживайте ход работ. Не будьте нянькой, допускайте определенный уровень автономии и давайте совет, когда это необходимо. Воздавайте должное и поддерживайте гордость каждого за его работу.

27. Не загоняйте своих людей. Иногда высокая прибыльность означает, что люди слишком загружены.

28. Не позволяйте таланту перевешивать личность.

29. Не позволяйте индивидуальным интересам (особенно вашим собственным как руководителя) становиться выше общих интересов.

30. Имейте меньше клиентов, но большую связь с ними.

31. Создавайте совместные проекты для разных департаментов. Связи между границами департаментов важны для командной работы.

Создание лидерской среды

Дэвид Майстер в книге «Делай то, что проповедуешь. Что руководители должны делать для создания корпоративной культуры, нацеленной на высокие достижения» [1.186] пишет, что, как выяснилось во время проводимого им исследования, отличительным признаком успешных офисов являлась их способность создавать для работы энергию и энтузиазм, что четко связано с их финансовым успехом. Вот предложения по созданию энергичной (и «энергизирующей») и приносящей удовольствие рабочей обстановки:

• Допускайте больший контроль работников над своей работой.

• Регулярно измеряйте и реагируйте на отношение и интерес работников к работе.

• Позволяйте работникам выражать их пожелания по поводу того, где они хотят работать, и пытайтесь выполнить их.

• Спрашивайте каждого: «В каком направлении вы хотите двигаться дальше? Какие ресурсы вам для этого нужны?»

• Помогайте каждому расти вместе с его работой.

• Подталкивайте тех, кто от вас уходил и вернулся, к тому, чтобы они рассказывали о своем внешнем опыте.

• Убедитесь в том, что каждый собирается сделать 100 %. Не терпите меньшего.

• Убедитесь в том, что люди понимают, куда они движутся.

• Позволяйте менеджерам среднего уровня быть свободными в выборе способов выполнения их работы, чтобы улучшить боевой дух.

• Подталкивайте друг друга и бросайте друг другу вызов. Охотно делитесь собственностью на идеи. Подвергайте сомнению обычный здравый смысл в каждом аспекте вашего бизнеса.

• Творчески подходите к организации работы, позволяя выход за пределы традиционных методов и способов.

• Празднуйте успех и командную работу и не отчаивайтесь в случае неудач.

• Пристально следите за теми, кто может считать свою работу скучной, и переназначайте их на другие проекты.

• Избегайте говорить людям, как именно им нужно выполнить работу, кроме случаев крайней необходимости. Пока они добиваются результата, предоставляйте им максимум свободы в выборе методов выполнения работы.

• Не сосредотачивайтесь слишком на должностных инструкциях, формальных политиках и процедурах.

• Ликвидируйте непродуктивные затраты времени, например лишние совещания.

• Добейтесь того, чтобы каждый знал, что фирма его поддержит.

• Не почитайте титулы и иерархию.

• Дайте понять, что вне зависимости от того, с чем ваши люди пришли к вам, они получат честный ответ.

• Менеджеры среднего уровня, отстаивающие интересы своих людей, должны обычно получать то, что они предлагают.

• Если кто-то уходит в отпуск, запомните, куда он уезжает, и обязательно после его возвращения зайдите и расспросите его.

• Если кто-то сделает ошибку, не прыгайте на него, как тигр.

• Используйте такой подход: «Вас не накажут, если вы что-то делаете. Наказать могут только за отсутствие дела».

• Если кто-то уволился, вместо того чтобы второпях заполнять вакансию, попробуйте перераспределить работу, чтобы дать больше ответственности тем, кто ее не имел.

• Позвольте своим людям самим судить об их приоритетах.

• Позвольте своим людям самим управлять их временем, пробовать новые подходы, думать по-новому, управлять их бизнесом.

• Сделайте из людей суперработников, помогая им выполнять ту работу, которую они хотят выполнять.

• Убедитесь в том, что ваша фирма может дать хороший опыт работы.

• Мотивируйте с помощью энтузиазма и энергии, а не с помощью слов: «Вам нужно быть энергичней!»

• Не кормите никого с ложки. Рассчитывайте на то, что люди сами выйдут на линию огня и исправят свои проблемы без приказа.

• Бросайте вызов своим людям, но не предъявляйте им избыточных требований.

• Посылайте каждому открытку, подписанную от руки, к годовщине его работы в фирме.

• Давайте людям честные объяснения всему, что происходит. (Им всегда любопытно все, что происходит вокруг.)

• Расслабляйтесь. Не играйте свою роль все время.

• Предоставляйте людям быструю обратную связь наряду с углубленной проработкой текущих вопросов.

• Позволяйте сотрудникам расти с их собственной скоростью и чувствовать себя спокойно по поводу того, что их назначили / сказали / попросили сделать.

• Перестройте схему оценки производительности вашей фирмы в соответствии с принципами сбалансированных показателей.

• Пытайтесь сделать для каждого из ваших людей что-то личное.

• Регулярно спрашивайте ваших людей, кто является для них тем магнитом, который удерживает их в вашей фирме.

• Продвигайте своих менеджеров (не со стороны).

• Выдвигайте людей, предоставляя их менеджерам возможность дать им двухминутную рекомендацию на собрании группы.

• Будьте уверены в том, что люди знают свой уровень эффективности.

• Предоставьте людям гибкость в выборе тематик для работы и выборе своей роли.

• Предоставьте возможность быстрого продвижения.

• Стремитесь быть на переднем крае, всегда пытаясь сделать что-то лучше и способами, не похожими на способы других.

• Ставьте людей в новые ситуации и предлагайте новые роли.

• Объединяйте людей разных профессий.

• Немедленно признавайте достижения.

• Признавайте необходимость баланса между работой и личной жизнью.

• Регулярно беседуйте с людьми всех уровней в вашей организации.

• Отказывайтесь от клиентов, не демонстрирующих уважительного отношения.

• «Выставляйте на витрину» хорошую работу. Показывайте людям разницу между хорошей и «достаточно хорошей» работой.

• Иногда подходите к людям просто для того, чтобы их увидеть. Без причины. Просто узнать, как дела.

• Говорите свободно, чтобы люди не напрягались и спокойно делали свою работу.

• Регулярно говорите лично с каждым о его производительности и оплате.

• Найдите время сказать: «Тайм-аут!» Людям нужно иногда отвлекаться.

• Подчеркивайте положительные стороны личности каждого.

• Доказывайте, что руководство заботится о том, что сотрудники являются людьми, а не спичками, которые должны сгореть.

• Создайте непринужденную атмосферу (и сами не будьте напряженными), чтобы люди почувствовали, что они могут что-то решать, а не находятся под дулом пистолета.

• Расстаньтесь с клиентом, если работа на него не приносит удовольствия, творчества или волнения.

• Когда вы отвергаете предложение или запрос подчиненного, всегда объясните почему.

• Будьте усердны в том, чтобы дать каждому справедливый шанс.

• Проведите серию встреч команд за пределами офиса. Постоянно «продавайте» свою фирму своим людям. Создавайте «моменты удовольствия».

• Обедайте каждый день всей группой вместе.

• Выделите день для благотворительности, то есть один день работы каждого сотрудника в качестве волонтера в местных благотворительных организациях.

• Учредите высоко ценимую награду за творческий подход. При этом конкурс должен проводить комитет внешних экспертов.

• Выпускайте сатирический фирменный журнал.

• Проводите незапланированные события вроде общефирменной вечеринки или дня открытых дверей.

• Продолжайте делать сюрпризы для людей.

• Смейтесь над ошибками и подшучивайте друг над другом.

• Предложите бесплатные: массаж, чистку ботинок, абонемент в клуб, в спортзал, курсы иностранных языков, мороженое, игровой автомат, подарки к праздникам ит. д.

• Организуйте выезд офиса на премьеру фильма, концерт или шоу

• Анонсируйте продвижения с помощью песни.

• Опубликуйте десятку лучших ошибок года.

• Выделите бюджет для украшения помещений, в которых проходят регулярные совещания и встречи персонала.

• Проведите «родительский день»: разрешите людям привести их детей на работу.

• Либерально выделяйте фонды для угощения клиентов.

• Сделайте работу настолько приятной, насколько это возможно: вы ведь проводите здесь большую часть своего времени!

• Регулярно устраивайте хорошие вечеринки! Это помогает удержать людей и увеличивает их отдачу на 15 %!

Цивилизованное и нецивилизованное общество

Одно из главных предназначений лидера заключается в построении цивилизованного общества. Какие же можно выделить признаки цивилизованного и нецивилизованного общества?

Признаки нецивилизованного общества

• Эти признаки нецивилизованного общества по законам Вселенной взяты из ведических священных писаний «Рамаяна» и «Махабхарата»:

• захоронение трупов и поклонение им;

• всеобщая воинская повинность;

• правительство взимает налоги тогда, когда не имеет на это права (когда оно может каждому человеку обеспечить защиту от разных неприятностей и от всех преступников);

• наличие безработных и бездельников;

• убийство коров, мясоедение;

• презрительное отношение к низшим сословиям;

• в школах, практически во всех учебных заведениях учителя на самом деле недостойны звания учителей;

• правитель является не святым и не воином, и в стране правят те, кто к этому не пригоден;

• наличие рабства; рабство – это позор общества;

• помешательство на сексе;

• дискриминация тех, кто в меньшинстве;

• отсутствие равноправия полов;

• отсутствие поклонения предкам;

• отсутствие веротерпимости;

• поклонение тем, кто в общем-то недостоин такого поклонения.

Признаки цивилизованного общества

А вот некоторые общепринятые признаки цивилизованного общества:

• соблюдение чистоты;

• высокоразвитая культура;

• соблюдение прав;

• справедливые законы;

• обеспечение порядка;

• равенство возможностей;

• свобода слова, самовыражения и вероисповедания;

• выполнение обязанностей;

• доступность общественных ресурсов;

• равные возможности для самореализации;

• развитая конкуренция;

• защита нравственности;

• забота о младших;

• наличие святых и мудрецов;

• власть самых достойных;

• достойный уровень жизни;

• обеспечение безопасности;

• отсутствие подавления, дискриминации и насилия;

• непрерывное развитие и совершенствование;

• уважение традиций.

В нашей галерее лидерской славы (см. сверху вниз) портреты таких удивительных лидеров – пропагандистов здорового образа жизни, как Арнольд Эрет, Аллен Карр, Дональд Уотсон, Герберт Шелтон, Галина Шаталова, Джон Харви Келлог, Микао Усуи, Пол Брэгг, Норман Уокер (эти фото нужно преобразовать, чтобы уйти от авторских прав).

Еще несколько вопросов для лидера

• Что мешает вашему воображению? Что может придать больше смелости вашим мечтам и фантастичности вашим фантазиям?

• Почему это должно делаться именно так, как «принято», так, как все думают?

• Каким в идеале может быть ваше решение? Какова идеальная модель искомого решения без учета всех негативных и ограничивающих факторов?

• Может ли уже где-то существовать искомое решение? Не изобретаете ли вы велосипед?

• А не поможет ли изобретение велосипеда найти принципиально новые решения (веломолет, велоход, велогенератор и так далее)?

• Вы будете сами вести поиски и разработки инновационного решения или перепоручите это кому-то еще?

• Готово ли у вас техническое задание на разработку решения с указанием всех критериев, которым оно должно соответствовать?

• Каков бюджет разработок нового решения?

• Что вам необходимо знать в самую первую очередь?

• Какие источники вам дадут систематизированные знания? К каким источникам вы можете получить доступ?

• Где вы можете найти готовые решения ваших проблем?

• Как другие решали эту проблему и поступали в подобных ситуациях?

• Можете ли вы применить способы решения, используемые в других странах, в других отраслях, в других компаниях, в других условиях, в другие эпохи?

• Кто может выступить для вас навигатором в море разнообразной информации?

• Имеются ли источники высококонцентрированной (классифицированной, упорядоченной, обработанной) информации?

• Как бы искал нужную вам информацию Штирлиц или агент 007?

• К чему полученная информация вас подталкивает, к каким мыслям и к какому поведению? Кому выгодно такое ваше поведение?

• Что может быть для вас полезным в процессе инкубации идеи и пассивном поиске решений?

• Где, когда и каким образом лучше высиживать идеи? Каким должно быть ваше креативное гнездо?

• Где и когда вы можете питать зародыш решения или плод идеи наиболее ценным конструктивным материалом?

• Какие факторы будут стимулировать процесс инкубации решения?

• Какие методы, приемы, техники, генерации креативных идей и поиска лучших решений вы уже применяете?

• Сколько людей вы привлекали, что это были за люди, какого уровня «гениальности»?

• Какого уровня глубины креативной трансформации вы смогли достичь?

• Насколько свободен, приятен и желателен ваш процесс генерации?

• Какие катализаторы, активизаторы и ускорители творческого процесса вы использовали?

• Насколько далеко вам удалось оторваться от «толпы» и насколько высоко вам удалось подняться над уровнем серой обыденности и посредственности?

• Как бы генерировали необходимую вам идею великие гении прошлого? Как бы это делали, например, Т. Эдисон, А. Эйнштейн, С. Джобс и другие талантливые ученые и изобретатели?

• Какие пути обретения вдохновения вы уже использовали?

• Где и когда вы можете находиться для того, чтобы сталкиваться с наибольшим количеством «щелчков» и «спусковых крючков» озарения? Где то дерево, с которого на вас должно упасть ваше яблоко?

• А что говорит вам по этому поводу шестое чувство, внутренний голос или голос безмолвия?

• Сопровождаются ли ваши медитации и размышления появлением маленьких светящихся искр перед глазами?

• Насколько найденные вами решения соответствуют заданным требованиям?

• Насколько эти решения близки к идеальным?

• Как можно подтвердить работоспособность вашей гипотезы?

• Как можно проверить на практике ваши теоретические выкладки?

• Что произошло, когда найденное творческое или интеллектуальное решение столкнулось с реальной действительностью? От него что-нибудь осталось?

• Что еще нужно доработать?

• Сколько вариантов решения найдено? Какой есть выбор?

• Какие критерии оценки для вас наиболее важны и приоритетны?

• Почему для вас важны именно эти критерии?

• Какими моделями отбора решений вам лучше пользоваться в данной ситуации?

• А кто принимает конечное решение?

• Все ли стороны, участвующие в реализации решения, были задействованы в процессе принятия этого решения? Все ли аспекты принимаемого решения были рассмотрены?

• Какие последствия принимаемого решения могут проявиться через 1 год, 5, 10, 20, 50 или 100 лет?

• Не приходится ли при принятии решения пренебрегать своими ценностями, идти наперекор совести и марать свою душу?

• Все ли остаются в выигрыше в результате принимаемого решения?

Еще несколько тренингов для лидера

• Поговорите со своими близкими, родными, знакомыми, случайными людьми: в чем они больше всего нуждаются, какие у них есть потребности?

• Посмотрите парочку художественных или научно-популярных фильмов о гениальных новаторах, креаторах, изобретателях, предпринимателях. Проникнитесь силой их мотивации, позволившей им достичь успехов, скопируйте их настрой.

• Составьте карту-схему или ментальную карту всех аспектов решаемой задачи или изучаемого вопроса. Составив каркас карты проблемы, наносите на нее любые дополнения, которые будут приходить в голову в процессе дальнейшей работы, даже когда вы перейдете на следующий этап креативного процесса.

• Соберите имеющиеся и доступные количественные данные и на их основе сделайте возможные предварительные расчеты, касающиеся потенциального эффекта решения поставленной задачи.

• Почитайте научную фантастику, пообщайтесь на эту тему с маленькими детьми.

• С учетом имеющихся у вас ресурсов и стоящих перед вами задач разработайте свою креативную стратегию, отражающую основные направления, приоритеты и принципы поисков необходимых вам решений, выберите эвристические приемы, которыми вы будете пользоваться в процессе творческих разработок.

• Составьте собственный перечень всех информационных источников, которые могут содержать необходимые вам сведения.

• Проранжируйте эти источники по степени важности и определите, без каких из них вам просто сложно будет обойтись. Однако не отбрасывайте далеко и те источники информации, которые показались вам неважными. Продолжайте работать с этим перечнем даже тогда, когда перейдете на следующий этап творческого процесса, дополняя свой список теми носителями и информационными каналами, которые станут вам известны в дальнейшем.

• Определитесь с количеством и качеством тех идей, которые сейчас «высиживаете».

• Заведите досье на каждую вынашиваемую идею. Лучше всего это сделать в виде отдельного файла, папки или подробной ментальной карты.

• Для генерирования идей в направлении ИКР (идеального конечного результата) применяйте самые различные инструменты, операторы и трансформаторы в разном их сочетании и в разной последовательности.

• Составляйте собственные схемы алгоритмов поиска необходимого вам решения. Никогда не ограничивайтесь использованием только одного алгоритма.

• Почитайте вдохновенное Священное Писание или возвышенный философский трактат, поразмышляйте и помедитируйте над их содержанием. Это непременно поможет сознанию расшириться, обеспечивая беспрепятственный вход для великой идеи, ожидающей плодородной почвы.

Индивидуальные размышления металидера

_____________________________________________________