Текст книги "Аналитический Конструктор. Методы решения конфликтных ситуаций в общественно-политической сфере. 2-издание"

Автор книги: Андрей Мозолин

сообщить о нарушении

Текущая страница: 4 (всего у книги 5 страниц)

Раздел 3. Что делать?

Методы и технологии

Результат:

Технология воздействия на ситуацию, которую (которые) должен реализовать «наш» субъект управления для достижения необходимых результатов – состояния модели.

Метод:

Диверсионный анализ[19]19
  При использовании подходов диверсионного анализа мы опирались на следующие работы: Злотин Б. Л., Зусман А. В. Решение исследовательских задач. Кишинев: МНТЦ «Прогресс, Картя Молдовеняскэ», 1991. – 204 с. [Эл. документ] http://www.trizway.com/art/book/ 222.html. Проверено 5.12.2018., Злотин Б. Л., Зусман А. В. Методика прогнозирования чрезвычайных ситуаций, вредных и нежелательных явлений. – Кишинев: МНТЦ «Прогресс», 1991. [Эл. документ] http://metodolog.ru/00891/00891.html. Проверено 5.12.2018.


[Закрыть]

Ду Му: «Если я хочу получить преимущество, я должен в первую очередь учитывать не то, что я намерен сделать со своей стороны, а то, что может предпринять противник с целью помешать моим действиям… То же самое можете сделать и вы, создав группу менеджеров, которые будут играть роль своеобразной теневой команды – следить за действиями конкурентов, проникать в их стратегию и тактику. Эта команда должна собирать всю возможную информацию о конкуренте и знать, как он будет реагировать в той или иной ситуации. Если действовать эффективно, вы получите все данные, чтобы «проиграть» желательные стратегические сценарии»[20]20
  Макнилли М. Сунь-Цзы и искусство бизнеса. Шесть стратегических принципов менеджмента. М.: Олимп-бизнес, 2003. – С. 124–125 (Ссылка по Стратегический анализ политики: Теоретические основания и методы: Учеб. пособие для студентов вузов/Э. Н. Ожиганов. – М.: Аспект Пресс, 2006. – С. 59).


[Закрыть].

К сожалению, в наших реалиях собрать группу менеджеров, сотрудников, которые могли бы стать такой теневой командой, весьма проблематично[21]21
  Причины все те же – отсутствие компетентных специалистов, времени и т. п. Добавим сюда еще один немаловажный момент – стиль управления у многих руководителей либо не предполагает подобных обсуждений, либо не рассматривается ими как полезный.


[Закрыть]. Тем не менее при возникновении конфликтной ситуации возможность прокачать разные варианты сценариев зачастую становится жизненно необходимой. Одним из решений этой проблемы может стать применение метода диверсионного анализа.

Диверсионный анализ, метод прогнозирования возможных нежелательных явлений, а также выявления причин уже случившихся нежелательных явлений, был разработан Б. Л. Злотиным в конце 70-х годов прошлого века. В США и Западной Европе метод известен под маркой Anticipatory Failure Determination (AFD) и успешно используется как для выявления причин брака, так и для прогнозирования возможных нежелательных последствий тех или иных изменений. В отличие от ряда других методов, применяемых для разработки стратегии, диверсионный анализ исследует только слабые стороны объекта, а также позволяет спрогнозировать появление этих слабых сторон.

По большому счету задача аналитика при применении этого метода состоит в том, чтобы встать на позицию оппонента, «диверсанта». В том смысле, что диверсия – это действие по полному или частичному выводу из строя какого-либо объекта. Объектом диверсии могут быть как любые системы в целом, так и их составные части.

Цели диверсионного анализа[22]22
  По Особенности диверсионного анализа объектов. [Эл. документ] http://ohrana.ru/blogs/topic/64974/. Проверено 24.10.2018.


[Закрыть]:

1) выявление слабых мест в существующих объектах – как системах, так и их элементах;

2) разработка мероприятий и мер по нейтрализации рисков;

3) укрепление и защита слабых мест.

В предыдущих разделах мы не только проанализировали состав и характеристики основных участников ситуации и влияющих на нее факторов, но и сформулировали возможные сценарии действий. Это позволило частично ответить нам на вопрос: «Что делать?» Однако ответ на него не будет полным без учета возможных действий оппонентов. Для этого воспользуемся логикой диверсионного анализа и рассмотрим возможности ее применения для решения этой задачи[23]23
  В качестве основы мы опирались на работу Злотин Б. Л., Зусман А. В. Методика прогнозирования чрезвычайных ситуаций, вредных и нежелательных явлений. – Кишинев: МНТЦ «Прогресс», 1991. [Электронный документ] http://metodolog.ru/00891/00891.html. Проверено 5.12.2018. Однако отметим, что в условиях подготовки экспресс-аналитики и применительно к проблемам в общественно-политической сфере описанная авторами методика не совсем подходит, поскольку ориентирована на прогнозирование чрезвычайных ситуаций, аварий и катастроф. Тем не менее сам подход заслуживает не только изучения, но и его развертывания на другие сферы.


[Закрыть].

В качестве примера возьмем сценарий «Полная победа». В данной ситуации в качестве направлений потенциальных «диверсий» мы можем рассматривать линии достижений сценарных целей (см. таблицу 8). При этом возникающие риски описываются нами как возможная реакция оппонентов на действия «нашего» субъекта.

Таблица 9. Возможные риски, связанные с реализацией линий достижения

На наш взгляд, этого недостаточно. Практика показывает, что фактически каждый участник, фактор, кластер в целом может являться источником потенциальной угрозы, с одной стороны, а с другой – существуют внутренние (внутри администрации, в муниципальном СМИ) причины возникновения негативных эффектов.

Проанализировав различные кейсы, мы попытались сгруппировать в два основных перечня (см. перечни 1 и 2). Если первый позволяет рассмотреть каждый фактор/кластер ситуации с точки зрения потенциала негативного воздействия, то второй – дает возможность выявить внутренние проблемы.

Безусловно, эти перечни не отражают всего многообразия возможных воздействий и их причин. Тем не менее в рамках аналитического конструктора это может послужить основой для построения эффективных комбинаций.

Перечень 1. Типовые способы негативных воздействий

1. Информационные воздействия: недостаток информации, избыток информации, ложная информация (в том числе слухи), нарушение нормального информационного взаимодействия.

2. Психические и эмоциональные воздействия:

– угроза жизни, здоровью, способу существования;

– угроза репутации, взаимоотношениям с другими, чувству собственного достоинства.

3. Финансовые воздействия:

– подкуп или обещание подкупа;

– угрозы лишения места работы (как источника для существования);

– угрозы зависимым бизнес-структурам.

4. Организационные воздействия.

В принципе большинство методов, описанных Дж. Шарпом в его работе «От диктатуры к демократии»,[24]24
  Шарп Дж. От диктатуры к демократии. Концептуальные основы освобождения. См. приложение. Методы ненасильственных действий. [Эл. ресурс] https://www.aeinstein.org/wp-content/uploads/2013/10/FDTD_Russian.pdf. Проверено 23.12.18.


[Закрыть] могут являться примером организационного воздействия оппонентов.

Перечень 2. Внутренние причины появления негативных эффектов

1. Причины, связанные с недостатками знаний, ошибками:

1.1. Отсутствие знаний о процессах, происходящих в муниципалитете.

1.2. Непонимание интересов основных и косвенных участников ситуации.

1.3. Неумение разрешать противоречия, отсутствие опыта переговоров.

1.4. Отсутствие профессионализма у специалистов, отвечающих за общественно-политическую сферу в муниципалитете.

1.5. Ошибки на стадии разработки сценария и этапах его реализации.

2. Причины, связанные с психофизиологическими особенностями:

2.1. Недооценка опасности, непонимание опасности или неверие в ее возможность.

2.2. Нежелание принимать рискованные решения, брать на себя ответственность и т. п.

2.3. Отсутствие физической и психологической подготовки, тренинга в работе в критических и стрессовых обстоятельствах.

2.4. Влияние поведения одного работника на остальных.

2.5. Попытки сделать по-своему, нарушения (по незнанию, неопытности, из лучших побуждений) линий сценария.

Подводя итоги этого раздела, также опишем форму представления результатов диверсионного анализа (см. таблицу 9).

Таблица 10. Форма представления результатов диверсионного анализа

ПРИМЕР СПРАВКИ О СИТУАЦИИ В МО Н-СК.

Конфликт между Ивановым И. И., главой города, и Петровым П. П., председателем городской думы

Дата подготовки: ХХХ

Схема ситуации

Основной сценарий

Часть 2. Модели типичных конфликтных ситуаций

В приведенных ниже кейсах мы постараемся проиллюстрировать работу нашей методики и возможности конструирования различных ситуаций. При этом содержание всех примеров, которые мы приводим, основывается на информации из открытых источников. Прежде всего это публикации СМИ и в небольшой степени посты и комментарии в местных группах в социальных сетях муниципалитетов.

Основные задачи, которые нам предстоит решить, состоят в следующем:

1. Показать типичные конфликтные ситуации, возникающие в деятельности органов власти местного уровня.

2. Привести примеры конкретных конфликтов с их очевидной спецификой и разным количеством влияющих кластеров и отдельных факторов.

3. Описать возможные и реальные сценарии, которые были (или могли бы быть) использованы для достижения целей участников.

Все кейсы мы сгруппировали в отдельные разделы, отражающие, на наш взгляд, типологию конфликтных ситуаций в общественно-политической ситуации. Всего у нас получилось пять основных разделов:

1. Конфликты между исполнительной и представительной властями.

2. Конфликты внутри представительной власти.

3. Конфликты между исполнительной властью и бизнесом.

4. Конфликты между исполнительной властью и местными активистами.

5. «Внесистемные» внутриэлитные конфликты.

6. Применение АК в анализе проблемных ситуаций.

Примеры, которые будут приведены ниже, не всегда удается классифицировать максимально однозначно. Например, местный активист получил известность на волне экологического протеста, после этого избрался в городскую думу, где и продолжил свою «войну» с администрацией муниципалитета.

Куда отнести эту проблемную ситуацию?

В данном случае мы исходили из формального признака, а именно – каким статусом субъект обладает на момент описания конфликта. Если активист стал депутатом (получив новые полномочия и возможности влияния), то эта ситуация автоматически будет относиться нами к разделу I. Тем не менее в конце книги мы сделали тематический указатель, в котором все приведенные примеры сгруппированы по тематическому признаку (экологические, политические, религиозные, градостроительные и т. п.).

Структура разделов:

1. Модель конфликтной ситуации.

2. Описание основных участников и зависимых факторов.

3. Сценарные задачи, трендовый и обратный сценарии.

4. Примеры реальных ситуаций с учетом их специфики и сценариев их развития.

Как использовать модели:

В детских конструкторах при наличии стандартного набора элементов дается инструкция по тому, как из них можно собрать ту или иную фигуру, машину и т. п. В сущности, представленный ниже анализ типовых моделей подразумевает то же самое. Есть конфликтная ситуация, которая анализируется с помощью стандартных элементов. В зависимости от специфики конфликта и сценарных задач формируются прогнозы развития, на основе которых разрабатывается сценарий действий.

При этом нужно иметь в виду следующее:

1. В приводимых моделях мы постарались отразить максимально возможное количество факторов и кластеров, которые потенциально имеют возможность влиять на ситуацию и/или ее участников. В этом случае при столкновении с похожим реальным конфликтом аналитику придется лишь «отсечь лишнее» – оставить только нужные элементы конструктора.

2. Примеры позволят уловить специфику не только разных вариантов конфликта, но и подскажут методы достижения сценарных целей.

Профилактические мероприятия

Si vis pacem, para bellum

«Хочешь мира – готовься к войне»

Самым лучшим вариантом решения конфликтов является их недопущение (не вступая в битву). Поскольку в кейсах мы будем рассматривать ситуации, находящиеся на разных стадиях «горения», то хотелось бы несколько слов сказать о возможных профилактических мероприятиях (и площадках), использование которых может существенно снизить риски возникновения проблем.

На наш взгляд, к их числу можно отнести следующее:

1. «Обучение» (Источники конфликтов: депутаты, местные активисты)

Предположим такую ситуацию. В городе Н-ске избрана новая дума. В нее входят как старые, так и новые депутаты. Или другая ситуация – в Р-ске избирается новый мэр. В обоих этих случаях у главы существует возможность сформулировать и задать новые правила взаимодействия с думой. Самым простым способом здесь являются встречи депутатов с главой и руководителями основных подразделений администрации, во время которых сотрудники мэрии объясняют (учат) депутатам особенности работы своего направления и возможности (а также правила) народных избранников по взаимодействию с ними. Это позволяет снять не только многие вопросы и недопонимания, существующие у депутатов, но и задать правила взаимной деятельности.

Есть здесь еще и психологический момент. В процессе такого обучения депутаты видят перед собой не просто чиновника, а человека, который хорошо разбирается в курируемых им вопросах, эксперта, к которому можно обратиться за советом. В свою очередь это тоже позволяет снять определенные шероховатости в дальнейшей работе.

Однако здесь возникает и другой аспект. Руководители мэрии должны быть готовы к такому обучению и взаимодействию. Поэтому перед тем, как они будут выступать перед депутатами, неплохо было бы провести обучение и для них.

Хотелось бы коснуться еще одного момента, который был бы адекватен для обучения. Практика показывает, что объем работы, выполняемый сотрудниками администрации, далеко не всегда позволит им оперативно реагировать на вопросы депутатов. Помимо этого, далеко не всегда проблемы, которые волнуют депутатов, будут укладываться в рамки одного подразделения. Все это ставит перед главой необходимость определения сотрудника, куратора, чья основная задача будет заключаться во взаимодействии с депутатами по всем вопросам.

В свою очередь, это в еще большей степени упростит систему отношений между администрацией и думой.

2. «Информационная политика» (Источники конфликтов: СМИ, депутаты, местные активисты, население муниципалитета в целом)

Несмотря на то что сегодня любая информационная служба напоминает пожарную команду, которая занимается тушением различных проблем и критических комментариев, введение плановой основы и работы на опережение не только возможно, но и необходимо.

Поскольку у каждого органа власти есть план (как минимум – годовой) своей деятельности, всегда есть возможность заранее определить темы, которые требуются в дополнительном освещении и разъяснении. Это позволит не только сделать работу администрации более прозрачной для населения, но и включить в освещение этих плановых тем депутатов городской думы. В свою очередь, это дает возможность для исполнительной власти разделять ответственность за процессы, проекты, происходящие в муниципалитете, с местным законодателями. Что касается депутатов, то комментирование плановых тем дает время на подготовку (что в итоге показывает компетентность народного избранника), «столбит» за депутатом тему, повышает уровень известности и усиливает репутационные характеристики.

Еще одним элементом информационной политики в данном случае должны являться регулярные плановые встречи главы и руководителей ключевых подразделений администрации муниципалитета с депутатами и местными активистами. Говоря об обучении, мы уже отметили необходимость подобных встреч. Однако в случае с информационной политикой несколько иная логика. Здесь идет уже не обучение, а разъяснение и проверка возможной реакции на различные инициативы администрации. Своеобразный формат фокус-групп, которые позволяют высказать и услышать разные точки зрения, необходимые аргументы и в ряде случаев найти спикеров, готовых публично продвигать необходимые проекты.

Добавим, что плановость подобных информационных мероприятий предполагает их предварительную подготовку структурными подразделениями администрации. Это в свою очередь ведет к необходимости в разработке внутренних регламентов, связанных с реализацией и обеспечением информационной политики.

3. «Собственные ресурсы» (Источники конфликтов: депутаты, местные активисты, население муниципалитета в целом)

Очевидно, что несмотря на определенные полномочия и возможности, глава муниципалитета обладает весьма ограниченным перечнем ресурсов. При этом большинство из них являются «не своими». Например, поддержка ФПГ может закончиться совершенно внезапно. Главный редактор муниципальной газеты может разругаться с главой и, создав свой блог, сайт и т. п., начать критику мэра и его сотрудников. Даже администрация является в общем-то заимствованным, временно подконтрольным кластером.

Все это ставит перед руководством исполнительной власти задачу наращивания новых ресурсов, которые бы позволили эффективно влиять на общественно-политическую сферу муниципалитета и вести профилактику возможных конфликтных ситуаций.

Вариантов может быть достаточно много. Однако мы остановимся на двух.

1). Создание площадки смыслов и интерпретаций

Это может быть формат общественно-политического клуба, дискуссионной трибуны и т. п., который включал бы в себя как известных, так и новых (местных и приезжающих) для города и области экспертов. Такой клуб должен стать площадкой для интерпретаций в нужном ключе основных событий о деятельности руководства муниципалитета. Площадкой, которая будет являться источником информации для местных СМИ, блогеров, групп в социальных сетях.

Использование такого клуба позволит не только работать на опережение в информационном пространстве, но и изначально задавать рамки и направления обсуждения спорных, сложных вопросов и проектов.

2). Формирование кадрового резерва

Если у нас есть источник (-и) смыслов и интерпретаций, то необходима и система внутренней коммуникации и интериоризации.

Что имеется в виду?

СМИ, группы в соцсетях и т. п. позволяют создавать информационный фон социума. Однако перед нами стоит задача не только подобного фонового присутствия (хотя и это зачастую не менее важно), но и усвоение, принятие в качестве собственной позиции жителями муниципалитета данных смыслов и оценок (интериоризация). В связи с этим нужна система политинформаторов, которые, работая внутри различных социальных групп (рабочие предприятий, ветеранские организации, врачи, учителя и т. д.), могли бы на языке этих групп акцентировать внимание на необходимых событиях и позициях.

В данном случае речь не идет о прямой реинкарнации советской системы политинформаций, но вполне возможно многое из ее опыта взять и адаптировать к нашим современным реалиям. (По сути, тексты некоторых блогеров – политинформация.)

Но вот здесь и возникает вопрос с кадрами, причем как с теми, кто будет проводить политинформации, так и с теми, кто и как их будет курировать. Мы пока оставим вторую часть этого вопроса и попытаемся ответить на первую.

Фактически главе нужны активные субъекты, способные:

1. транслировать определенные темы внутри микросообществ,

2. выступать своеобразными защитниками органов власти в публичной сфере (общественные слушания, блокирующие митинги и пикеты, реализуют проекты, направленные на развитие города, и т. д.),

3. в идеале – квалифицированные инициаторы позитивных проектов и инициатив.

Источником таких субъектов являются молодежные и общественных активисты муниципалитета. Однако работа с ними может и должна вестись с несколько иных позиций, нежели она идет сегодня. Как минимум активисты должны понимать перспективы их работы, проектов и инициатив. В этом плане определенным аналогом работы с кадровым резервом может стать система подготовки и продвижения кадров на крупнейших корпорациях и предприятиях, где, проходя определенные ступеньки, молодой сотрудник делает свою карьеру.

4. «Мониторинг» (Источники конфликтов: все факторы аналитического конструктора)

Еще один немаловажный аспект, обеспечивающий устойчивость работы руководства органа власти и напрямую связанный с профилактическими мероприятиями, это постоянный мониторинг потенциальных угроз. По сути, все выделенные нами факторы (элементы конструктора) являются объектами постоянного наблюдения, оценки их состояния и прогнозов развития.

Владея подобной информацией, понимая направленность развития процессов внутри муниципалитета, а также изменения ситуации у внешних факторов, можно заранее купировать конфликтные ситуации с минимальными затратами.

Безусловно, представленные нами профилактические мероприятия не описывают все возможные варианты снижения конфликтности в муниципалитете. Тем не менее даже их частичное использование позволяет как минимум быть готовым к возникающим проблемам и иметь ресурсы для оперативного реагирования на них. А теперь перейдем к рассмотрению типичных проблем и вариантов их решения.

Раздел 1. Исполнительная власть vs представительная

1.1. Администрация

vs

депутат городской думы

Участники конфликта

1). Администрация муниципалитета в лице главы.

2). Депутат городской думы муниципалитета.

Фаза конфликта: «горит».

Проявления (индикаторы)

Депутат резко увеличил количество запросов в структуры администрации. Выступает в СМИ с критическими замечаниями (необоснованными) в адрес главы, которые дублируются в местных группах в социальных сетях, а также блогерами. Планирует проведение митинга/пикета против программ администрации.

Описание ситуации

В Н-ске произошел конфликт между депутатом гордумы и главой города. Суть конфликта связана с тем, что депутат недоволен проектом, который глава пытается провести через думу (бюджет, строительство коллектора вместо школы и т. п.). Конфликт проявляется в публичных (местные СМИ, заседания думы, аккаунты в социальных сетях) выступлениях депутата, проведении акций протеста (пикеты, реже митинги), а также в постоянных депутатских запросах в адрес главы и его аппарата.

Справочная информация

1. Н-ск – промышленный город с количеством населения до 70 тысяч человек. В городе несколько промышленных предприятий, в том числе одно крупное. Выборы в местную думу прошли два года назад.

2. Глава города находится в должности первый срок, но за полтора года работы смог завоевать авторитет и уважение среди директорского корпуса местных предприятий (местный бизнес 1), аппарата администрации и небольшой части депутатов городской думы. При этом не обладает собственными финансовыми ресурсами (нет никакого бизнеса). Его работа не вызывала нареканий со стороны региональных властей (губернатор) и правоохранительных органов (силовики). Местное отделение «Единой России» (ЕР) осуществляет свою деятельность при содействии крупнейшего предприятия города и ориентировано на главу, поддерживая его проекты. У депутата регионального парламента от «Единой России» (депутат областного уровня 1), в чей округ входит Н-ск, рабочие отношения с главой. В городе небольшим тиражом выходит муниципальная газета (местные СМИ 1), аудиторией которой являются в основном пожилые люди.

3. Депутат городской думы. Является представителем оппозиционной партии. Обладает серьезным авторитетом среди депутатов гордумы. Поддерживается некоторыми предпринимателями города (местный бизнес 2), в том числе и финансово, а также местными общественниками (местные активисты), способными выходить на митинги и другие акции протеста против власти. Налажены хорошие отношения с депутатом (также от оппозиционной партии) в региональном парламенте (депутат областного уровня 2). Финансовая поддержка городских предпринимателей позволяет активно использовать местных блогеров и группы в социальных сетях (блоги и группы в сс) для размещения своих комментариев, критики и призывов к протесту. Собственных финансовых ресурсов и бизнеса нет.

4. ФПГ. Крупнейшее предприятие Н-ска, поддерживая главу, занимает относительно пассивную позицию в общественно-политической сфере. Основные задачи – экономические. Предприятие является крупнейшим налогоплательщиком в местный бюджет, что обуславливает заинтересованность в сохранении социально-экономической стабильности и развитии муниципалитета. У руководителя предприятия рабочие отношения с региональными властями (губернатор