Текст книги "Когда у вас сосут. Книга о найме и управлении фирмой"
Автор книги: Александра Фирсова
Жанр:
Менеджмент
сообщить о нарушении
Текущая страница: 3 (всего у книги 3 страниц)
Глава 5. У него ж опыта больше
Первое, на что обращает внимание каждый первый менеджер по персоналу – это опыт работы, он же бэкграунд.
Этот критерий является одним из наиболее продающих (или не продающих) в резюме кандидата и потенциального сотрудника.
Так, если кандидат работал в «Гугле», то вероятность того, что менеджер по персоналу окрестит (не видя и не слыша) такого кандидата манной небесной, почти 100 %. Правда, если не зассыт пригласить его на собеседование в свою «таксебе» компанию.
Так же как статус мужчины, который раньше встречался с Кристиной Агилерой, сильно выше мужика, который встречался с бесславной Нинкой.
Занимательно, что данный вывод формируется автоматически, еще до того, как становится известно что-либо о личностях бывших мужиков Нинки или Кристины.
Наверное, автоматическая влюбленность во все и всех, что связано с признанным авторитетом, происходит из чувства стадности, желания идти путем наименьшего сопротивления и перекладывания ответственности на все того же «авторитета».
Это избавляет от необходимости перепроверять, думать самостоятельно и нести ответственность за принятое решение, основанное на личных выводах.
Так, компания «Гугл»[11]11
Любая крупная международная и авторитетная компания, в которую мечтает попасть на работу большинство кандидатов.
[Закрыть] – крупнейшая компания в мире, ее уже признали самой-самой (современной, высокотехнологичной, богатой, у которой работают лучшие умы и т. д.), значит, каждый сотрудник, который прошел отбор в эту компанию, лучше тех, кто в эту компанию отбор не прошел и не работал там.
С Кристиной Агилерой так же. Богатая, талантливая женщина не может выбрать себе в мужики мудака. Только самого-самого, на кого стоит и другим обратить внимание. Уж раз Кристинка выделила мужика, значит, точно (!) надо брать голубчика.
При этом сотрудник в «Гугле» мог мыть полы, быть человеком на побегушках или его могли принять на работу из-за того, что он или она отсосал у начальника был очень выразителен в способах достижения цели, или потому что ему просто тупо повезло, или потому что его взяли для гендерного или расового баланса внутри отдела. Тысячи причин, о которых не знает никто, кроме некоторых сотрудников «Гугла». И менеджер по персоналу из другой компании не может знать об этих причинах, но при этом именно он делает выводы о крутости кандидата и «готооооооов, целовать песок, по которому ты ходила».
Всю информацию, которую получает человек, он пропускает через свою призму восприятия, свою реальность. И любой факт может быть окрашен в любой тон реальности и субъективности конкретно взятого человека. Поэтому менеджер по персоналу как хочет, так и красит информацию, которую получает.
Давайте рассмотрим еще несколько вариантов, как «голый факт» может быть интерпретирован кем-то, имеющим власть и рассматривающим его как основание при принятии решения или формировании вывода.
У нас есть среднестатистический одинокий 35-летний мужчина и среднестатистическая одинокая 35-летняя женщина, у которых к настоящему моменту нет своей недвижимости и отношений.
Все. Больше ничего не известно.
И если спросить: «Что вы думаете об этих людях?», то скорее всего человек предположит, что у каждого из этих людей были отношения, и т. к. они одиноки, можно предположить, что отношения у них были «таксебе». Раз к 35 годам у них нет своей недвижимости, скорее всего они финансово нестабильны, и следовательно, карьера у них также не задалась, т. е. полный провал на личном фронте и самореализации.
Раз у этих людей даже в самые молодые, сильные и амбициозные годы (считается, что это возраст до 35[12]12
Об этом можно подробно читануть в книге «Важные годы» Мэг Джэй.
[Закрыть]) не получилось достигнуть никакого значимого результата (который они могли бы продемонстрировать в виде карьеры или имущества), следовательно, в будущем (в менее перспективные годы) они тем более его не достигнут.
При этом мужчина может быть бизнесменом, вся недвижимость которого записана на его маму или детей от первого, второго, десятого… брака. А женщина, например, могла быть волонтером в Эфиопии, вернувшейся в Россию, чтобы реализовывать свои идеи и проекты на родине.
Или еще сотни вариантов, отличных от «эти люди неудачники и ничего у них не получится».
Но именно так (с высокой долей вероятности) рассуждают менеджеры по персоналу, когда кандидат не имеет в своем послужном списке опыт работы в Big 4 или крупной международной компании. Статус неудачника, плохого кандидата ставится после беглого просмотра резюме и отсутствия в нем заветных названий фирм и должностей. При этом конкретный кандидат из ООО «НЕГУГЛ» может быть идеальным для конкретного работодателя и для конкретной работы. Но об этом никто так и не узнает, потому что менеджер по персоналу отправит его в категорию «Пошел вон».
Еще одна интересная гипотетическая ситуация. Допустим, мы узнаем, что наши одинокие и не имеющие жилья 35-летние мужчина и женщина – девственники, не держащиеся никогда и ни с кем за руки и не имеющие своей недвижимости. Скорее всего выводы будут еще более суровые. Эти люди будут заклеймены как «неудачники с явными психическими отклонениями». В суровой современной реальности не иметь опыта – это еще хуже, чем иметь «плохой» опыт.
Конечно, вероятность психических отклонений в этом случае высока, но другие причины все равно могут существовать. Это может быть: одинокий образ жизни, религия, наличие принципов и убеждений, не позволяющих вступать в сексуальные отношения до свадьбы, сложности в общении, физические особенности, которые отталкивали людей. Тоже сотни вариантов, о которых люди не думают и не рассматривают, ориентируясь на «статистическую» вероятность.
Получается, что любое решение принимается на основании реальности того, кто принимает это решение, «интерпретируя» факты так, как позволяет ему его уровень сознания и ума или их отсутствие.
И тогда получается занимательный вывод: сам по себе опыт ни о чем нам не говорит. Особенно если пропускать его через чужую реальность и интерпретировать так, как получится. Скорее информация об опыте в некотором смысле мешает, потому что дает скудный объем информации, на которой потом строятся догадки и безосновательные теории.
И было бы совершенно плевать, если бы результаты от принятия тех или иных догадок и теорий влияли на жизнь самого менеджера по персоналу. Но от его решений в том числе зависит эффективность бизнеса, процессов, рентабельность, жизни людей, в конце концов, непростительная «ошибка» которых заключается в том, что они не работали в «жирной» компании и не трахались до этого с Кристиной Агилерой.
Тем не менее спросите самых именитых и опытных менеджеров по персоналу (например, Алена Владимирская[13]13
Один из самых именитых HR-ов в России.
[Закрыть] не раз говорила об этом в своих интервью) о том, как нанимать сотрудника и проводить собеседование. И он ответит вам: «Спросите о его опыте».
Весь фокус внимания у менеджеров по персоналу направлен на опыт. Опыт при просмотре резюме и на опыт при проведении собеседования. И у кого жопыт больше и лучше, тот «хороший кандидат». У кого с жопытом проблемы, у того плюс одна проблема.
И так же, как в отношениях, отсутствие или наличие опыта сами по себе ничего не говорят, так и при приеме на работу (для интеллектуального труда) наличие или отсутствие опыта как факта – это тоже бессмысленная информация.
Но именно на нее все (почти) менеджеры по персоналу и руководители обращают внимания. А менеджеры по персоналу на это обращают внимание аж 20 секунд (столько в среднем тратит среднестатистический менеджер по персоналу) на первичный просмотр резюме.
20 секунд! Давайте еще раз. ДВАДЦАТЬ сука СЕКУНД, чтобы определить, подходит кандидат или нет на вакансию, про которую зачастую сам кандидат больше понимает, чем менеджер по персоналу.
Но при этом задача, каким цветом накрасить ногти на руках или какое платье надеть – решается все тем же менеджером из hr-отдела не так-то быстро.
С другой стороны, очевидно, что у менеджера по персоналу опытный глаз-рентген, да и бабка-предсказательница по папиной линии.
И я, как и большинство, тоже считаю пидорасами менеджеров по персоналу, наделенными властью карать и миловать, но в то же время понимаю, что они делают так не только потому что плохие, кривые, тупые или другое оскорбляющее прилагательное. А потому что:
1) всех все устраивает, а главное, что устраивает собственника, который всю эту девушку платит и танцует;
2) менеджер пришел в чужую работающую систему, которую он не может изменить в одиночку без команды и ресурсов. Если он, конечно, не Халк, Капитан Америка, Суперженщина или кто-то из этих ребят со способностями супергероя;
3) проявлять рвение и что-то менять – это опасная стратегия, потому что в российском менеджменте «инициатива наказуема». И если вдруг повезет, и инициатива выгорит, то заслугу чаще всего забирает начальник. А если не повезет, то каждый, кто может, выебет инициатора будет инициатору до конца дней работы в компании припоминать, как он неудачно предложил инициативу;
4) огромный объем работы (до 2000 откликов на 1 вакансию), а зачастую в работе от 4 до 10 вакансий у одного менеджера по персоналу. И это не беря в расчет, что менеджеров по персоналу могут параллельно обязывать заниматься адаптацией, реализацией проектов, внедрением системы обучения, проводить тренинги и т. д.;
5) есть требования к KPI, при несоответствии которым начальник отдела персонала напихает «полнужопуогурцов» своим менеджерам, поэтому все делается быстро, эффективно и на бумаге;
6) нет четких требований и выстроенных взаимодействий при появлении запроса на поиск того или иного человека. Самостоятельно это все продумать менеджер по персоналу объективно просто не может.
Какой ужас! Почему это не работает? Но у меня встречный вопрос. Почему это ДОЛЖНО работать? Вы же не ожидаете, что, сложив всякие платы, микросхемы на стекло, вы получите айфон? Так почему при намешивании инструментов из менеджмента в отсутствие системного упорядочивания происходящих внутри фирмы процессов должно получиться что-то не уебищное?
Не должно и закономерно не получается нормального результата при бессистемной работе с инструментами, прикрытыми псевдопоказателями и псевдорезультатами.
У меня есть гипотеза, что такой подход и фокус на прошлый опыт – это всего лишь историческая «привычка», которая сложилась в эпоху физического труда.
Когда на первый план выходили навыки рутинного труда и умения делать какой-то один вид операции или работы. В Средневековье число ремесел (вакансий) и требований к ним было сильно меньше, чем в день, когда вы читаете эту книгу.
И если феодал искал конюха, то речь шла о конюхе, блять. Человеке, который должен был следить за лошадьми, носить сено, кормить, мыть, поить, седлать и подковывать коней. Вне зависимости от того, какому феодалу нужен был конюх, это всегда был один и тот же функционал.
Не было никакой вероятности и требований, чтобы искомый конюх должен еще уметь делать массаж простаты, уметь составлять икебаны, врачевать и владеть техникой летающих мечей.
Сравните с тем, что происходит сейчас с требованиями к работе?
Секретарь, офис-менеджер, бизнес-ассистент, помощник руководителя. И речь может идти в равной степени как о функционале: «Добрый день, чем могу вам помочь?» во всех случаях, так и о кросс-функциональности «бухгалтера, финансиста, менеджера по закупкам, любовницы, баристы, камердинера…» в каждом отдельном случае.
То есть бэкграунд (он же опыт) позволял при ограниченном количестве вакансий быстро ориентироваться в кандидатах и принимать правильные решения. Это работало при отсутствии опыта работы с инструкциями, незнании основ организации бизнес-процессов и работе, связанной с физическим трудом.
Для интеллектуальной деятельности жопыт бэкграунд – это не эффективный критерий. Восхвалять и ориентироваться сегодня на «он же парень Кристины Агилеры» – это использовать эффективный подход Средневековья.
Але, на дворе 2020-й!
Глава 6. Хард-скиллы, или что ты умеешь, тварь?
Хард-скиллы – профессиональные навыки, которым можно научиться за определенное количество времени. Время на обучение зависит от сложности изучаемого материала. Для этого нужно усвоить знания, инструкции, а качество усваивания информации можно проверить с помощью экзамена, теста и т. д.
Классическими примерами хард-скиллов являются: вождение тачки, знание иностранных языков, знание бух. учета, программ и т. д.
То есть это практические знания, которые необходимы для решения поставленных на работе задач.
С одной стороны, для интеллектуального труда хард-скиллы важны, но с другой стороны, их отсутствие не говорит о том, что кандидат не научится, не сможет или что он не подходит на конкретно эту работу.
Скорее всего требование со стороны фирмы к хард-скиллам по каждой работе продиктовано желанием сэкономить время на обучении и адаптации сотрудника.
При этом большинство задач может быть выполнено уже после изучения понятной инструкции и повторения операции некоторое количества раз.
Безусловно, если речь идет о навыках полета в космос, управления самолетами, подлодками или зенитно-ракетным комплексом, то да, обучение внутри «компании» затратное с финансовой и с временной точки зрения, плюс добавляются риски по пригодности (которые можно снизить, беря только тех, кто уже прошел испытания, получил диплом, сдал экзамены и т. д.).
Большая часть хард-скиллов внутри компании не требует специальных условий для обучения и вполне по силам среднестатистическому сотруднику (если инструкции и регламенты написаны не жопой грамотно, а сотрудник не полный долбоеб). К таким скиллам можно отнести работу с первичной документацией, проектный менеджмент, заказ сырья и материалов и т. д.
В качестве бонуса для компании может служить тот факт, что без скиллов можно взять более «дешевого» и в будущем более преданного интересам компании специалиста. Что в длинную выгоднее и стратегически обоснованнее при прочих равных условиях. Правда, с учетом того, что над таким человеком не будет происходить профессионального изнасилования.
Есть теория 10 000 часов, в рамках которой говорится, что человек становится суперэкспертом, после того как поработает в теме 10 000 часов (это около 5 лет). Компания разорится, если будет каждого растить до такого уровня с 0. Все-таки речь не идет об альтруистической деятельности. Но и не каждая деятельность внутри фирмы требует от сотрудника суперэкспертности. И не для каждой ошибка имеет одинаковую стоимость.
Вряд ли вы заметите разницу в том, что бухгалтер на клиент-банке с опытом два года менее экспертен по сравнению с бухгалтером на клиент-банке с опытом работы десять лет.
Кроме того, я думаю, что не вызывает сомнения, что есть навыки, обучиться которым можно достаточно быстро (первичка, заказ канцелярии, подготовка к совещаниям…и т. д.).
Мхатовская пауза.
Замечаете что-то общее?
Речь идет о рутинном функционале и регламентах работы с уже описанными бизнес-процессами. В этом случае задача кандидата – включить мозги и прочитать документ, а дальше начать практиковаться. Пару раз будут ошибки, но с каждой новой выполненной операцией результат будет улучшаться.
Однако следует учитывать несколько моментов:
1) кандидат, которого принимает компания на подобных условиях должен точно смочь обучиться, т. е. хотеть и сделать, а не попробовал, бросил, дайте мотивации, непонятно и т. д.;
2) есть четкое и обоснованное понимание, почему данный сотрудник справится с функционалом и за счет каких качеств сможет достигнуть результата;
3) подобное решение должно быть рассчитано и экономически выгодно;
4) процесс обучения и адаптации должен быть прозрачным и эффективным. Говоря об эффективности, я подразумеваю, что новый сотрудник имеет доступ к систематически разложенным и понятным учебным материалам, инструкциям и т. д., знает, к кому обратиться за помощью, его работу проверяют и дают качественную обратную связь (не в формате «Что ты мне принес, мудак» или «Как же ты заебал», а в коучинговом: «Это ты сделал хорошо. И это тоже, а вот тут можно было бы…»);
5) успеваемость и результативность сотрудника отслеживается и собирается статистика. Все ресурсы (время, деньги, люди и т. д.), потраченные на ввод его в эксплуатацию адаптацию и обучение, учитываются и отражаются в отчете и сравнительном анализе по каждому такому сотруднику (с выводами по итогам работы такого сотрудника, результаты, стоимость, план/факт).
При принятии решения в пользу сотрудника, не имеющего хард-скиллов, очень важно не уходить в крайность, которую я достаточно часто наблюдала в крупных и мелких компаниях.
А именно использование дешевой рабочей силы как пушечного мяса.
Это позорная практика привлечения вчерашних студентов или людей, попавших в сложную ситуацию, из которых выжимают все соки (они работают по 20 часов в день, на них сваливают большое количество разноплановых задач: от рутинных – найти иголку в стогу сена, до креативных – сделать все красиво, к ним неуважительно относятся, оскорбляют и обесценивают их работу и платят меньше, чем в среднем по рынку). Опыт показывает, что люди терпят какое-то время, чтобы потом уйти на более оплачиваемую и адекватную работу, без какой бы то ни было лояльности к тому, кто их всему научил.
И все бы ничего, кроме плохой репутации, огромного количества негативных отзывов, отсутствия постоянной команды, регулярного хейта и пожеланий сдохнуть мучительной смертью собственнику и всему начальству. Но в целом, такая стратегия найма существует и зачастую приправляется баснями про дримтим, совместными посиделками, бесплатной пиццей и разговорами про кейсы, тесное знакомство с великими людьми и обсуждением хуллиарда прочитанных книг начальником или самым главным.
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «ЛитРес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.
