Текст книги "Когда у вас сосут. Книга о найме и управлении фирмой"

Автор книги: Александра Фирсова

сообщить о нарушении

Текущая страница: 1 (всего у книги 3 страниц)

Данная книга представляет собой антиклассический подход к вопросам управления фирмой и решению задачи найма с точки зрения логики, системы и выгоды, а не всей той ебанины, которая сформировалась сама по себе и существует в пространстве вопреки всякому здравому смыслу.

Осторожно!

В книге 8 раз употребляется выражение «на хер», 23 раза слово «уебищный» и 77 раз «нам пиздец». Данная терминология используется исключительно с целью более глубокого погружения читателя в тему исследования и лучшего понимания предлагаемого автором подхода к управлению фирмой и, как следствие, решению задачи найма персонала.

И да, безусловно, автор осознает, что огромным минусом книги и приведенных размышлений является тот факт, что все это было написано и опубликовано бабой женщиной.

Что с этим делать, автор пока не придумал, но обещал заняться сразу после выплаты ипотеки, путешествия в Португалию и тренинга по оральным ласкам (нет).

С уважением,

Александра Фирсова, экономист.

Не такой умный, как Карл Маркс, и не такой целеустремленный в карьере, как тетя Сара.

Предисловие

Март-2020 выдался богатым на события в мире. Россия в большинстве своем на этом празднике хаоса стала рекордсменом по управленческим решениям.

Неожиданно (сарказм) огромная волна подняла на поверхность прекрасного озера с лилиями неприглядные проблемы. И оказалось, что под девственной и прекрасной картинкой из лилий и спокойной гладью озера кучи мусора и хлама.

Особенно интересны всплывшие проблемы, происходящие внутри фирм. После того как всех загнали на удаленную работу и выслали в отпуска, неожиданно (снова сарказм) выяснилось, что:

1) оказывается (чудеса!), можно много в каких отраслях и сферах работать удаленно и вообще не тратиться на аренду офиса, ну или как минимум существенно сократить эту статью расходов;

2) от того, что большая часть сотрудников ушла в оплачиваемый за счет работодателя «отпуск», дела в фирме не очень-то изменились, ну или как минимум корреляция не очевидна (объемы продаж, процессы, число факапов и т. д.).

И тут риторический вопрос: «Зачем держать всех, когда можно только тех, кто влияет на доход фирмы?»

1. Контролировать работу и производительность сотрудников на удаленке сложно, особенно тех, кто искренне считает, что раз глава государства сказал, что «всех в отпуск», значит, он в отпуске и ложил клал он на проблемы и задачи начальства, собственника фирмы и вообще на будущее самой фирмы.

2. Лояльность и корпоративная культура для многих фирм и сотрудников такие же пустые слова, как и в некоторых государствах слова: «свобода слова», «права человека» и «демократия».

Многие сотрудники восприняли как личную обиду сокращение заработной платы и уменьшение ништяков со стороны компании (бесплатные обеды, йога, фитнес, спортзал, тимбилдинги, печеньки, кофе и т. д.) и приняли решение меньше работать, а то и вообще не работать, насколько это возможно в сложившихся обстоятельствах. Во многом это стало реальным благодаря тому, что отслеживать динамику и контролировать качество работы сотрудников в некоторых сферах и видах бизнеса сложно, почти как победить дракона или найти нужное яйцо.

Продолжать этот список можно долго.

Важно другое. Получается, что вроде как все в одной лодке, внутри которой обнаружилась пробоина (угроза существованию выручки, стабильности фирмы и т. д.), но при этом дыру заделывает и гребет к берегу только собственник бизнеса.

А сотрудники или под антидепрессантами, или находятся в иллюзии, что это не их дело и «прилетит вдруг волшебник в голубом вертолете…» и сделает именно для них все заебись.

Кризисная ситуация обнажила глобальную проблему в отношениях между собственником и сотрудниками фирмы и, следовательно, неэффективность существующей системы найма и управления. Ведь если данная система подбирает (вне зависимости от размеров фирмы и ее специфики) людей, которые не вовлечены, не эффективны, не производительны и ни хрена не способствуют увеличению выручки фирмы, то это плохие сотрудники, которые были наняты плохой системой и плохими менеджерами, и это плохое решение собственника – оставлять все как есть.

Спешу уменьшить пыл работодателей, которые, возможно, фантазируют о том, что сейчас начнется эпоха и рынок работодателя и за тарелку с рисом можно будет найти крутого специалиста.

Единственное, что изменится – это стоимость поиска такого кандидата. Она вырастет. Искать бриллиант в стоге сена станет трудней. И чем крупнее компания, тем сложнее это будет сделать. Кроме того, есть гипотеза, что вероятность реального участия в этом поиске собственника, и следовательно, подбор того самого идеального кандидата, прямо пропорциональна численности людей внутри фирмы.

В свою очередь, повышение стоимости поиска и привлечения правильного кандидата, увеличение времени на его поиски, рост числа ошибок в найме приведут к ухудшению финансового состояния фирмы, что в условиях и просто отсутствия экономического роста было так себе новостью, а свете глобального пиздеца – это для многих уже перспективы Шарика.

Именно поэтому многие фирмы ждет веселая каруселька (поиск, отбор, наем, адаптация – херовый кандидат – поиск…), длительность которой зависит от имеющихся у нее ресурсов. Кому-то повезет меньше и сразу.

Что же делать, спросите вы?

Менять подход к управлению фирмой и решению задачи с наймом персонала. Относиться к этой задаче не как к второстепенной и не связанной в единую систему с деятельностью фирмы, а как к подзадаче управления фирмой в рамках стратегического планирования развития бизнеса.

Данная книга представляет собой работу, опирающуюся во многом на науку неокономику. Предлагаемый подход и решение, на мой взгляд, позволяют комплексно взглянуть на вопрос найма и управление бизнесом, а также вопрос целесообразности оптимизации бизнес-процессов внутри фирмы.

Я искренне надеюсь, что выводы, к которым я пришла, будут полезны как действующим собственникам бизнеса, так и сотрудникам, планирующим или ищущим своего идеального работодателя.

И хотя это неправильная книга, в которой я не рассказываю о своем опыте работы и проведении макроэкономических исследований для правительства государства на букву «К», исследований для крупных российских компаний (с ярдовыми оборотами в рублях и долларах США) на буквы «Ф», «Э», снова «Ф» и еще одну «Ф», остается поверить и допустить микровероятность, что вдруг все, что написано в этой книге, имеет здравый смысл.

Ведь как завещал великий инквизитор статистики Нассим Талеб, если вы никогда не видели «черного лебедя» – это не означает, что его не существует.

Так и со здравым смыслом в построении системы управления бизнесом у женщин.

Рецензии на книгу[1]1
  Данные отзывы и цитаты из рецензий представляют собой вымысел. Любые совпадения со словами и реальными людьми – чистая, совершенная, абсолютная и случайная случайность, за которую автор ответственности не несет


[Закрыть]

Это потрясающая книга, перевернувшая весь мой мир. Перенастроив всего лишь процессы, я добился в моей компании роста всех важных для меня показателей.

Бизнесмен Олег Деринаска

Аутентичный и комплексный подход, описанный в этой книге, мы уже начали внедрять на нашем главном предприятии. Данную книгу сделали обязательной для топ-менеджеров нашего холдинга.

Меценат, завсегдатай списка «Форбс» Сергей Ганицкий

Эта книга перевернула все мое сознание и подход к бизнесу. Наша компания очень высокотехнологичная, я тем не менее поражен, как рекомендации, данные в книге, позволили нам прирасти в выручке только за счет внутренней эффективности.

Уважаемый член российского топ-менеджмента Игорь Сесин.

Искренне завидую тем читателям, которым еще только предстоит погрузиться.

Я погрузился и всем советую погрузиться, чтобы не быть непогруженными в тему, в которую каждому сегодня надо погрузиться и быть погруженными по самые погруженности.

Заслуженный предприниматель и деятель Виталий Гличко

Потрясающе смешная и искрометная книга про (никогда не думал, что так скажу) экономику.

Тот, чье имя нельзя писать, произносить вслух, не падая ниц, и без холуйской дрожи в голосе

Словарь

На хер – экономически нецелесообразное действие, ведущее к снижению эффективности и потере ресурсов (времени, финансов, человеко-часов).

Вот теперь я все понял – обозначение причины, повлекшей потери, или имени исполнителя, из-за которого реализовался негативный сценарий.

Уебан – человек, который не выполнил поставленные задачи в срок.

Кристина Агилера – авторитет, лучшая на рынке компания, пользующаяся всеобщим уважением, имеющая бесконечно длинный лист из потенциальных инвесторов, друзей, коллег, приятелей и т. д.

Уебищный – плохо организованный и затратный подход с точки зрения ресурсов (денег, времени, человеко-часов).

Крутой мужик – эксперт, профессионал своего дела.

Полнажопаогурцов – критика, направленная в адрес неэффективной работы сотрудника. Часто с постановкой большого количества новых задач и демонстрации никчемности сотрудника на глазах у коллег.

Пиздецкий – максимально высокий уровень чего-либо.

Пидорасы – люди, которых начальство считает виновными в каком-либо провале или факапе внутри фирмы.

Самый главный – человек, который принимает решение и максимально доступен для рядового сотрудника (это может быть директор департамента, ген. директор или собственник, в зависимости от размера фирмы).

«Жирная» компания – крупный и известный на рынке игрок в любой отрасли.

Делать все по фэншую – в соответствии с лучшими практиками, регламентами и/или инструкциями.

Пиздецки важно – критически важный параметр или условие, от которого зависит эффективность проделанных действий или конечный результат.

Нотации-херации – пренебрежительное название нотаций для описания бизнес-процессов компании.

АХУЕННОМОДНАЯ и крутая международная компания – любая крупная компания с развитым бюрократическим аппаратом, высоким годовым оборотом и пользующаяся модной терминологией для оценки эффективности своей работы.

Раз-два-три – повтори – рутинная, повторяющаяся деятельность.

Нам пиздец – аврально-опытная деятельность, подразумевающая постоянное решение проблем, не прогнозируемых и связанных с деятельностью фирмы.

Стройка века – построение новых рутин, оптимизация бизнес-процессов с целью увеличения эффективности взаимодействия между членами фирмы и, как следствие, достижения целей собственника.

Козел отпущения – человек, на которого спихнули задачу, находящуюся вне его компетенций, но за которую именно он получит «полнужопуогурцов».

Таксебе – оценка выполнения задачи, которая по факту выполнена, а по сути представляет собой молочный коктейль из говна и палок.

Хуй его маму знает как – практически нерешаемая задача и не имеющая какого-либо опыта решения.

Ебанина – событие или ситуация, которую невозможно было спрогнозировать и вызывающая у человека сильные пиковые реакции (страх, возмущение, ужас, повышение уровня адреналина и т. д.).

Заебись – наилучшее решение, удовлетворяющее всем параметрам запроса или проблемы всех участников, вовлеченных в решение.

Операция – действие или совокупность действий для достижения цели и решения поставленных задач внутри фирмы.

Ништяки – условия трудовой деятельности и занимаемой должности, удовлетворяющие самым изысканным потребностям и желаниям (квартальные, годовые бонусы, корпоративный транспорт, обеды в лучших ресторанах, перелет бизнес-классом, тимбилдинги за границей, проживание в 4– и 5-звездочных гостиницах мира и т. д.).

Проебал – смещение фокуса внимания со стратегически важного процесса или параметра управления фирмой.

Долбоеб – глупый и неэффективный сотрудник.

Ебашить – создавать вид какой-либо полезной деятельности, привлекая к работе дополнительных сотрудников и инициируя дополнительные активности, с целью решить вопрос с образовавшейся ебаниной и повысить свою значимость перед самым главным.

Проектант – это человек, обладающий личностными качествами, позволяющими, с одной стороны, оптимизировать ебанину, а с другой стороны, комплексно видеть систему взаимодействий внутри фирмы, с учетом важных для каждой конкретной фирмы параметров.

Пять столиков – объем оборотов фирмы, количество и сложность бизнес-процессов, численность персонала и т. д., позволяющие собственнику управлять фирмой в режиме «нам пиздец» без угрозы существования бизнесу (в короткой перспективе).

Часть первая. Наем – вершина айсберга в управлении фирмой

Глава 1. Как это было

Как меня учили на курсах ораторского мастерства и самопрезентации, очень важно при выступлении и донесении информации помнить три аксиомы:

1. Люди тупые. Вся информация должна быть подана максимально просто (мне сложно спорить с профессионалами, хотя такая формулировка и оскорбляет мои нежные читательские чувства и обнажает необходимость похода к психотерапевту).

2. Сначала нужно дать тезис, а потом его раскрыть.

3. В конце главы делать вывод, который не противоречит тезису.

3[2]2
  Очень тонка шутка.


[Закрыть]. Всегда помнить, что люди тупые.

Существующие бизнес-процессы найма и адаптации в фирмах зачастую оторваны от потребностей бизнеса. Решение о найме и выстраивании этих процессов принимается на основании прошлого опыта, звездного бэкграунда, размазывания ответственности за ошибки найма и способности к ясновидению у менеджеров по персоналу. Не удивительно, что эти процессы сегодня такие уебищные и неэффективные.

Моя гипотеза и антиклассический подход основываются на том, что наем персонала невозможно рассматривать отдельно от бизнеса. Жонглируя инструментами (даже эффективными), добиться магического эффекта не получается. Именно поэтому важно сначала понять ограничения рынка, затем спроектировать систему и только потом, после постановки целей, задач и понимания рамок, применять те или иные (с учетом имеющихся условий и ограничений) инструменты менеджмента и найма персонала.

Сейчас процесс взаимодействия между персоналом и нуждами бизнеса разрознен, и связки между наймом персонала и системой бизнеса не существует или она очень здорово прячется. Именно поэтому, на мой взгляд, данный процесс неэффективен и приводит к дополнительным тратам на наем, адаптацию, к перекладыванию ответственности за принятие решений, необходимости в дополнительной мотивации немотивированных и нежеланию работать на благо общей с бизнесом цели. И если раньше собственники бизнеса отмахивались от проблем с персоналом и управлением, то 2020 год заставил усомниться в достаточности финансового жирка.

Чтобы понять, где именно проблемы в бизнес-процессах, связанные с наймом и управлением фирмой, давайте их детальнее рассмотрим и разберем подробнее каждый этап и инструмент.

Как правило, потребность в найме возникает или по причине освободившегося места (когда старый вассал умер или сбежал), или ввиду увеличения объема работ, с которым имеющимися ресурсами справиться невозможно.

Увеличение штата по причине того, что у кого-то близкие, сексуальные или родственные связи, мы не рассматриваем. Как минимум в данной книге.

Безусловно, существует и четвертый вариант, когда принимается решение о найме сотрудника. Речь о помешательстве и о возможности масштабирования, которое произойдет когда-нибудь завтра. Именно для этого уже сегодня нужно найти человека, отдел, команду, чтобы…

Данную причину, в целом, можно отнести к увеличению объема работ (пусть и в фантазии), поэтому ее рассматривать отдельно не имеет смысла.

Итак, после того как потребность в найме была озвучена и одобрена начальством внутри отдела, наверх к самому главному (насколько этот «наверх» возможен) отправляется запрос на одобрение поиска нового вассала.

Если этот процесс регламентирован (штатным расписанием, утвержденным бюджетом и т. д.), то задача «Найди во что бы то ни стало» попадает сразу в руки менеджера по персоналу, минуя одобрение самого главного. И менеджер по персоналу начинает поиск.

Чем больше организация, тем больше процессов и времени требуется на одобрение, если оно не было согласовано или запланировано ранее.

Как только вопрос с одобрением решен (не важно, как это произошло: по проверенному сценарию или после убийства дракона и спасения пятерых девственниц с гномами), менеджер по персоналу получает установку от руководителя о том, кто ему нужен.

Качество установки напрямую зависит от личности руководителя или же ответственного лица, принимающего решение на втором этапе отбора. Кроме того, на качество запроса вакансии влияет наличие или отсутствия все тех же регламентов внутри компании (описание профиля вакансии, кандидата и т. д.).

Установка менеджеру по персоналу может прилететь как: «Нужен продажник. Любой, главное – не мудак», так и заполненная по всем правилам бумажка с подробным описанием профиля вакансии (где только лучшие образовательные пансионаты, лига плюща или подорожника, только красно-бордовый диплом, знание английского на уровне «Бог» и разговорный «мандарин»[3]3
  Имеется в виду китайский, данный термин «мандарин» действительно в таком виде встречается в описании и требованиях к вакансиям на российском рынке труда.


[Закрыть], опыт работы у Кристины Агилеры и т. д.).

Со столь «глубокими» знаниями (сарказм) о профиле кандидата менеджер по персоналу отправляется на поиски нужной кандидатуры.

Важно, менеджер по персоналу зачастую не имеет представления о том, кто именно, на какую конкретно работу, под какие задачи нужен человек и какова степень важности для данной вакансии каждого заявленного критерия. При этом именно он (менеджер по персоналу) выступает в роли решателя судеб и фильтра, через который проходят отбор кандидаты.

Нет, разумеется, наверняка где-то во Вселенной есть менеджеры по персоналу, которые делают все по фэншую, и в их существование остается только верить.

В подавляющем большинстве процесс найма сегодня представлен в двух вариантах, каждый из которых состоит из нескольких этапов.

Вариант первый:

Вариант второй:

Прослойку с ассесментом могут позволить себе или очень «жирные» компании, или компании, стремящиеся к снижению ошибки найма, ввиду специфики бизнеса. Я встречала ее в консалтинге.

Не важно, осуществляет поиск персонала агентство со стороны или штатный сотрудник. В подавляющем большинстве отрыв от существующего бизнеса сильнее при работе компании с агентствами со стороны (рекрутинговые агентства, аутсорсинг, фриланс и т. д.).

Уже на этапе анализа рабочих схем найма становится понятно, что от качества первичного отбора напрямую зависит качество принятого сотрудника и его оффер.

Первичный отбор бывает всего трех типов (хотя, возможно, вы знаете кого-то, кто слышал про компанию, в которой есть четвертый, эффективный тип первичного отбора). Итак, виды первичного отбора:

1. Классика (наиболее частотный).

Когда кандидат отправляет отклик или резюме на понравившуюся вакансию. Менеджер по персоналу просматривает все отклики на вакансию и резюме кандидатов, классифицируя их на: «Пошел вон» или «Дам тебе шанс».

2. Тестирование.

Когда в качестве первого шага кандидату предлагается (на добровольно-обязательных началах) пройти тест (от бесплатного КОТа[4]4
  КОТ – краткий ориентировочный, отборочный тест с ответами. Опросник диагностики интеллекта.


[Закрыть] до какого-нибудь заморского и модного JobEQ[5]5
  Метапрограммная оценка мотивации и поведения людей.


[Закрыть]). И на основании результатов теста принимается решение о переходе кандидата на следующий этап отбора.

Встречается такой вариант реже. Во многом из-за стоимости и потому, что мало кто из руководителей (а менеджер по персоналу, как мы помним, зачастую вообще не в курсе специфики работы того, кого он ищет) понимает, что именно данным тестированием он планирует выяснить.

Как правило, подобные тестирования применяются, когда руководитель (или даже менеджер по персоналу) системно мыслит и четко понимает, кто ему нужен, под какие задачи и что именно необходимо проверить данным тестированием. Хотя, безусловно, встречаются позеры-модники, которые таким способом стараются добавить своей компании звездности или освоить имеющиеся в бюджете средства без привязки к экономической целесообразности данного мероприятия.

3. Все подряд.

Это может быть как часть стратегии фирмы и подбора персонала, так и безвыходная ситуация, когда сотрудник нужен, но претендентов на руку и сердце ужасной принцессы ни хрена нет к желающим есть вопросики.

Вне зависимости от типа первичного отбора каждому кандидату, успешно прошедшему первый этап, менеджер по персоналу отправляет приглашение на собеседование (или ассесмент, если это происходит в рамках второго варианта).

Суть первичного отбора заключается в просеивании верхней воронки из множества кандидатов с целью уменьшения их числа до такого, с которым может быть установлен прямой контакт со стороны менеджера по персоналу (ввиду ограниченности его рабочих человеко-часов).

Безусловно, разумность данного этапа очевидна. Тем не менее эффективность и организация данного бизнес-процесса опять же вызывает вопросики к объективности и адекватности того, на что обращается внимание менеджерами по персоналу при проведении первичного отбора.

Это важно, т. к. от качества данного этапа зависит, кто в итоге будет допущен к зарплате и задачам фирмы. Возможно, вы будете удивлены, но каждый, казалось бы, разумный критерий отбора работает против фирмы, против кандидата и против здравого смысла. Это нужно понимать, т. к. разрешая в своей фирме существовать уебищному процессу, не стоит удивляться, что в компанию приходят или редкостные мудаки, или кандидаты, мечтающие сбежать оттуда до окончания их испытательного срока.

После того как число желающих кандидатов было сокращено, опираясь на высокотехнологичную методику (уходящую своими корнями аж к Древнему Риму и гладиаторским боям), кандидаты, получившие нужный «палец», получают доступ к следующему этапу – «Собеседование».

Процесс собеседования тоже имеет несколько вариантов:

1. Классика-классика – когда менеджер по персоналу задает кандидату вопросы (часто тупые). В случае, если кандидат выдает разумные (с точки зрения менеджера по персоналу) ответы, то его приглашают на беседу с руководителем отдела. На этом он считает свою задачу выполненной, и ему остается только молиться, чтобы кандидат принял оффер и вышел на работу.

Менеджера по персоналу с его подходом можно понять. Он загружен по самые гланды (размещение вакансии, просмотр откликов, прозвон, собеседование, бумажки и т. д.), не погружен в детали, не является (да и не должен!) экспертом, и его достаточно сложно контролировать за «допуск» плохих кандидатов на собеседование с руководителем отдела. При этом менеджер по персоналу раздувается от собственной важности из-за наличия у него власти классифицировать кандидатов на: «Пошел вон» или «Дам тебе шанс».

Как правило, еще перед собеседованием менеджер по персоналу уже принял решение, что кандидат нормальный (других он приглашает только от безысходности). Впечатление и ожидания менеджера по персоналу сложились при просмотре структуры резюме кандидата, опыта работы, описания обязанностей, крутости университета и т. д.

Причем чем больше менеджер по персоналу уважает вуз кандидата, бывшего работодателя, способ оформления резюме, тем выше у кандидата шансы пройти первичный отбор. А т. к. у менеджера по персоналу есть свои KPI и показатели эффективности (чаще всего связанные с выполнением плана по найму), то его задача – как можно быстрее закрыть образовавшуюся вакансию и подписать с кандидатом оффер. Кто это будет – плевать, главное – выполнить план месяца, квартала, года, чтобы вышестоящий начальник на очередном собрании не напихал ему «полнужопуогурцов».

2. Ассесмент – когда успешно прошедшие первый этап кандидаты получают задание в виде кейса или деловой игры. В процессе выполнения заданий за кандидатами зорко следит суперкоманда крутых специалистов (иногда даже с видеосъемкой). Эти люди подмечают все мелочи: как именно вы сказали, что вы сказали, какие аргументы вы привели, чесали ли вы пах, голову или нос в процессе принятия решения. Одним словом – все! И на основании собранных данных по каждому кандидату собирается психологический портрет и даются рекомендации.

С одной стороны, это хороший и эффективный способ. С другой стороны, многие кандидаты испытывают стресс и ведут себя более скованно, чем в обычной рабочей обстановке. И, как говорил мой учитель, нет такой идеи и инструмента, который нельзя было бы испортить или использовать не по назначению.

Кстати, классик Крылов говорил о том же. Поэтому эффективность данного подхода прямо пропорциональна качеству поставленной задачи отбора.

Ну и из минусов, безусловно, это стоимость команды спец. агентов и возможности масштабирования ввиду ограниченности человеческих ресурсов (требования к экспертности команды, знания методики и т. д.).

3. Массовое собеседование – приглашение толпы кандидатов (зачастую всех, кто откликнулся, согласился и смог дойти), для которых проводится шоу с рассказом о потрясающей вакансии, компании и начальнике. Кроме того, ведущий шоу отвечает на возникающие у кандидатов вопросы и превращает каждый из них (с помощью только рта) в выгодный оффер и преимущество для кандидатов.

Зачастую на таких вечеринках каждому кандидату дается возможность проявить себя и продемонстрировать уровень своей звездности перед потенциальным работодателем. Таким образом искусственно создается ажиотаж, и кандидатов побуждают включаться в соперничество.

Этот способ взаимодействия выбирается часто с целью экономии времени руководителя отдела (один раз, но для всех). Смысла проводить шоу менеджеру по персоналу нет, так как он не погружен в процессы и не умеет сочно рассказывать о выпавшем на долю каждого приглашенного кандидата счастье быть в этой комнате. Пришедших кандидатов надо брать тепленькими, т. к. больше они в эту шарашкину контору не придут, следовательно, из встречи нужно выжать максимум. А именно: 1) понять, кто бриллиант, а кто мудак и 2) влюбить в себя бриллианты.

Именно поэтому вести шоу приглашается очень харизматичный и знающий о вакансии и компании человек, хороший психолог и наблюдатель. Он играет с кандидатами, манипулируя ими, стараясь получить нужные ему реакции и действия.

В России массовые собеседования чаще всего пугают кандидатов, и они отказываются от них уже на этапе прозвона. Особенно пугаются кандидаты из регионов (почему-то это сразу ассоциируется с сектой или сетевым маркетингом). Опытные кандидаты (эксперты в своем деле) либо сразу уходят с подобных зрелищ, либо относятся к ним с большой долей скептицизма. Хотя никто не застрахован от попадания в сети чаровницы или чаровника, который ведет массовое собеседование. Бывают действительно сексуальные харизматичные ведущие, которые обещают золотые горы амбициозные проекты, перспективы и работу в крутой команде. Что на деле представляется жалким подобием обещаний.

Собеседование, в свою очередь, состоит из двух или трех частей (в зависимости от степени бюрократизма в компании).

Кандидаты, вне зависимости от того, как именно проходило собеседование (классика-классика, ассесмент, поиск бриллиантов), после беседы с менеджером по персоналу отправляются на аудиенцию к сюзерену руководителю, где (наконец-то) обсуждают, какие конкретно задачи необходимо будет решать, список обязанностей, сколько денег готовы платить и есть ли у Шарика перспективы[6]6
  Отсылка к анекдоту про перспективы у Шарика.


[Закрыть].

Руководитель отдела задает кандидату точечные вопросы, пытаясь понять, насколько кандидат готов к работе и может выполнять нужный функционал. Большая часть руководителей делают акцент на навыках и компетенциях кандидата, его опыте, полагая, что более опытный кандидат с максимально полным списком нужных компетенций – идеальный вариант, требующий минимум внимания начальника и времени для адаптации. Хотя для кандидата такие расспросы скорее должны стать звоночком о том, что надо делать ноги, потому что менеджмент в такой компании уебищный (что будет подробно описано в третьей главе).

Если коэффициент бюрократичности пиздецки высокий, то кандидата после одобрения руководителем отправляют на самый верх, на одобрение беседу с самым главным.

Забавно, но стоимость рабочего часа самого главного – пизцедкая (что логично), а степень понимания того, зачем нужна эта встреча и чем конкретно будет заниматься кандидат (зачастую обычный менеджер среднего звена) – микроскопическая, как и польза от такой встречи. При этом аудиенция с кандидатом считается обязательной и зачастую утверждена каким-нибудь пиздецки важным регламентом.

То же самое происходит (как поговаривают бывалые и основываясь на историях, передающихся из уст в уста) при найме на работу в органах исполнительной власти. Там, правда, собеседование может плавно перейти в часовые истории о детях, внуках, дачах с подробным погружением в родовую историю, как «Исаак родил Марию…»

Возможно, это делается с целью демонстрации кандидату прозрачности организационной структуры и из желания показать, что самый главный – это свой парень (или баба), который одинаково похуистически относится к нетоповым сотрудникам, считая их значимыми для бизнеса. Возможно, такие встречи проводятся для того, чтобы тешить мыслью, что все процессы внутри фирмы контролируются и управляются исключительно самым главным. Даже если это не так.

После окончания смотрин самым главным одобренные кандидаты переходят на финальный этап – оффер. Решение дальше полностью зависит от кандидата.

Смысл этапа собеседования заключается в более глубокой проверке на соответствие кандидата требованиям вакансии, а для клиентоориентированных компаний (которых на рынке 0,002 %[7]7
  Это шутка, но процент таких компаний действительно ничтожный.


[Закрыть]) – в формировании имиджа и рекомендаций у кандидатов, даже в случае непрохождения ими какого-либо этапа отбора.

В среднем собеседование с менеджером по персоналу длится от 30 до 60 минут. Примерно столько же длится по времени собеседование с начальником. Время собеседования с самым главным зависит от большого числа факторов, предсказать которые заранее невозможно (настроение, загруженность, степень вовлеченности главного в процессы, здравый смысл и т. д.), т. е. второй этап отбора на одного кандидата требует от часа до двух с половиной часов работы двух-трех сотрудников.

Если посчитать стоимость часа каждого из этих них и предположить, что каждый четвертый кандидат, пришедший на собеседование (будем оптимистичны), трудоустраивается в компанию, то получается, что труд трех сотрудников (давайте пожестче), выраженный в 20 часах работы (или минимум 13 часов), был потрачен на хер впустую, т. е. компания (собственник) за труд заплатила, а получила процесс.

Задрот внутри меня предлагает посчитать эту неэффективную ебанину в рублях. Не забыв при этом посчитать налоги во все фонды с заработной платы каждого сотрудника, участвующего в собеседованиях с отвергнутыми кандидатами. Надеюсь, считая эти гигантские цифры, вы испытаете такую же боль, как и я.

После того как кандидат успешно прошел все этапы отбора, руководитель (на основании личных предпочтений или путем подбрасывания монетки) принимает решение о том, кому и какое именно сделать предложение о работе, выбирая среди «лучших».