Текст книги "Выбор профессии"
Автор книги: Александр Соловьев
Жанры:
Деловая литература
,сообщить о нарушении
Текущая страница: 4 (всего у книги 15 страниц) [доступный отрывок для чтения: 6 страниц]
Если стартапер отчасти напоминает художника-творца, то регулярный менеджер похож скорее на сотрудника автосервиса. Он невероятно дотошен и не сдвинется с места, пока досконально не изучит все мелкие детали, влияющие на работу машины. Стартапер часто действует по наитию, автомеханик же опирается на опыт и знания, а решая проблему – на регламенты и технологии. Для него компания – это в первую очередь бизнес-процессы и организационные структуры. Так что регулярного менеджера можно назвать «специалистом по тонкой настройке» – повседневная «рутина» доставляет таким менеджерам истинное удовольствие.
Таков, например, генеральный директор минерально-химической компании «Еврохим» Дмитрий Стрежнев. Он как-то обмолвился, что для него слова «управление» и «ERP-система» – фактически синонимы. В 2006 году компания завершила внедрение Oracle E-Business Suite, которое обошлось ей в 30 миллионов долларов. Для «Oracle СНГ» это стало крупнейшей сделкой, заключенной в 2005 году, а Стрежнев получил мощный инструмент управленческого тюнинга холдинга – оптимизация в «Еврохиме» проходила практически по всем направлениям. В том же 2006 году компания приняла новую стратегию, которая основана на снижении издержек производства и оптимизации расходов на логистику. Усилия компании дали первые плоды уже через год – в 2007 году у «Еврохима» был самый высокий рейтинг корпоративного управления Standard & Poor’s среди российских промышленных предприятий.
Однако наем регулярного менеджера связан с определенным риском. Главный недостаток такого руководителя – крайний консерватизм. Он способен эффективно управлять только стабильными компаниями. В случае кризиса настройщик, скорее всего, окажется бесполезен.
...
Появление антикризисного менеджера в компании, как правило, не сулит персоналу ничего хорошего: за его приходом часто следуют массовые сокращения и трудовые конфликты.
К антикризисным менеджерам стараются прибегать только в крайних случаях, но работы у них хватает.
В ноябре 2005 года акции МТС снизились на 10 % и продолжали падение в течение всей первой половины прошлого года. Весной, когда прежде значительный разрыв между МТС и его основным конкурентом «Вымпелкомом» сократился до минимума, компания решилась на кардинальные изменения в руководстве. И в апреле 2006 года МТС возглавил бывший гендиректор страховой компании РОСНО Леонид Меламед. С 2000 по 2004 год он был зампредом правления РАО ЕЭС и заработал за это время репутацию хорошего антикризисного менеджера. До его прихода РАО собирало деньгами не больше 20 % платежей за электроэнергию, остальное получая в виде бартера: от валенок до металлорежущих станков. Меламед выстроил в компании четкую систему возврата платежей, и после его ухода собираемость денежных средств приблизилась к 100 %.
...
Безумно сложно для CEO выдерживать комбинацию кризисного управления и публичности, то есть объективно раскрывать информацию и в то же время не дать никому запаниковать.
Так, едва заняв кресло президента МТС, Меламед практически полностью обновил команду.
Установив контроль над компанией, антикризисный менеджер стремится сократить расходы. Леонид Меламед пересмотрел договоры с поставщиками на производство SIM-карт, снизив их стоимость, а также оптимизировал маркетинговые затраты компании. Сокращение расходов в сочетании с ребрендингом позволило вернуть доверие инвесторов: МТС досрочно выполнила план руководства по выходу на 20-миллиардный рубеж капитализации.
...
Действия антикризисного менеджера напоминают стиль армейского командира. Его миссия – восстановить порядок в компании, а под порядком он понимает полный личный контроль над ситуацией. Антикризисный менеджер готов идти на конфликт с сотрудниками и умеет подавлять сопротивление персонала.
В достоинствах антикризисного менеджера заключаются и его главные недостатки. Устанавливая контроль над компанией, он подавляет инициативу сотрудников, а простые приемы, которые он использует, не всегда отвечают долгосрочной стратегии достижения успеха. Антикризисный менеджер, пожалуй, наиболее далек от идеала универсального управленца: он может лишь выправить накренившийся корабль бизнеса, но никак не вести его через волны. «Оптимальный срок службы антикризисного менеджера в одной компании – год-полтора», – говорит Марк Розин.
Среди руководителей больших корпораций есть и разрушители. Ключевой компетенцией этих менеджеров является способность к «креативному разрушению»: умение дробить бизнес, одновременно создавая из его обломков новую компанию.
...
Деструктор знает, с чем нужно бороться, конструктор хорошо понимает, как сделать так, чтобы с этим можно было бороться.
Реформатор – особый тип менеджера, сочетающий качества всех остальных. Подобно антикризисному, он борется с проблемами компании. Но решает не столько актуальные, сколько будущие проблемы. Подобно стартаперу, строит новые бизнесы. Только не создает их с нуля, а перестраивает старые. Наконец, как регулярный менеджер, уделяет внимание организационной структуре, только стремится не улучшить ее, а разрушить до осно вания.
Пока этот менеджерский тип не столь востребован российскими компаниями: собственники бизнеса боятся реформ, доверяя менеджерам лишь присматривать за ходом дел.
Однако управленцы-реформаторы в России все же есть. Один из них – упомянутый Александр Изосимов, другой – экс-генеральный директор «Русала» Александр Булыгин. Изосимов резко изменил направление развития компании, проведя в 2005 году масштабный ребрендинг «Вымпелкома» на фоне конфликта акционеров. Одна из черт менеджера-реформатора – умение вовлекать в изменения людей. Изосимов смог заразить ребрендингом персонал компании – сотрудники буквально жили новой идеей.
Другая не менее важная черта реформатора – масштабность проводимых им изменений. После того как в 2003 году «Русал» возглавил Александр Булыгин, компанию буквально захлестнула волна новшеств. «Русал» начал активно скупать заводы в Африке, Азии и Южной Америке. С другой стороны, Булыгин взял курс на приведение всех дочерних компаний к единым «материнским» стандартам и оптимизацию издержек путем внедрения системы бережливого производства. Кроме того, он реформировал оргструктуру компании. Все эти меры позволили ей в 2004 году стать третьим производителем алюминия в мире. Тогда Александр Булыгин заявил, что намерен к 2013 году превратить «Русал» в лидера мировой алюминиевой отрасли, – и досрочно выполнил обещание. Булыгину принадлежит идея слияния трех алюминиевых гигантов – российских компаний СУАЛ и «Русал» и швейцарской Glencore – в глобальную корпорацию. Он сумел разработать план объединения, который устроил все стороны. В результате на мировом рынке цветных металлов появилась новая компания «Российский алюминий», которую возглавил Булыгин.
Менеджер-талант, как и другие типы, не лишен недостатков. Он застаивается без решительных изменений, поэтому может начать затевать бессмысленные реформы. Впрочем, ни один менеджерский тип не идеален. Но большинству управленцев это только на руку: они знают, что не останутся без работы.
Женская доля
Карьера топ-менеджера – исключительно мужская привилегия? В России этот тезис успешно опровергается едва ли не с самого возникновения коммерческих отношений.
Ольга Дергунова начала продавать программное обеспечение и технические решения по защите интеллектуальной собственности в то время, когда в России еще и слов таких не было. «Это было самое тяжелое время – начало 1990-х: возникновение коммерческого сектора, который стал профессионально заниматься вопросами, ранее находившимися в ведении только государства, и появление новой сферы – программного обеспечения, – вспоминает она. – Мне приходилось встречаться с людьми из Министерства обороны, которые просто не могли себе представить, что разговор об информационных системах можно вести не с соответствующим «дяденькой в погонах», а с неким открытым коммерческим сегментом».
Когда она в 1994 году пришла в российский офис Microsoft (тринадцатой по счету – до нее софтверный гигант нашел по всей России только дюжину достойных), компания решала ту же проблему – неготовность потребителя воспринять новые возможности не только технически, но и идеологически. Если, например, американскому предпринимателю не приходилось объяснять, что такое компьютер и каким образом он влияет на эффективность бизнеса, то иной российский бизнесмен до сих пор недоуменно пожимает плечами: «А зачем? У меня секретарша печатает».
У самой Ольги таких проблем, видимо, не было никогда. Желание чему-то учиться, осваивать новые аспекты профессии, новые сферы деятельности – у нее в характере: «Я пришла в Microsoft отчасти из любопытства. Тогда у меня уже был немалый опыт работы в российских компаниях. И было очень интересно, как функционирует этот большой механизм с представительствами на всех континентах. В общем, захотелось узнать “великую буржуинскую тайну”».
...
Ты можешь принять любое решение, которое считаешь правильным для своего рынка. И можешь достичь успеха и получить награду, но точно так же можешь и проиграть, и тогда последствия будут иными.
Обучение в «цитадели буржуинской корпоративной культуры» удалось на славу. Придя в Microsoft на должность менеджера по работе с корпоративными клиентами, в 1995 году Ольга уже возглавила российское представительство, а в 2004 году стала президентом Microsoft в России и СНГ. Фамилия Ольги не пропадала из самых престижных профессиональных рейтингов: ТОР-100 лучших управленцев России (рейтинг Ассоциации менеджеров России), она признавалась руководителем № 1 в российской IT-индустрии (рейтинги Dator Research Company, Ward Howell International, журналов «Компания», «Профиль»). В 2002 году The Wall Street Journal включила госпожу Дергунову в число 25 наиболее успешных и влиятельных деловых женщин Европы, в 2004 году она попала в список 10 наиболее успешных и влиятельных деловых женщин Европы.
«Конечно, красота и профессионализм! – с улыбкой отвечала Ольга на вопрос о собственном объяснении причин такой популярности. – А что еще можно сказать в ответ? Ко всем регалиям нужно относиться с должным уровнем иронии, и уж точно не “бронзоветь”».
При этом ее не стоит считать исключительно «мастером компромиссов». Скорее, основной своей задачей в качестве управленца высокого уровня она видела нахождение баланса между стратегией корпорации и местными реалиями: «Ты можешь принять любое решение, которое считаешь правильным для своего рынка. И можешь достичь успеха и получить награду, но точно так же можешь и проиграть, и тогда последствия будут иными».
Чаще всего ей удавалось выигрывать. В том числе и за счет бескомпромиссности: «Как нас убеждали: продвигайте DOS, кому нужна Windows в стране 286-х компьютеров! Но мы настойчиво продвигали Windows. Когда-то мы – первыми в этой стране – стали продавать не коробки, а лицензии на право установки программ. Что-то такое непривычное, неощутимое. Я хорошо помню, как я закончила презентацию этого проекта и просила дилеров задавать вопросы. Я помню эти хмурые лица. Время показало, что мы были правы. Это так приятно – оказаться правым!»
Еще один приятный момент в работе топ-менеджера – руководить развитием, изменением структуры: «Наверное, это самый увлекательный процесс в управлении: ты изменяешь некие характеристики внутри системы, и система возвращается к тебе обратной связью». Залог успеха такого изменения – информационная открытость и приверженность заданным правилам игры, делегирование полномочий и децентрализованное принятие решений и их подготовка в режиме максимально широкодоступной информации: «Открытость взаимоотношений с персоналом – на мой взгляд, лучшая гарантия лояльности людей… принимать долговременные решения следует в согласии с командой… очень важно, чтобы старший менеджер не делал через голову подчиненного никаких исключений – ни по знакомству, ни для сиюминутной выгоды».
При создании команды Ольга Дергунова особое внимание обращала на целеустремленность кандидата, его упорство и стремление к саморазвитию. Именно с этой точки зрения она подходила, например, к дипломным оценкам кандидатов в IТ-элиту: «Красный диплом является не показателем того, каким “зубрилкой” был человек в процессе получения образования, а то, насколько он стремился быть лучшим. Важны не оценки, а то, что у человека был определенный вектор, к которому он стремился и которого достиг». Сама Ольга Дергунова окончила Российскую экономическую академию им. Плеханова с отличием.
...
«Наверное, это самый увлекательный процесс в управлении: ты изменяешь некие характеристики внутри системы, и система возвращается к тебе обратной связью».
При подборе сотрудников для Microsoft то, из какой сферы пришел человек, кто он по образованию – педагог или географ, – часто не было определяющим. «Я интервьюировала молодого человека, который, как оказалось, окончил какой-то автодорожный институт – что-то такое странное и специфичное, – приводит пример Ольга. – Я спрашиваю – а почему именно этот вуз? И вот тут у человека загораются глаза, и он начинает рассказывать, что всю жизнь мечтал конструировать автомобили, что с детских лет ходил с карандашиком и срисовывал колесики и тому подобное, но, к сожалению, когда окончил вуз – его специальность оказалась не нужна: автопром пришел в упадок. Мы взяли этого человека. Неважно, что он не смог состояться профессионально в области конструирования автомобилей. Важно, что была цель и он к ней шел. Важно наличие этой цели, огонька в глазах, четко осознанного пути».
Одна из проблем управления коллективом ярких людей в том, что в какой-то момент у «звезды» может возникнуть желание гореть самой по себе, а не в команде. А то и «подпалить» руководителя. Однако у Дергуновой – хотя, по ее словам, она и не сталкивалась с подобной проблемой – средство по предупреждению «конфликта лидерства» разработано и успешно применяется. Это постановка новой задачи, более высокой планки.
«Нахождение новых задач, новых горизонтов и предоставление людям, ищущим эти новые горизонты, возможности реализовать свои стремления – самый сильный мотивирующий фактор как для сильных людей, так и для развития организации, – уверена она. – Очень важно находить внутри организации людей, которые являются очагами изменений, полны интереса к дальнейшему развитию… Идеология пожизненного найма в развивающихся системах невозможна. Поэтому, если менеджер принимает решение об уходе, всегда должен быть готов следующий, кто заменит. Иначе система рухнет… Моя задача как руководителя – искать тех первых, которые станут лучшими в сфере своих задач и всегда будут иметь рядом сильных людей, способных развивать эти задачи дальше».
Вполне освоила Ольга и необходимый топ-менеджеру стоицизм – как в отношении себя, так и в отношении своих сотрудников. Она (как и многие ее коллеги) не любит увольнять сотрудников, но делает это, когда необходимо. Причем старается представить увольнение как начало нового этапа в жизни человека. Помогает ли это им? Возможно.
Во всяком случае, не каждый способен долго – и успешно – жить на пределе возможности. У разных людей он разный. Не каждый готов к рабочему дню, начинающемуся в 9 утра и заканчивающемуся в 11 вечера. Не каждый готов безропотно работать по выходным, а менеджерам приходится этим заниматься сплошь и рядом:
«Вице-президент Microsoft Стив Балмер рассказывал мне, что он приезжает в офис в 7 утра, потом в 18 уезжает домой и до 21 общается с семьей. А после запирается в своем кабинете и до часа ночи сидит за компьютером.
...
Идеология пожизненного найма в развивающихся системах невозможна. Если менеджер принимает решение об уходе, всегда должен быть готов следующий, кто заменит. Иначе система рухнет.
У меня так не получится. Во-первых, у женщины больше обязанностей по дому, во-вторых, квартиры у нас не такие, как у американцев. В отдельный кабинет не укроешься, а в ванне, понимаете ли, нет розетки для факс-модема. И вообще, муж с ребенком обижаются: дома мама должна общаться с нами.
Прихожу домой – на автоответчике запись от подруги. «Оля, я жива, у меня все в порядке. Звоню в восьмой раз, когда сможешь, перезвони». Через месяц она опять звонит, и опять на автоответчик…»»
В 2007 году Ольга покинула IТ-отрасль ради банковского сектора, став членом правления ВТБ, а в 2010 году осваивала нефтегазовый в качестве члена совета директоров «Транснефти». В июне 2012 года премьер-министр Дмитрий Медведев назначил Ольгу Дергунову руководителем Федерального агентства по управлению государственным имуществом со статусом заместителя министра экономического развития РФ. В список первоочередных задач госпожи Дергуновой должны войти активизация управления госсобственностью и выхода государства из активов, находящихся в ведении Росимущества, системная работа по созданию стратегии приватизации, включая малую, разработка методологии и повышение эффективности использования федерального имущества. «Мало просто продать, надо продать эффективно, чтобы активы в руках новых собственников заработали, и для этого нужны инструменты, включая обмен активами и другие, до которых в последние годы руки у Росимущества не доходили», – пояснили назначение в секретариате первого вице-премьера Игоря Шувалова. Так что теперь навыки работы в бизнесе Ольге Дергуновой придется прививать уже на государственном уровне.
Кажется, она представляла себе подобное развитие своей карьеры еще в 1996 году, подчеркивая готовность работать «с теми политиками, которые у нас есть» и называя идеальным президентом «менеджера, который создает инфраструктуру».
5. Чиновник
Чиновник : государственный служащий, работник, исполняющий различные обязанности в соответствии с занимаемой должностью на государственной службе.
Сфера деятельности: государственное управление, федеральные и муниципальные службы, иная административно-хозяйственная и организационно-распорядительная власть.
Необходимые навыки: образование (любое); чистота перед законом; отраслевые знания, знания в области администрирования, документооборота, организации труда; лояльность, дисциплина, исполнительность, ответственность, отзывчивость (то, что многие чиновники по всему миру грешат ее отсутствием, добиваясь карьерного роста за счет черствости и цинизма, еще не делает отзывчивость ненужным качеством для хорошего чиновника).
Великий инквизитор
Едва ли не ежедневно мы сталкиваемся с ним и его решениями, но что за человек Геннадий Онищенко, кажется, не знает никто.
Глава Роспотребнадзора, безусловно, самый известный санитарный врач в истории России. Кажется, ему до всего есть дело. Кажется, что это дело – шокировать общественность. Постепенно скромный чиновник превратился во влиятельную политическую фигуру. Хотя информации о его жизни очень немного, игнорировать личность Онищенко уже невозможно.
Геннадий Григорьевич Онищенко – старожил российской власти. Указом президента Ельцина его назначили на должность главного государственного санитарного врача еще в 1996 году. Дольше Онищенко в правительстве руководил ведомством разве что глава МЧС Сергей Шойгу. Но, как и главный спасатель России, главный санитарный врач с годами только набирал аппаратный вес, а его деятельность – масштаб.
Если в разговоре с Онищенко вы случайно не сможете назвать его должность полностью, он обязательно вас поправит, сделав ударение на словах «врач» и «государственный».
У Геннадия Онищенко удивительная работоспособность и воля. Возможно, на это повлияло то, что родился он далеко от Москвы, на самой окраине советской империи, почти на границе с Китаем, в поселке Чаргын-Таш в Ошской области Киргизии. Со своей малой родины Геннадий уехал в 17 лет к родственникам в Донецк, где поступил в мединститут на санитарно-гигиенический факультет. Трудно представить, чтобы молодой человек с детства мечтал стать гигиенистом. Но как раз незадолго до его поступления в институт вышел художественный фильм «Коллеги», снятый по повести Василия Аксенова о трех друзьях – выпускниках медицинского института.
Фильм о молодых врачах имел оглушительный успех, советские школьники бросились штурмовать медицинские вузы. Онищенко же не просто увлекся выбранной специальностью, но стал примером гигиенически безупречного поведения. Не пил, не курил, вел исключительно здоровый образ жизни, стал кандидатом в мастера спорта по штанге.
...
Гигиена и чистота в общественных местах – не самая сильная сторона нашей повседневной жизни.
После института Геннадия Онищенко направили врачом-эпидемиологом на железную дорогу. Как написал тогда кто-то из его сослуживцев, «необыкновенная работоспособность, целеустремленность, стремление к самосовершенству, принципиальность и, конечно, любовь к избранной профессии – это ОНИЩЕНКО».
В Донецкой области Онищенко выявил и устранил очаг молочно-брюшного тифа. Молодого и активного специалиста в 1982 году перевели в Москву на должность главного врача санитарно-эпидемиологической станции Московского метрополитена. Но в метро он не задержался и через год оказался в Министерстве путей сообщения, где до 1987-го проработал главным врачом центральной санэпидстанции МПС СССР. Затем перешел на бюрократическую работу в структурах Минздрава. Прославиться здесь довольно трудно. Гигиена и чистота в общественных местах – не самая сильная сторона нашей повседневной жизни.
До середины 1990-х Онищенко практически было не слышно, не видно. Для широкой публики его деятельность покрыта туманом и овеяна легендами. Например, якобы во время первой чеченской войны он едва не угодил в плен к боевикам. В Чечне могла начаться эпидемия не то холеры, не то сибирской язвы. Онищенко отправился туда с бригадой врачей. Рассказывают, что осенью 1995 года недалеко от Грозного его машину остановили боевики и едва не расстреляли санитарного врача прямо на месте. Спасла, как он считает, национальность – украинец. Каких-либо подробностей этой истории пока обнаружить не удалось. «Я знаю, когда его взяли в плен в Чечне, он под дулами автоматов просил бандитов только об одном: отпустить на волю молодого парнишку – водителя его машины. Многие ли нашли в себе силы в такой ситуации думать о чужом, в сущности, горе?» – вспоминает о своем когда-то первом заместителе академик Татьяна Дмитриева, бывший министр здравоохранения России.
По вине врачей на земле живет лишний миллиард людей, как-то на пресс-конференции обмолвился Геннадий Григорьевич. Такое замечание на грани фола в его стиле. Раньше, поясняет, эпидемии убивали более слабых здоровьем людей, а сейчас они живут и размножаются. Понимай, как хочешь, хорошо это или плохо, что медицина продлевает жизнь больным и слабым. Через паузу Онищенко поясняет, что нельзя расслабляться, потому что любая инфекция может привести к глобальной катастрофе.
Борьба с паразитами и вирусами – любимая тема Геннадия Онищенко. Он считается ведущим специалистом в области эпидемиологии. Как-никак, написал 500 книг, статей и монографий на эту тему. Академик Академии медицинских наук, профессор. Его считают автором целой системы борьбы с холерой в России. Правда, главный российский эпидемиолог Валентин Покровский сдержанно комментирует заслуги Онищенко. Многим ученым не нравятся страшилки, которые периодически распространяет главный государственный санитарный врач. Зато в этом смысле его должны любить и ценить производители всевозможных вакцин.
В начале 2000-х Онищенко активно выступал в прессе с рассказами об опасности пандемии атипичной пневмонии, потом призывал к бдительности в связи с птичьим гриппом. Потом мобилизовывал население на противодействие свиному гриппу. Он еще 10 лет назад мечтал привить все население России против гепатита, но на это не хватило в госбюджете денег. Потом заговорил о прививках от H1N1. «Мы будем прививать. Мы привьем, кого положено, – заявил он в 2009 году в интервью телеканалу «Вести». – Это школьников, детей младших классов и лиц старше 65 лет. Мы закупили 27 миллионов доз вакцины: 20 миллионов взрослой вакцины, 6,8 миллиона – детской».
Правда, радикальные меры он всегда готов продемонстрировать на себе. Регулярно по осени в присутствии журналистов Геннадию Онищенко вкалывают вакцину от гриппа. Он готов пожертвовать собственным комфортом, лишь бы приблизить торжество победы над паразитами: «Давайте возьмем для себя и решим: все мы будем ходить в масках. Я первый буду ходить по улицам в маске». В определенном смысле он маски никогда не снимает. Геннадий Григорьевич не любит рассказывать журналистам о своей жизни. Кажется, что он постоянно мелькает на экранах наших телевизоров, но вы нигде не найдете ни одного его подробного рассказа о себе.
Его раздражают российские граждане, выезжающие на отдых за границу. «Ведь человек приезжает без настороженности. У него нет внутренней организации. Он приехал для того, чтобы погрузить свое неспортивное тело в крупные трусы, которые ниже колен. Ну неужели в нашей стране негде отдохнуть? Прекрасное Подмосковье, сказочный Байкал, наш прекрасный, овеянный легендами Сочи», – цитируем Онищенко по тому же интервью телеканалу «Вести». Сурово? Да, немного напоминает бескомпромиссного управдома из фильма «Бриллиантовая рука», но все ради всеобщего здоровья.
Онищенко признаётся, что с удовольствием употребил бы власть и запретил гражданам выезд за рубежи Родины, но не видит в этом никакого медицинского смысла. На всякий случай Министерство соцздравразвития выступило с успокаивающим официальным разъяснением, что Онищенко всего лишь не рекомендовал российским гражданам некоторые страны. Через пару дней главный государственный санитарный врач выдал новую сенсацию: в связи с угрозой эпидемии гриппа не исключил переноса на более поздний срок начала учебного года. На войне как на войне! Редкий политик может сравниться по цитируемости с главным санврачом.
Весной 2004 года оперативный простор для борьбы с недостатками нашей жизни чрезвычайно расширился. Геннадия Онищенко назначили главой Федеральной службы по надзору в сфере защиты прав потребителей и благополучия человека. Новой структуре передали часть функций Министерства здравоохранения, Министерства экономического развития и торговли и Министерства по антимонопольной политике. Идея принадлежала Герману Грефу. Хотели создать единый орган контроля, чтобы проводить комплексные проверки предприятий, уменьшить общее число проверяющих и лишний раз не дергать производителей и торговцев.
Идея была хорошая, реализация, как всегда в нашей стране, подвела. При слиянии численный перевес был на стороне работников санэпидемстанций, получился перекос в гигиену, а не в защиту потребителей и создание экономических механизмов для регулирования рынков.
...
Геннадий Онищенко с удовольствием употребил бы власть и запретил гражданам выезд за рубежи Родины, но не видит в этом никакого медицинского смысла.
21 500 врачей объединили с 1800 работниками Государственной торговой инспекции. Как вспоминают некоторые его бывшие сослуживцы, Онищенко не скрывал, что считает санврачей «белой костью», а инспекторов – торгашами. Инспекторы пытались судиться с новым ведомством, в котором им не находилось места, но все безрезультатно. Суды стараются не связываться с санитарными врачами, еще, не дай бог, те закроют туалеты. По крайней мере Федеральная антимонопольная служба испытала на себе, что значит враждовать с Геннадием Онищенко, человеком, у которого «под ружьем» более 100 тысяч врачей – эпидемиологов и гигиенистов.
Вспоминают, ФАС несколько раз пыталась сдержать активность Роспотребнадзора, в ответ «люди в белых халатах» искали нарушения собственно в антимонопольном ведомстве. «Люди в белых халатах атакуют ФАС» – под таким кричащим заголовком чиновники рассылали в средства массовой информации письма ужаса.
Роспотребнадзор закрывал две столовые в здании, где находится центральный аппарат ФАСа, и требовал отчитаться «по вопросам обеспечения санитарно-эпидемиологического благополучия населения». «Да, у него сложный характер. Он максималист. Онищенко – человек государственный и, пусть не покажется излишне пафосным, – патриот России до мозга костей. И я считаю, его надо принимать именно таким, каков он есть», – поясняет упертость своего бывшего подчиненного академик Татьяна Дмитриева.
Получив полномочия, главный государственный санитарный врач взялся лечить не только медицинские язвы общества. Именно Онищенко развернул бескомпромиссную борьбу с производителями пива, чтобы ужесточить контроль над изготовлением и рекламой популярного напитка. До Онищенко пиво как-то и не считалось алкоголем. Пивовары упорно сопротивлялись, требовали обуздать Онищенко и его помощников, возбуждались уголовные дела, но безрезультатно. Единственное, о чем жалеет Онищенко, что не удалось так же круто взять в оборот водочников, но всему свое время.
В 2006 году Грузия и Молдавия вошли в политический клинч с Россией по вопросам разрешения приднестровской, абхазской и южноосетинской проблем. И тут же у них появились свои проблемы – со сбытом вина и минеральной воды «Боржоми». О политической подоплеке событий тогда не было сказано ни слова, упоминали лишь о повышенном содержании в напитках железа и цинка.
Что-то похожее происходило потом с белорусским молоком и мясом. Что это: инициатива главного гигиениста России или воля высшего руководства страны? Говорят, Онищенко просто подчиняется дисциплине. Вообще, много чего говорят. На вопрос читателя во время конференции в «Коммерсанте», не обижает ли его негативное отношение окружающих, ответил: «Если для вас моя «нарицательность» проявляется в противодействии алкогольному и табачному отравлению, то я ее поддерживаю. Негативного отношения к себе я не ощущаю. Создание нарицательного отрицательного образа – это кампания за деньги тех же алкогольно-табачных дельцов или политические кампании, как с Белоруссией. Но я буду молиться за них».
Что бы там ни было, политическая активность начальника Роспотребнадзора Геннадия Онищенко – явление уникальное. Эксперты подсчитывают убытки от жестких действий ведомства Онищенко, от цифр голова идет кругом: Молдавия поставляла только вина в Россию на 250 миллионов долларов в год, Грузия – почти на 50 миллионов (не считая поставок минеральной воды и овощей с фруктами), практически 100 процентов поставок в Россию белорусского мяса и молока остановлены! Масштаб санкций впечатляет.
15 декабря 2000 года главный санитарный врач России Геннадий Онищенко издал постановление, которым обязал своих подчиненных ужесточить контроль над производством пива, предложил ряд мер по борьбе с пивным алкоголизмом и ограничений для отрасли. Пивовары расценили документ как вмешательство чиновника в вопросы, не входящие в его компетенцию.
