Текст книги "Жесткие переговоры в стиле агентурной вербовки. Секреты влияния и власти в деловом общении"

Спросите себя: в какой роли вам комфортнее? Можно использовать метафору кукловода и куклы, можно шахматиста и шахматных фигур, можно следователя и допрашиваемого.

Если вы пока не ощущаете себя в качестве игрока, значит, над этим нужно работать, создавать ментальность «лайф-резидента» – предлагаю ввести этот термин для обозначения той роли, которая, на мой взгляд, соответствует концепции этой книги.

Понимание цели вербовки. Определение целевых групп воздействия (ЦГВ), в том числе выявление агентов и дальнейшее сотрудничество с ними

С какой целью можно вербовать человека? Если вам нужен свой человек (действующий скрытно) в чужой структуре, это одни задачи. Если вы хотите переманить кого-то в свою структуру – это другие задачи. Могут быть еще нюансы открытости и своевременности перехода вербуемого в вашу систему, а также того, что вы ему предлагаете и что вам на самом деле нужно от этого сотрудничества.

Когда вы переманиваете клиента или сотрудника конкурирующей фирмы – это первый вариант. Если же вы хотите оставить все как есть, но при этом вам нужны люди для получения информации или влияния на процессы в другой структуре – это второй вариант. А можно и вовсе использовать человека «втемную», обещая радужные перспективы, но не торопясь выполнять свои обещания.

Что такое целевая группа воздействия (ЦГВ)?

Это те люди, которые могут повлиять на решение ваших задач. Важно определить возможности лица добывать требуемую информацию, оказывать необходимое влияние на нужных вам людей. В идеале этот человек сам в силу своего статуса должен быть способен принимать решения, нужные вам.

Но для этого вы должны повлиять на людей (объекты) таким образом, чтобы они захотели действовать в ваших интересах. А для этого необходимо понять: ЧТО и КАК их может мотивировать и какие выгоды или риски принесет им и вам это сотрудничество.

Как оценивать перспективность человека для решения ваших задач? Нужно оценить следующее:

□ степень его информированности, возможности содействия и влияния на ход событий либо на конкретных лиц;

□ степень трудности установления и поддержания с ним контакта;

□ возможный риск его негативной реакции на предложение о сотрудничестве;

□ насколько нежелательна ваша «засветка» в качестве вербовщика – возможные последствия этого для вашей репутации и отношений с компанией;

□ степень уверенности, что объект не начнет «двойную игру» и не сообщит «своим» о ваших действиях.

Кстати, изначально следует обдумать также возможность использовать объект не только в качестве информатора или агента влияния, но и дезинформатора и провокатора.

В результате данного анализа вы можете принять решение либо приступить к немедленной вербовке, либо отложить ее, поскольку нет явной необходимости, нет достаточных зацепок или «клиент еще не созрел». А если шансов на успех крайне мало, то и вовсе отказаться от вербовки, поскольку «овчинка выделки не стоит».

Бывает, иной раз можно начинать процесс вербовки от имени совершенно сторонней организации, например, если у вербуемого уже сложилось нелестное мнение о вашей структуре. Так, раньше существовали предрассудки по поводу КГБ, и доблестные советские разведчики представлялись и людьми из европейских или латиноамериканских спецслужб, и идейными борцами за свободу и гуманизм… «Под чужим флагом» можно наладить контакты в бизнесе, если кто-то плохо настроен к вашей компании. Делиться сведениями с прямым конкурентом организации, само собой, непорядочно по отношению к коллегам, но «слить информацию» простому любопытствующему и даже представителю собственников или силовых структур, подозревающих менеджмент в непорядочности, – совсем другое дело.

Сбор предварительной информации. Планирование развития отношений с партнерами по переговорам

Очень часто сбор информации о компании ограничен открытыми источниками, где картина обычно сильно отретуширована. Более эффективны специализированные порталы с «желтой» или компрометирующей информацией, однако там существует другая крайность – организации выставляются там чаще всего в невыгодном для них свете. Поэтому наилучший способ получить информацию о компании – это дополнить картину взглядом изнутри.

Исходя из вышесказанного, действуйте следующим образом: выберите объекты для дальнейшего воздействия, найдите у них «зацепки» (привязанности, увлечения, зависимости, вредные привычки, комплексы, недовольство, зависть к коллегам в любом виде). После этого переходите к алгоритму вербовки, который состоит из нескольких этапов. Начните с составления досье. Найдите «ниточку», которая может либо провести вас сквозь все тернии к лицу, принимающему решение, либо, дернув за которую, вы сможете воздействовать на нужных вам людей. Здесь пригодится любая информация, которая поможет выяснить степень влиятельности, осведомленности, круг общения, увлечения, биографию, характер объекта.

Затем решите, будете ли вы действовать сами или привлечете помощников: официальных либо неофициальных. Потом найдите подходы, познакомьтесь, наладьте контакт, подготовьте почву, протестируйте вербуемого, скорректируйте досье и оцените перспективность этого человека для вербовки.

При знакомстве выбирается программа общения: симметричная (равенство сторон по возрасту, статусу и пр.) или дополнительная (неравные позиции). Нужное восприятие достигается продуманным выбором своего образа, стиля поведения и ситуации знакомства.

Обычно используются следующие приемы «подкатывания»:

□ провоцирование объекта на оказание вам помощи:

□ ваша помощь объекту;

□ использование общих знакомых;

□ знакомство на различных массовых мероприятиях (в кино, театре, на концерте, тренингах, лекции, стадионе), в очередях во время шопинга;

□ знакомство на основе хобби (спорт, животные, культура);

□ знакомство через детей (в поездах, парках, детских садах, кафе и т. п.);

□ вызов интереса к себе в других социальных ролях. Используя этот прием, необходимо показать свою «нужность» или уникальность (инициатива знакомства здесь должна исходить от объекта). Для этого удобнее всего «засветить» некую интересную информацию, связанную с вами (в Интернете, газете, подъезде, на улице), где она попадется на глаза объекту. Эффективны также правильно организованные слухи о вас (слухмейкеринг).

Готовясь к контакту, надо:

□ определить место, цель, тему и метод (разговор или трюк) контакта;

□ подобрать соответствующую информацию;

□ выбрать стиль и тактику (порядок и способ) предъявления этой информации;

□ продумать начальную и завершающую фазы общения (это необходимо, чтобы заложить в сознание объекта нужную вам версию разговора, а также стимулировать дальнейшие контакты с ним).

Вероятность вербовки потенциального агента зависит от следующего:

□ наличие необходимых внутренних зацепок (черты характера, слабости, пороки) и зацепок внешних (компромат, значимые, ценимые факторы и люди);

□ знание барьеров (черты характера, идейная убежденность, влияние значимых лиц, трудности прямого контакта) и возможности их устранения (снижение значимости, обход, переворачивание в свою пользу);

□ наличие у вас противников/союзников в его окружении.

Как построить «карту объектов воздействия». Перевербовка

Следует учитывать еще одно важное обстоятельство – в каждой комбинации могут иметься люди, выполняющие разные роли. Конечно же, главная задача лайф-резидента – это влияние на Лицо, принимающее решение (ЛИР). Но в вашей карте воздействия почти всегда должны иметься и Серый кардинал (СК), и Информатор (И), и Сцепщик (С). Кроме того, обычно в компании существует также Группа лоббирования конкурентов (ГЛК), и от того, насколько она влиятельна, во многом зависит ваша стратегия. Ну и, конечно, ГЛК также нужно внести в карту объектов влияния интересующей вас компании.

Нередко кто-то совмещает сразу несколько ролей, упрощая путь к ЛПР. Хуже, если, например, СК действует в интересах конкурентов. В этом случае его требуется перевербовывать, а это значительно усложняет задачу.

Давайте пройдемся по «цепочке влияния». Сцепщик –это тот, кто может свести вас с интересующим объектом либо в силу своей должности, либо, действуя «втемную», оказывая вам дружескую услугу. Хорошо, если Сцепщика можно использовать и как Информатора, который расскажет о раскладах в компании, даст характеристику ключевым сотрудникам и пр. Но нередко Информатор – уже следующее звено на вашем пути. Выяснив особенности ситуации, вы должны выйти на Серого кардинала. Это уже серьезная фигура, и переговоры с ней нужно готовить так же тщательно (если не более!), как и с Лицом, принимающим решение. Я знаю случаи, когда удачный контакт с Серым кардиналом позволял обойтись без переговоров с Лицом, принимающим решение, или, по крайней мере, это уже была формальная встреча с малозначащими обсуждениями.

Случай из практики

(Имена и обстоятельства в целях конфиденциальности изменены.)

Мой клиент Сергей, владелец крупной оптовой компании по поставке медицинского оборудования «Д» – в тройке лидеров рынка. Обсуждая с ним все возрастающий рекламный бюджет, я предложил идею создать или купить отраслевое СМИ. Ему эта идея понравилась, и мы решили попробовать сделать его соучредителем отраслевого издания «А», которое читают практически все потенциальные клиенты Сергея. Доля его рекламы в том журнале составляла примерно 1/6 всего их бюджета. Уточнив у компетентных специалистов примерную стоимость типографских и прочих расходов одного номера, мы поняли, что это была возможность при таких же или даже меньших затратах, которые шли на этот журнал, получить возможность контролировать информационное поле в своей сфере. Тем более что журнал можно было бы сделать более прибыльным, а для Сергея, как минимум, самоокупаемым проектом.

Был запущен процесс подготовки к переговорам в стиле агентурной вербовки. Нужна была детальная информация о журнале и ее владельце для составления «карты объектов воздействия» в редакции с дальнейшим заполнением «цепочки влияния» и «группы лоббирования конкурентов».

Предварительная информация была следующая. Юрий – владелец и главный редактор одного из ведущих отраслевых журналов с большим тиражом (в области поставки медицинского оборудования). На рынке 8 лет, создал бизнес с нуля. В числе его конкурентов еще один отраслевой журнал и газета, примерно равные по значимости, плюс десяток небольших региональных СМИ. В штате журнала Юрия – коммерческий директор, менеджеры по рекламе и несколько журналистов по договору, а также техническая служба, отвечающая за производство.

На роль Сцепщика был выбран Антон, менеджер по рекламе этого издания, который регулярно взаимодействовал с компанией Сергея. От нашего пиарщика о нем была получена предварительная информация.

В качестве зацепки для Сцепщика решили использовать либо карьерные предложения, либо материальный бонус. В итоге среди основных зацепок для того, чтобы его разговорить, оказались личное «дружеское» общение с VIP-клиентом Сергеем, лестные замечания о его проницательности, потакание тщеславию, раздутым амбициям. Антон получил возможность поиронизировать над коллегами, ну и перед ним замаячили перспективы карьерного роста при дружбе с нами.

Переговоры назначили на вечер, чтобы Антон никуда не спешил, про запас были приготовлены коньяк и вино для создания более свободного настроения. Но, начав общение с Антоном и оценив его данные, я решил, что достаточно будет ограничиться намеком на вакансию в компании Сергея с более выгодными условиями. Для планируемого нами предложения Антону о занятии им топовых позиций в журнале у него не было ни профессионального потенциала, ни амбиций.

При контакте с вербуемым выяснилось, что у редактора Юрия имеются жена и двое детей, а также невыплаченный кредит за квартиру. У него есть также любовница, Наталья, – коммерческий директор (в компанию пришла два года назад и уже год состоит с ним в близких отношениях). Заодно было установлено, что пиарщик моего клиента берет с журнала откаты, стал известен даже их размер.

Также определилась группа лоббирования конкурента. Это была та самая Наталья, коммерческий директор.

Выстроилась «цепочка объектов воздействия», где Антон стал Сцепщиком и Информатором, а Наталья явно играла роль Серого кардинала. Поэтому мы решили готовить переговоры с ней.

Мы наметили несколько зацепок – «пряник» (деньги, карьерные предложения) и «кнут» в виде передачи информации об их связи жене Юрия (для него) и связей Натальи с конкурентами (для нее). Вначале мы планировали разыграть модель «злой»-«добрый»: я бы немного давил на Наталью, намекая, что обманывать своего руководителя (откаты от наших конкурентов) и его жену (любовная связь) нехорошо. Сергей был бы «добрым» и урезонивал меня, предлагая Наталье интересные возможности в случае нашего более тесного сотрудничества. Но в результате мы выбрали более сильный ход – угрозу прекращения нашего сотрудничества с ними.

Сергей позвонил Наталье и предложил встретиться для корректировки плана сотрудничества компании с их журналом. На переговорах Сергей представил меня своим советником, и я взял на себя роль «злого». Для начала сообщил Наталье о желании создать собственный журнал, озвучив наши аргументы о рентабельности и политической целесообразности. Наталья стала горячо отговаривать нас, убеждая, что раскрутка нового издания займет много времени и потребует много средств. Тогда мы сказали, что, возможно, есть смысл купить какое-то конкурирующее с ними издание. На это Наталья предложила стать их партнерами. Мы выразили сомнение, что ее шеф, Юрий, пойдет на это, но Наталья заявила, что этот вопрос она берет на себя. В результате Наталья согласилась нам помогать, а мы ей в знак нашей будущей «дружбы» предложили стать соучредителем этого издания, пообещав, что ей будет выделено 5 процентов в уставном капитале и должность генерального директора (Юрий останется главным редактором и соучредителем), о чем был составлен контракт с ней и дано «честное купеческое слово» Сергея.

И вот Наталья начала «готовить» шефа, нагнетая тревожность информацией о тяжелом финансовом положении их редакции. Она привела ему следующие аргументы:

□ Сегодня ей позвонили из компании Сергея и сообщили, что не планируют продлевать контракт с нами на рекламу. И пиарщица Сергея ей по секрету сказала, что они хотят купить акции их конкурента или создать свой журнал, о чем уже ведутся конфиденциальные переговоры. Но, мол, Наталье удалось убедить Сергея встретиться с Юрием, чтобы обсудить возможности партнерства с их журналом и предложить войти в состав учредителей. Встречаться нужно срочно, сегодня же, и переубедить Сергея.

□ У Юрия не выплачен кредит за квартиру, взятый перед самым кризисом, осталось еще 6 миллионов, которые надо выплачивать еще три года при его среднем месячном доходе 250-300 тысяч рублей. Жена у него не работает, воспитывает трехлетнюю дочь и сына-школьника.

Мы использовали манипуляцию-цейтнот: вопрос по партнерству нужно решить сегодня же. Такая манипуляция не давала Юрию возможности спокойно все обдумать. К тому же сыграл роль иррациональный страх, внушенный ему Натальей. Ситуация была для Юрия неожиданной, но он увидел в этом решение многих проблем. Мы построили переговоры в жестком формате – быстрый темп, безапелляционность, снисходительные интонации. Аргументация была следующая:

□ Мы хотим держать руку на «своем» пульсе рынка.

□ Мы решили или организовать свое издание, или договориться с редакцией о партнерстве.

□ Мы можем принять предложение Юрия, ведь работаем с ним уже давно, а, как известно, «старый друг лучше новых двух».

□ Мы готовы взять на себя решение вопроса доставки журнала в регионы, поскольку везде имеем своих представителей, и тем самым снять с него эту головную боль.

□ Мы понимаем, что большой объем оттока нашего рекламного бюджета может разорить его.

В результате переговоров было достигнуто соглашение о покупке 56 % (-5 % Наталье) акций за сумму в три (!) раза ниже изначально заявленной Юрием. И право контролировать редакционную политику (информационный и рекламный блок) переходило в наши руки. Наталья стала соучредителем этого журнала, а позже и его генеральным директором.

Глава 2 Подготовка к переговорам с лицом, принимающим решение

Общие требования к подготовке и проведению переговоров

А теперь давайте приступим к изучению системы подготовки и проведения переговоров. Выглядит это примерно так.

Формулировка цели и постановка задач

□ Этап анализа.

• Сбор, накопление и обобщение информации о ситуации на рынке, о конкурентах (наши преимущества или недостатки на их фоне) и т. д.

• Сбор, накопление и обобщение информации о партнере (организации и человеке), о ситуации в отрасли партнера.

• Систематизация и обдумывание информации.

• Инвентаризация своих интересов.

• Предположения о возможных интересах партнеров.

• Выявление зоны совместных интересов.

□ Этап планирования.

• Планирование содержания.

• Ранжирование своих интересов по критерию значимости.

• Выделение возможных приоритетов в интересах партнеров.

• Подготовка вариантов решения: минимум – максимум. Уступки.

• Выработка критериев и способов достижения эффективного соглашения с использованием принципов айкидо.

• Анализ возможных препятствий в процессе достижения договоренности, подготовка к возможным вопросам и возражениям.

• Подготовка всех необходимых документов, материалов.

• Планирование процедуры.

• Подготовка плана.

• Подготовка вариантов ведения дискуссии (стратегия переговоров).

• Определение состава и статуса членов переговорной делегации.

• Распределение ролей в своей команде.

• Характер отношений с партнерами, «моя позиция и тактика».

• Проработка метафоры переговоров(я – оппонент – мое предложение). Имидж, стиль общения, позиционирование.

• Определение места встречи.

• Договоренности о времени начала встречи и ее продолжительности.

• Согласование способов обмена необходимой документацией.

Психоэмоциональная настройка на переговоры

□ Моделирование в воображении наилучшего исхода переговоров. Необходимо прочувствовать это состояние!

□ Выработка и закрепление следующих навыков:

• Быстрое включение в процесс.

• Стрессоустойчивость и командное взаимодействие.

• Центрирование собственной энергетики.

• Избавление от блокирующих установок, вхождение в состояние уверенности, ощущение энергетики позиционируемой психоформы.

...