Текст книги "Сакура и дуб (сборник)"

Автор книги: Всеволод Овчинников

сообщить о нарушении

Текущая страница: 11 (всего у книги 34 страниц) [доступный отрывок для чтения: 13 страниц]

Наняты пожизненно

…Четыреста человек сидят в актовом зале. В напряженной тишине звучит приветственная речь заведующего отделом кадров, для особой торжественности облаченного во фрак.

– Добро пожаловать в «Хитати»! – провозглашает он. – Деятельность нашей фирмы охватывает всю Японию. Ее продукцию можно увидеть во всем мире. Запомните наш девиз: «Преданность, сотрудничество, усердие».

Слово «преданность» означает, что каждому из вас надлежит считать служение фирме смыслом своей жизни. Слово «сотрудничество» означает, что вам следует осознать себя членами одной семьи, думать и действовать сообща, ничем не пытаться выделяться среди других. Слово «усердие» означает, что вы должны отдавать свои силы и знания фирме, не думая о вознаграждении…

После этого приветствия из первого ряда встает юноша и, развернув длинный белый свиток, декламирует ответную речь от имени новичков. Затем все снимаются на память. Таков этот незабываемый день – более важный, чем свадьба; день, когда каждый из этих юношей как бы сочетается супружескими узами с фирмой, которой впредь должен быть верен всю жизнь…

Каждую весну, едва состоятся выпуски в средних школах и вузах, по всей Японии проходят такие церемонии, напоминающие приведение к военной присяге новобранцев очередного призыва. Предприятия и учреждения принимают этих новичков не для заполнения каких-то конкретных вакансий, а как бы впрок; по такому же принципу, как армия ежегодно пополняется призывниками, которых еще предстоит обучать и распределять по частям и подразделениям.

Зато для молодежи это самый драматичный момент в жизни. Ведь от первого трудоустройства зависит, удастся ли им попасть в категорию штатных сотрудников. Эти своеобразные черты связаны с традиционной для Японии системой пожизненного найма.

Японский труженик приходит к нанимателю, чтобы установить с ним отношения, очень похожие на пожизненный брачный контракт. Важность подобного шага в человеческой судьбе действительно сравнима только со свадьбой, с выбором спутника жизни, ибо сменить работу значит для японца примерно то же, что сменить жену. Даже если это и случается, то лишь как исключение, причем нежелательное.

При найме на работу японец думает не столько о зарплате, сколько о положении и престиже фирмы, с которой он связывает судьбу. Ведь жизненная орбита человека определяется в японских условиях прежде всего тем, с какой точки он ее начнет. Параллель между системой пожизненного найма и супружескими узами – не только литературный образ. Японские предприниматели действительно имитируют на фирме дух и традиции патриархальной семьи («иэ»), воссоздают атмосферу семейных отношений, стержнем которых служит долг признательности («оя – ко»).

Наем по рекомендации в основе своей подобен брачному контракту между двумя «иэ», где одна сторона соглашается принять в состав семьи нового человека, полностью берет на себя заботу о нем, а другая поручается за его качества. Рекомендатель, в роли которого чаще всего выступает сотрудник той же фирмы, становится покровителем новичка и одновременно берет на себя моральную ответственность за его поведение.

Оговоримся сразу, что система пожизненного найма существует лишь на крупных предприятиях, то есть охватывает примерно пятую часть рабочей силы. Но само ее существование свидетельствует, что, наряду с погоней за всем ультрасовременным в области техники и технологии, японский предприниматель старается культивировать на фирме дух патриархальной общины. Система заработной платы и продвижение по службе построены так, чтобы накрепко связать судьбу человека с его первым нанимателем.

Буфером, который принимает на себя удары в случае кризиса, служат временные и поденные рабочие. Эта категория трудящихся образует в Японии как бы низшую касту. Никто не гарантирует этим людям стабильной занятости – их нанимают и рассчитывают когда угодно. Им не дают надбавок за стаж, их стараются не допускать в профсоюз. Да и тружеников крупных современных предприятий система пожизненного найма лишает возможности свободно менять место работы. На того, кто вздумал уйти из одной фирмы, чтобы наняться на другую, привыкли смотреть косо.

Система пожизненного найма привела к тому, что в Японии до недавних пор не было свободного рынка труда в подлинном смысле этого слова. Труженик был вынужден мириться с тем, что на протяжении первых пятнадцати – двадцати лет работы ему явно недоплачивали. При этом его убеждали, что у молодого человека, дескать, и потребностей меньше. Зато, мол, потом, когда деньги будут ему гораздо нужнее, в течение последних 10–15 лет стажа зарплата его будет превышать фактическую производительность.

При такой системе японским предпринимателям выгодно, чтобы большую часть персонала составляла молодежь, к чему они и стремятся.

К тому же армия наемного труда в Японии на две пятых состоит из женщин. Многие из них состоят в штатах предприятий лишь до замужества. Если через несколько лет после свадьбы они и возвращаются на производство, то чаще на временную или поденную работу. С другой стороны, наниматель может не тревожиться, что ценных для фирмы специалистов переманят конкуренты. Американский инвестор вдруг обнаруживает, что японцы не хотят переходить к нему даже на удвоенную зарплату, ибо он не может обеспечить им то, что дает японская фирма, то есть гарантию пожизненной занятости, ежегодное повышение зарплаты за стаж. Рабочая сила в Японии менее подвижна, чем в США или Англии в смысле перемещения ее между компаниями. Зато западные фирмы уступают японским в смысле внутренней подвижности персонала. Японские проф союзы в отличие от английских объединяют трудящихся не по профессиям, а по предприятиям. Это позволяет администрации маневрировать рабочей силой без каких-либо ограничений, в то время как в Англии профсоюз электриков, например, не разрешил бы использовать этих людей на каких-то других работах.

Гибкое использование рабочих рук, обладающих разносторонней квалификацией, помогает крупным фирмам сносить перепады экономической конъюнктуры. Порой удивляешься: отчего японские предприниматели избегают полной специализации производства, предпочитают заниматься «всем понемногу»? Зачем, скажем, судостроительному концерну иметь также производственные мощности, выпускающие оборудование для заводов химических удобрений? А дело в том, что в эти цехи легко перебросить людей с верфей, если на суда не поступит заказов. Чтобы пережить трудные времена, японская компания может приостановить набор молодежи и уже за счет убыли старшего поколения сократить свои штаты. Она может также воздержаться от передачи субподрядчикам каких-то производственных операций и поручить их выполнение штатным рабочим. Наконец, система пожизненного найма сводит к минимуму текучесть рабочей силы. Она способствует сохранению на предприятиях не только духа патриархальной семейственности, выгодного нанимателю, но и атмосферы терпимости, взаимной доброжелательности. Японцы шутят, что на сослуживцев надо смотреть как на родственников собственной жены: нравятся они или нет – никуда от них не денешься. А раз суждено оставаться в одном коллективе всю трудовую жизнь, нельзя забывать, что испортить отношения с человеком легче, чем снова их наладить.

В последнее время система пожизненного найма в Японии неуклонно сжимается, подобно шагреневой коже. Это обусловлено многими причинами. Во-первых, на рынок труда сократился приток молодежи с неполным средним образованием. Эти пятнадцатилетние юноши и девушки были достаточно грамотны для производственного обучения, а с другой стороны – являли собой наиболее дешевую рабочую силу. Но поскольку большинство школьников учится теперь до двенадцатого класса, а почти половина выпускников средних школ стремится продолжать образование в вузах, у предпринимателей сузились возможности для омолаживания рабочей силы. К тому же в города почти истощился приток сельской молодежи, которая в 50–70-х годах соглашалась на низкую зарплату, мирилась с плохими условиями жизни, считая, что крестьянский труд и быт еще более тяжелы. Во-вторых, японским предпринимателям приходится все больше сталкиваться с последствиями общего старения рабочей силы.

С ростом продолжительности жизни штат японских предприятий заметно «поседел»: более трети его составляют теперь люди в возрасте 45–60 лет. А поскольку совершенствование технологии ведет к упрощению трудовых операций, предприниматели ищут способы избавиться от пожилых рабочих, чья квалификация становится для них менее ценной. Многие фирмы предлагают людям добровольно уходить в отставку уже в 45 лет, откупаясь от них выходным пособием. Теоретически в таком возрасте еще можно начать трудовую карьеру заново. Но практически перспективы для этого невелики.

Правда, все больше японских компаний нынче не ограничиваются весенним наймом, похожим на ежегодный призыв в армию, а приглашают нужных им людей для заполнения конкретных вакансий, причем предпочитают нанимать специалистов не пожизненно, а по контракту, как это принято в США и Западной Европе. Параллельно вносятся коррективы в традиционную систему зарплаты: уменьшаются надбавки за стаж, особенно после определенного возраста, шире внедряется сдельщина. Если в 50-х годах пятидесятилетний труженик получал в Японии в три-четыре раза больше двадцатилетнего, то теперь лишь в полтора-два раза больше.

При сузившихся возможностях для принудительного омоложения рабочей силы предприниматели стремятся заменять штатных рабочих временными. Не случайно во время ежегодных «весенних наступлений» японские профсоюзы стали больше заботиться о гарантиях занятости, чем о росте зарплаты.

Дух патриархальной семьи («иэ») глубоко укоренился в социальной психологии японского народа. Культивируя внутри фирм такие черты, как замкнутость, иерархичность, подчинение личных интересов групповым, предприниматели апеллируют к таким моральным нормам, сложившимся в недрах «иэ», как верность и усердие.

Причем верность, за которой стоит долг признательности, и усердие, за которым стоит долг чести, – это две добродетели, которые в представлении японцев не требуют вознаграждения. Чем меньше человек требует взамен своей верности и усердия, тем он больше достоин похвалы.

При традиционной системе найма, существующей в Японии, способности человека непосредственно и прямо переводятся на термины его образовательного уровня. Решающими критериями здесь являются как продолжительность, так и качество образования. При таких стандартах человек, окончивший лишь среднюю школу, независимо от его способностей и опыта, не может конкурировать с выпускником университета при найме на работу или продвижении по служебной лестнице. От трех – пяти лет на ранней стадии жизни японца зависит очень многое. Общество в целом считает образование главной меркой способностей человека. На то, что человек сделал после учебного заведения, обращается не так уж много внимания. Подобное отношение выросло на той же почве, что и система продвижения по старшинству. Квалификация человека по его образованию очень очевидна и бесспорна, в то время как о его личном опыте и заслугах трудно судить по общепринятым и общепризнанным стандартам.

Тиэ Наканэ (Япония). Японское общество. 1970

Специфический характер контроля над персоналом в японских фирмах определяется прежде всего «системой пожизненного найма», в соответствии с которой фирма нанимает работника сразу на весь срок его производственной деятельности и ставит размер его вознаграждения в прямую зависимость от продолжительности непрерывного стажа. Стабилизируя на длительный период времени положение работника, фирма рассчитывает заручиться его преданностью.

Воспроизведение в цехе, в конторе семейных от ношений, увязывание благосостояния работника с благосостоянием фирмы порождает у наемного персонала как конформистские настроения, так и творческую инициативу. Главным результатом этого является повышение производительности труда. Но это результат опосредствованный. Он слагается из множества разнообразных моментов, которые нельзя не признать следствием культивируемого чувства преданности своему предприятию. Мы имеем в виду не только отсутствие в Японии социально-экономических проблем текучести кадров и нарушений трудовой дисциплины, но и то обстоятельство, что в имитированной семейной атмосфере открывается достаточный простор для эксплуатации таких национальных черт японцев, как трудолюбие, прилежание, аккуратность, амбициозность в лучшем смысле слова, стремление к совершенству, гордость за наилучшим образом выполненную работу.

В. Б. Рамзес (Россия). Проблемы контроля над персоналом в японских фирмах. 1973

Японцы отнюдь не склонны превозносить свою скромную систему общественного благосостояния. Но, попадая в Соединенные Штаты, они неизменно бывают потрясены упадком и безысходностью американских трущоб, отсутствием уважения к общественной собственности, деградацией городов в целом. При своей плохо финансируемой системе коммунального обслуживания, здравоохранения и социального обеспечения японцы, как ни парадоксально, сумели добиться гораздо большего, чем американцы, в том, чтобы избежать того отчаяния, которое порождает эту деградацию.

Эзра Фогел (США). Япония как номер один. Уроки для Америки. 1979

Утесы и песчинки

Знаменитый Сад камней в Киото чаще всего служит авторам книг о Японии отправной точкой для рассуждений о философии дзэн, о ее влиянии на жизнь японцев.

Пользуясь наглядностью этого уже изрядно примелькавшегося образа, хотел бы применить его в совсем иной плоскости. Сад камней, на мой взгляд, может символизировать собой своеобразие экономической структуры Японии, где утесы крупных заводов с ультрасовременной организацией производства и управления возвышаются над морем песчинок – мелких и мельчайших предприятий, основанных подчас на ручном труде надомников.

Двойственность экономической структуры – характерная черта Японии. Констатировать такую бесспорную истину просто. Труднее разобраться: каковы последствия своеобразного соседства утесов и песчинок? Что это, исчезающий пережиток прошлого, помеха для более быстрой и полной модернизации японской индустрии? Или это одна из национальных особенностей, которая (как, скажем, остатки феодальной патриархальщины в производственных отношениях) выгодна корпорациям, помогает им побеждать конкурентов на мировом рынке? Экономисты отмечают, что даже после рывка вперед, который Япония совершила с 50-х годов, удельный вес мелких и средних предприятий в ее экономике остается значительно более высоким, чем в других развитых странах. Хотя модернизация старых и рождение новых отраслей ведет к концентрации производства, большинство японских рабочих до сих пор трудятся на средних и мелких предприятиях.

65 миллионов человек, составляющих рабочую силу Японии, для наглядности можно округленно поделить на пять примерно равных частей. Первая из них трудится на крупных современных предприятиях, вторая – на средних (до 300 рабочих), третья – на мелких (менее 30 рабочих), четвертую часть составляют люди, занятые в семейном производстве (кустари и мелкие торговцы), а пятую, самую малочисленную, – земледельцы и рыбаки.

Средние и мелкие предприятия дают почти половину промышленной продукции ведущей индустриальной державы мира, в том числе около трети японского экспорта.

Причем предприятия эти вовсе не ограничиваются выпуском потребительских товаров. Они вносят свой вклад почти во все отрасли промышленности, участвуют в выпуске даже сложных видов продукции, вплоть до автомобилей, телевизоров и компьютеров. Возникает вопрос: как могут мелкие и средние предприятия соседствовать и тем более состязаться с крупными? Разве не обречены они на неминуемую гибель в конкурентной борьбе, где, как говорится в японской пословице, «рыбы проглатывают креветок, а киты проглатывают рыб»?

Японские газеты из года в год пишут о банкротстве сотен мелких компаний, а также о все новых слияниях крупных фирм в еще более мощные корпорации. На основе подобных сообщений был бы правомерен вывод, что слой песчинок интенсивно размывается и что утесы монополий вот-вот сомкнутся краями, образовав однородный фундамент японской экономики. Однако, вопреки многочисленным предсказаниям, этого не происходит.

Всякий раз, когда отраслевые ассоциации ведут дележ рынка между ведущими фирмами, они милостиво сохраняют за мелкими и средними предприятиями «подобающую долю». Слой песчинок не исчезает. В чем же причина? Не в том ли, что каменные глыбы чувствуют себя устойчивее на такой подушке?

Заинтересованность крупных корпораций в существовании мелких и средних предприятий – одна из главных причин жизнеспособности песчинок. Для Японии характерно не размывание слоя мелких предприятий, а его подключение к производственному механизму крупных концернов через систему многостепенных подрядов. Система же эта, в свою очередь, с поразительной точностью имитирует устои японской патриархальной семьи («иэ»), основанной на беспрекословном подчинении отцу или покровителю (вертикальный стержень «оя – ко»).

Двойственная структура японской экономики позволяет сочетать преимущества современного производства с дешевизной рабочей силы на мелких предприятиях, поставляющих наименее сложные, но зато наиболее трудоемкие детали и узлы, позволяет снижать себестоимость конечной продукции, сходящей с конвейеров крупных ультрасовременных заводов.

Мелкий производитель в Японии давно перестал быть кустарем-одиночкой. Его рабочие руки привязаны к целой системе производственных связей. Тот, кто дает ему в кредит оборудование и сырье, приобретает и его изделия.

Внутренние районы Японии, некогда славившиеся шелководством, после войны обезлюдели. Тутовые плантации пришли в упадок. В горных селениях остались одни старики и старухи. Но предприниматели нашли способ использовать даже такие весьма слабосильные рабочие руки. Агенты крупных птицефабрик предлагают престарелым крестьянам брать для выращивания цыплят. Все необходимое для этого оборудование поставляется в кредит. Рабочие монтируют на усадьбах стандартные клетки с отделениями по числу птиц, кормушки, желоба для поения. Специальные грузовички-фургоны развозят из инкубатора цыплят. Такая птицеферма не требует большого ухода, а бумажные пакеты с комбинированными кормами регулярно доставляются с фабрики.

С подобными примерами сталкиваешься в Японии на каждом шагу.

В местах, прославленных своим фарфором, где-нибудь в Кутани или Сацума, у гончарной печи рядом с вазами классических форм можно вдруг увидеть какие-то предметы явно индустриального назначения – изоляторы, изготовленные по заказу крупной электротехнической компании. Практика субподрядов существует и в других странах. В Швейцарии, например, в заводских условиях ведется главным образом сборка часов, а изготовление большинства деталей рассредоточено по селениям и отдельным семьям. Однако швейцарский часовщик-надомник может брать заказы то у фирмы «Омега», то у фирмы «Ролекс», то еще у какой-нибудь другой. Так же обстоит дело и с производством автомобильных деталей в Соединенных Штатах. Их выпускают мелкие предприятия и поставляют на свободный рынок, где покупателем каждой партии может оказаться любой концерн.

В Японии ничего подобного быть не может. Здешняя деловая этика требует верности однажды установленным связям, даже если субподрядчик несет из-за этого ущерб. Сложная пирамида многоступенчатых подрядов подперта все тем же вездесущим в Японии вертикальным стержнем «оя – ко» (покровитель – подопечный). Возьмем для примера концерн «Тойота», крупнейший в японском автомобилестроении. Ядро его состоит из головной компании и дюжины примыкающих к ней фирм. Их заводы представляют собой вполне современные предприятия не только по уровню производства, но и по условиям труда. Рабочие получают там высокую зарплату. Но далеко не они одни участвуют в создании каждой сходящей с конвейера автомашины. Две трети вложенного в нее труда выполняется где-то за заводской оградой. Помимо конвейерной сборки головные предприятия концерна занимаются в основном исследовательскими работами, проектированием новых моделей, совершенствованием техники и технологии, планированием производства и распределением заказов. Что же касается выпуска деталей и узлов, то он почти целиком перелагается на субподрядчиков (исключая лишь такие изделия, как кузова, требующие сложного кузнечно-прессового оборудования).

Многоступенчатая система подрядов строится так, чтобы самые примитивные и в то же время самые трудоемкие и неблагодарные операции выполнялись в нижних ярусах. При отборе субподрядчиков существует беспощадный критерий: заказ получает тот, кто готов поставлять детали по более низкой цене. А уж как выкручивается этот мелкий предприниматель, по скольку часов в день работают у него люди – никого не интересует. Соблюдать сроки и качество поставок – это для мелкого предпринимателя вопрос жизни и смерти. Удалось заручиться благосклонностью свыше – значит можно рассчитывать на новые заказы, а то и на кредит в трудный момент. С верхних этажей концерна в нижние происходит перемещение устаревшего оборудования, а параллельно – и стареющего персонала. Начальник цеха с головного завода после 50 лет может быть рекомендован в состав правления дочерней фирмы. И там будут рады принять его, чтобы подкрепить «родственные отношения».

Соседство утесов и песчинок, точнее говоря, их своеобразная взаимозависимость и взаимодействие, показывает, что излюбленной формой предпринимательства в Японии стал концерн, позволяющий объединить в производственные комплексы множество предприятий без прямого поглощения их.

Структуру такого концерна японские дельцы любят сравнивать с очертаниями горы Фудзи. Сверкающая снежная шапка – головная фирма – опирается на расширяющееся книзу основание из средних, мелких, мельчайших предприятий, а в последнем слое – кустарей-надомников.

Ультрасовременная Япония кончается не так уж далеко от вершины – пожалуй, там же, где проходит по Фудзи граница снегов в период цветения сакуры. А ниже, на добрые две трети пути до подножия, попадаешь как бы в иной мир, в другой век. Люди там не знают, что такое восьмичасовой рабочий день, пятидневная неделя, коллективный договор с предпринимателем (две трети японских рабочих, которые не объединены в профсоюзы, как раз и трудятся в основном на средних и мелких предприятиях). Никто не гарантирует этим труженикам стабильную занятость: практика пожизненного найма туда не доходит. Вернее сказать, система эта может существовать у вершины горы именно благодаря тому, что действие ее не распространяется вплоть до подножия.

Японские фирмы могут обходиться без увольнений персонала при спадах производства именно потому, что двойственная структура экономики позволяет им привлекать к косвенному участию в выпуске продукции цепочку субподрядчиков, не включая их, однако, в штат своей фирмы. Когда конъюнктура благоприятна, связи со средними и мелкими предприятиями позволяют крупным компаниям снижать издержки производства. Зато при кризисных толчках именно слой песчинок служит тем буфером, который принимает на себя удар и позволяет утесам сохранять устойчивость.

Крупной японской компании выгодно иметь мно го субподрядчиков, но нет расчета «проглатывать» их. Ведь чем меньше людей в штате фирмы, тем легче сопротивляться нажиму профсоюза. Напрашивается вывод, что существование множества средних и мелких предприятий оказалось в условиях Японии не помехой для модернизации индустрии, а одной из скрытых пружин этого процесса. Устремившиеся ввысь утесы во многом обязаны своим величием соседству песчинок.

Большинство японских рабочих заняты на мелких предприятиях, которые едва сводят концы с концами и целиком зависят от крупных корпораций.

Японские автомашины привлекательны для покупателей своими ценами. А цены эти стали возможны благодаря множеству мелких субподрядных мастерских, грязных, плохо оборудованных, прячущихся где-то в закоулках и тупиках трущоб или предместий, но в то же время вовсе неподалеку от конвейеров крупных современных заводов. Эти мелкие предприятия вынуждены поставлять свою продукцию по самым низким ценам, проявляя притом всяческую услужливость и верноподданническую преданность крупным фирмам, лишиться заказов от которых значит для них погибнуть. Малейшие признаки спада несут этим остаткам XIX века угрозу банкротства.

Жан-Франсуа Делассю (Франция). Японцы: критическая оценка характера и культуры народа. 1970

Под воздействием внешних влияний постепенно стираются такие традиционные черты японского характера, как стремление подавлять личные интересы; считать личную выгоду социальным злом. Ослаблены и продолжают слабеть такие черты, как покорность вышестоящим; нежелание брать на себя дополнительную ответственность; привычка видеть в потреблении сверх насущных нужд нечто греховное, неоправданное преклонение перед всем подлинно японским; наконец, эмоциональный взгляд на мир, оценивающий красоту и гармонию превыше функции и этики.

К старым чертам, которые остались более или менее неизменными, относятся усердие, честолюбие и способность стойко переносить трудности.

Б. Мэнт, Ф. Перри (США). Японцы как потребители. 1968