Текст книги "Китай управляемый. Старый добрый менеджмент"

Автор книги: Владимир Малявин

сообщить о нарушении

Текущая страница: 3 (всего у книги 23 страниц) [доступный отрывок для чтения: 9 страниц]

Именно потому, что китайский тип социальности легко переходит в символический модус своего существования, он обладает огромным потенциалом глобализации, в своём роде не меньшим, чем потенциал глобализации на основе западного индивидуализма. Наглядным подтверждением этому тезису служит такая универсальная, распространённая по всему миру форма проживания китайцев за пределами Китая, как упомянутый выше чайна-таун – «китайский квартал». Чайнатаун являет собой как бы виртуальный, игровой в своей нарочитой зрелищности, символический образ Китая. Это не обособленное пространство гостиницы-музея, а самая что ни на есть живая повседневность, но повседневность, досконально эстетизированная, стилистически выдержанная, играющая самое себя в откровенно условных формах китча. Поистине, китайцы всюду чувствуют себя как дома: они отстраняются от своего, чтобы высвободить для себя поле игры с чужим, преобразить окружающую среду в хоровод «теней», «отблесков» внутренней жизни сердца.

С точки зрения традиционной китайской идеи единства «субстанции» (букв, «тела» – ти) и «функции» (букв, «пользы» – юн) такого рода растворённый в повседневной практике и вместе с тем символический по своей природе социум можно было бы определить как единство субстанциональности и функциональности. Это социум как преемственность превращений, всегда другой по отношению к самому себе, не имеющий формальной идентичности и тем не менее безошибочно опознаваемый. Это по природе своей ритуальный социум, где ритуал слился с непосредственным течением жизни.

Оттого же китайский социум, по сути, символичен; он существует прежде и превыше всего в самом сердце человека и лишь косвенно удостоверяется формализованными ритуальными жестами. Это мир внутримира и в то же время мир внемира, как о том напоминает, помимо прочего, эстетический идеал китайцев, предписывающий живописцу рисовать «картину вне картины», а архитектору создавать «сад внутри сада» и «сад вне сада». Действительно, художественный образ в китайском искусстве являет сокровенноепространство саморассеивающейся формы, точку самоотсутствия сущего, в которой противоположности взаимно нейтрализуют себя, переходя в вечнопреемственность самоотсутствующего. Такова же, наконец, и природа самой коммуникации, которая всегда свершается помимо установленных форм общения. Одна примечательная деталь: при родовых или общинных храмах в старом Китае почти всегда имелись театральные сцены, где в дни жертвоприношений давались представления. Очевидно, что чистая радость театральной игры, в которой и воплощалась сущность общения людей с духами, со временем была осознана как совершенно необходимое дополнение к формальностям церемониала.

Остаётся добавить, что китайский социум имеет иерархическую структуру, регулируемую всё тем же символическим порядком ритуала. Положение каждого члена семьи определяется его местом на родовом древе и имеет строго определённую маркировку, представленную в его облике, поведении и даже отведённом ему месте в доме. Семья и род воплощают собой органическую полноту жизни, и отношения между их членами определяются не разделением труда или прочими экономическими факторами, а ритуалом с его символическим порядком, который допускает только личные, но лишённые субъективного содержания связи. Китайский идеал коммуникации – это, как уже говорилось, «сердечное единение», осуществляемое без слов и даже бессознательно, силой безотчётного доверия, подобно тому, как младенец понимает свою мать без слов и даже самого «понимания».

Китайский социум предстаёт как сверхлогическая преемственность внутреннего и внешнего или, по-другому, двуединство актуальных и символических качеств существования. Подобная связь по-своему весьма наглядно отразилась в свойственном китайцам двойном акценте на материальном богатстве, причём воспринимаемом преимущественно в виде наличных денег (об этом речь ниже), и знаках власти. Деньги – излюбленная тема разговора в китайской компании, обсуждаемая с шокирующей европейцев (если не американцев) откровенностью. Поинтересоваться даже у малознакомого человека, сколько он заплатил за свой автомобиль или костюм, который носит, отнюдь не считается предосудительным среди китайцев. По ответу, по крайней мере, можно судить о положении в обществе, на которое претендует данное лицо. Что касается власти, то здесь, конечно, главное значение имеют объективные критерии социального статуса, но весьма важно также иметь манеры, подобающие начальнику, учителю или знаменитости: выдержку, царственное спокойствие, снисходительное радушие и т. д. Щедрость, однако, в число этих добродетелей не входит, хотя она и не совсем чужда детям Срединной страны.

Итак, китайцы преданно служат Маммоне и притом прекрасно понимают, что для того, чтобы что-нибудь получить, сначала нужно отдать (рассуждения на эту тему являются у них частью расхожей мудрости). Почему же это, на первый взгляд вполне капиталистическое, отношение к хозяйственной жизни сочетается у китайцев с таким упорным стремлением иметь как можно больше сбережений (это стремление, как мы видели, имеет свои точные параллели в менталитете и психологии китайцев)? Ответ на этот вопрос, возможно, содержится в некоторых особенностях китайской семейной организации – например, в обычае делить семейное состояние между всеми наследниками, не исключая дочерей. Подобное дробление семейного имущества усиливало неустойчивость экономического положения семьи, что усугублялось жёсткой конкуренцией как в хозяйственной деятельности, так и в социальной карьере. С давних времён в китайском обществе повсеместно господствует убеждение в том, что процветание семьи не продлится более трёх поколений. Классические китайские романы о семейной жизни почти всегда являют собой повествование о неотвратимом упадке и гибели состоятельного семейства. Не здесь ли кроется причина навязчивого желания главы китайской семьи оставить как можно больше сбережений своим детям, чтобы обеспечить будущее потомства? От среднего китайца получить внятный ответ на этот вопрос, впрочем, едва ли возможно.

Но вернёмся к характеристике китайской социальности. В структурном отношении присущий китайской цивилизации сетевой, основанный главным образом на личных и вместе с тем жёстко формализированных контактах социум представляет собой как бы три концентрические сферы. Его ядро составляет семейный коллектив, члены которого связаны кровными узами и, соответственно, некими безусловными и неотменяемыми взаимными обязательствами. Внешняя сфера соответствует кругу друзей и доброжелательных знакомых, которые способны оказать помощь или услугу в различных делах. На периферии находятся разного рода чужаки – от незнакомых земляков до иностранцев, – с которыми не ведётся никаких дел. Эти три группы различаются между собой по степени оказываемого им доверия: «своей семье доверяют абсолютно, друзьям и знакомым доверяют в той мере, в какой с ними находятся в отношениях взаимной зависимости и от них зависит собственное «лицо». В отношении же всех прочих не предполагается наличия доброй воли» [8]8
  G. Redding. The Spirit of Chinese Capitalism. – Berlin: de Gruyter, 1993, p. 67.


[Закрыть]. Три эти сферы китайского социума соотносятся с принципами доверия и недоверия в своего рода инверсивном порядке: недоверие к чужакам накладывается на прочное системное доверие, а доверие к «своим» накладывается на неустранимое личное недоверие. В итоге мы имеем творческие напряжения на всех уровнях социума: можно и нужно вступать в сделку с незнакомцем (обеспечивая себе при этом одностороннее преимущество), и одновременно следует бдительно следить за близкими людьми.

С точки же зрения принципов его организации подобный социум выстраивается из соотношения оказываемых окружающим доверия и недоверия. В социологии после М. Вебера принято проводить различие между доверием «универсалистским» (основанным на вере и ценностях) и «пар-тикуляристским», связанным с личными отношениями. Сравнительно недавно Н. Луманн предложил различать также доверие «личное» и «системное». Последнее означает, конечно, доверие к основным институтам общества. Различные виды доверия в зависимости от тех или иных исторических, культурных, политических факторов могут находиться в разных соотношениях между собой и на практике не исключают друг друга. Например, в Гонконге в конце колониального периода недоверие к судам выказывало лишь 18 % респондентов против 25 % респондентов на родине честного правосудия – Англии. В самом Китае, даже по заниженным данным социологических опросов (ибо редкий китаец осмелится открыто выразить недовольство своим государством), эта цифра превышает 40 % [9]9
  Wong Siu-lun. Chinese Enterpreneurs and Business Trust – Asian Business Networks. – Berlin: de Greyter, 1996, p. 16.


[Закрыть]. На основании подобной статистики, а также личных наблюдений многие европейцы полагают, что китайцам вообще не свойственно доверять кому и чему бы то ни было. Это, конечно, большое упрощение. Традиционное (и обоснованное) недоверие китайцев к государственным институтам всегда компенсировалось не только семейно-клановой солидарностью, но и разветвлёнными, весьма гибкими земляческими связями. Но и помимо тех или иных форм организации китайцам свойственно (чего не скажешь, например, о современных русских) доверять общественному мнению, пусть даже в примитивном виде «людской молвы», суду истории и просто стихии народной жизни, которая, как убеждён каждый китаец, сама расставит всё по своим местам и вынесет каждому справедливый приговор. С древности в китайском обществе сохранилась вера (возможно, в качестве компенсации за несправедливости, чинимые властями) в то, что Небо, которое, как уже говорилось, «видит глазами и слышит ушами народа», воздаст каждому по его заслугам, и злодея ожидает неизбежная кара уже в виде всеобщего осуждения.

Естественно, существовали различные степени доверия и недоверия. Формально доверие должно быть безусловным в рамках семьи и полностью отсутствовать в отношениях с посторонними и чужаками. В действительности, однако, проблема доверия присутствует на всех уровнях этого социума именно вследствие жёсткой формализованности принятых в нём отношений. Даже отношения в семье, где все наследники, включая дочерей, имели право претендовать на равную долю семейного имущества, никогда не были свободны от недоверия и соперничества, хотя бы и скрытых или даже только предполагаемых, чисто гипотетических. Именно эта особенность китайского миропонимания побудила многих западных наблюдателей говорить о неискоренимом лицемерии и хитрости китайцев, их неспособности к открытым и честным отношениям и даже деловому сотрудничеству. Сами же китайцы часто сравнивают своё общество с «морем песка». Дело, разумеется, вовсе не в личных качествах китайцев, а в особенностях китайской культуры, причём особенностях, создающих очень последовательное и цельное мировоззрение, способное, как показывает исторический опыт, пережить любые общественные потрясения. В рамках этого мировоззрения явления на первый взгляд противоположные в действительности дополняют и уравновешивают друг друга, создавая ситуацию своеобразного творческого конфликта: неустранимость недоверия делает возможным и ожидаемым доверие, потребность в личных связях и взаимном уважении ничуть не исключает презрительного отношения к окружающим и т. д.

На практике китайцы в вопросе доверия часто пользуются одним простым приёмом. Вся сеть их знакомств составляет круг лиц, которые заслуживают только «малого доверия». В рамках же этого круга со временем образуется узкий круг близких друзей, которые пользуются «большим доверием». В китайском языке есть даже специальное понятие для такого близкого друга, которое означает буквально: «знающий тебя так, как ты сам себя знаешь». Заметим, что в политической и деловой жизни Китая предательство своего патрона – явление сравнительно редкое.

Западные авторы часто не замечают антиномической природы китайского миросозерцания и поведения и дают им односторонние, вводящие в заблуждения оценки. В литературе, например, часто можно встретить утверждения о том, что для китайской культуры характерна большая дистанция между лицом, облечённым властью, и его подчинёнными. Действительно, можно ли представить, чтобы даже заместители директора американской компании называли своего шефа и в лицо, и даже за глаза исключительно «Директор Джонсон» и продолжали бы называть его так даже после того, как он оставит этот пост? Подобный обычай, однако, есть лишь одна сторона медали: он отнюдь не исключает своеобразно понимаемой сердечности, отчасти даже фамильярности в общении. Тайваньский автор Цзэн Шицян, например, подчёркивает, что классический для Америки образ деловито-сухого менеджера, исповедующего «административно-командный» стиль работы, совершенно неприемлем в китайской среде, где управляющий при всей его неоспоримой власти и авторитете должен держаться по-отечески мягко и радушно по отношению к подчинённым, постоянно извиняться и благодарить их за труды [10]10
  Цзэн Шицян. Чжунго гуаньли чжэсюэ (Философия китайского менеджмента), 3-е изд. – Тайбэй: Саньминь, 1981, с. 14.


[Закрыть].

Потребность в неформальных, «душевных» связях между руководителем и подчинёнными может выражаться в довольно-таки резких и непривычных даже для демократической Америки формах. Кажется, только в Китае высшие лица государства могут давать телеинтервью, развалившись перед камерой в одних носках. И это тоже, как ни странно, исполнение определённой формальности.

Всё дело в том, что китайский социум есть не что иное, как среда эмоционально окрашенного, личностно-пристрастного общения. Человеческая социальность, в китайском понимании, творится способностью к взаимным «человеческим обязательствам» ( жэнь цин), что для китайцев и есть показатель подлинной «человечности». Американское представление о безликих и совершенно равноправных «агентах» рынка, вступающих между собой в формальные, прописанные законом отношения обмена, не имеет под собой никакой почвы в китайском обществе. В эмоционально нейтральной среде чисто делового общения, где нет ни особо привилегированных, ни особенно близких или, наоборот, внушающих опасения лиц, китаец попросту теряется и не знает, как себя вести: такую среду он скорее всего сочтёт бездушной, бесчеловечной. Строгое соблюдение этикета есть для него не препятствие для установления и поддержания дружеских связей, а самое условие их существования. Оно создаёт пространство стратегического действия.

«Человеческое обязательство» среди китайцев, как уже было сказано, отнюдь не равнозначно состраданию или даже сочувствию. Напротив, оно прекрасно уживается с полным равнодушием к чужакам и просто незнакомым людям, с бесстрастием и эмоциональной сдержанностью вообще. Китайская культура воспитывает в её носителях привычку к душевному равновесию, умение во всех поступках и даже переживаниях следовать принципу «срединности и согласия». Отсюда проистекают и такие хорошо известные и высоко ценимые самими китайцами черты китайского характера, как трудолюбие и терпение, скромность и радушие, упорство в достижении поставленной цели.

Вообще говоря, семейное предприятие считается примитивным и, казалось бы, давно изжитым способом хозяйствования. Оно безраздельно господствовало и в Европе до середины XIX века, но с тех пор было вытеснено крупными корпорациями на периферию общественной экономики и в современных учебниках по менеджменту даже не упоминается. Между тем в китайском социуме традиционный семейный тип хозяйственной организации представляет собой гибкую, открытую и в итоге очень эффективную форму хозяйственной деятельности и даже хозяйственной самоорганизации. В сущности, он есть образец именно системной организации, способной разворачиваться от простейшей «ядерной» общности до большого, дифференцированного коллектива, имеющего много уровней организации и профилей деятельности. Кроме того, он, как и свойственно жизнеспособной сложной системе, обеспечивает полноценное взаимодействие между своим внутренним пространством и окружающим миром. Это становится возможным благодаря расширению семейной общности посредством включения в неё родственных групп, находящихся на периферии клановой структуры, а также благодаря другим формам личных связей: земляческим, дружеским, коллегиальным и проч.

В развёрнутом виде такая организация являет собой именно сеть, рассеянную, но прочную «паутину» аффилированных групп. И подобно тому, как для паука сотканная им паутина служит отличным посредником между ним и миром, подобная паутина родственных и квазиродственных групп идеально совмещает внутреннее измерение организации и внешнего мира.

По существу, она служит одновременно и окружающей средой, и «срединной» реальностью, соответствующей пространству взаимного обмена между системой и средой, и самим средоточием корпорации. Именно эта паутина является для китайцев основанием «системного доверия», которое, как было отмечено, носит, скорее, неформальный характер и предполагает твёрдую веру в справедливость людской молвы.

Посмотрим теперь, как отмеченные выше принципы китайской «экономики жизни» повлияли на традиционные формы деловой жизни китайцев. Их главным и наиболее известным следствием явилось доминирование в китайском бизнесе семейных или, по крайней мере, семейных в своей основе предприятий. В китайском деловом мире господствуют мелкие и средние компании, специализирующиеся на производстве одного вида продукции или оказании очень узкого спектра услуг и, как правило, вписанные в более широкую сеть смежных и обслуживающих друг друга предприятий. Расширение бизнеса сопровождается выделением из компании смежных, но в значительной мере самостоятельных структур, остающихся верными принципу узкой специализации. Более того, процессы модернизации в китайских обществах капиталистического уклада не только не способствовали ослаблению этой традиционной для Китая формы организации бизнеса, но, напротив, скорее укрепили её. Так, в начале 1990-х в ряду 415 крупнейших компаний Тайваня на одно предприятие приходилось в среднем 2,47 вида деятельности. В более космополитическом Гонконге этот показатель составлял 6,36. Три четверти тайваньских компаний имели только горизонтальные связи, то есть обладали полной самостоятельностью [11]11
  S.G. Redding. Weak Organizations and Strong Lineages. Asian Business Networks, ed. by G. Hamilton. – Berlin: de Gryuter, 1996, p. 36.


[Закрыть].

Приверженность китайцев к малому и среднему бизнесу особенно заметна на периферии китайской цивилизации и в странах ЮВА, где китайская община существует в чуждом этническом и культурном окружении и развивается вполне автономно. Например, в Гонконге в 1951 году 79 % всех предприятий имели менее 50 работников. К 1981 году эта цифра выросла до 92 %. За тот же период доля работников мелких предприятий в бывшей британской колонии увеличилась с 26 % до 41 % [12]12
  Chen. Asian Management Systems. – London & New York: Routledge, 1995, p.86.


[Закрыть]. Средняя численность работников в гонконгских компаниях составляет 18 человек – ровно вдвое меньше, чем аналогичный показатель в США.

По данным за 1981 год, на Тайване имелось 280 государственных предприятий, в среднем по 1242 работника на каждое. В то же время 98 % предприятий на острове были частными, средняя численность которых составляла всего 8 человек [13]13
  Ibidem.


[Закрыть]. Социологические опросы показывают, что в отличие от японцев, предпочитающих служить в больших компаниях, тайваньцы стремятся быть руководителем хоть и небольшой, но собственной фирмы. Вообще китайский предприниматель – самый убеждённый и последовательный оппортунист в целом мире. Прежде и превыше всего он хочет «использовать свой шанс». И он очень ценит свою самостоятельность. Недаром популярная китайская поговорка гласит: «Лучше быть головой курицы, чем хвостом быка».

Нетрудно предугадать особенности организации маленьких, семейных в своей основе предприятий. Для них свойственны простота и аморфность структуры, слабое размежевание между их отдельными функциями, важная роль личных отношений и неписаных правил этикета, которые безусловно важнее законов и формальных обязательств, налагаемых контрактными отношениями. Фактору родства отдаётся безусловное предпочтение, и капитал, вообще говоря, сохраняет значение семейного достояния. На том же Тайване до последнего времени из 100 крупнейших фирм 98 сохраняли отчётливо семейный характер [14]14
  М. Montagu-Pollock. All the right connections. Asian Business, 1991, # 1, p. 22.


[Закрыть]. Личное доверие играет исключительную роль и в отношениях между отдельными компаниями. В Гонконге, например, около трети всех контрактов между фирмами существуют только в виде устных договорённостей, а в большинстве случаев (чтобы быть точным, в 53 % случаев) цены на товары и услуги определяются посредством переговоров между заинтересованными сторонами [15]15
  G. Redding, ук. соч., pp. 150–153.


[Закрыть]. Местные бизнесмены любят повторять, что хозяин любой фирмы, выходя на рынок, продаёт в первую очередь самого себя, то есть своё имя и репутацию или, говоря отвлечённее, свой «символический капитал». Иного и нельзя ожидать в китайском социуме, целиком регулируемом отношениями доверия, одновременно церемониальными и личными.

Какова природа китайского семейного бизнеса с точки зрения его организационных основ? Относительно легко указать некоторые общие принципы этой формы деловой деятельности или сослаться на мнения отдельных представителей китайского делового мира. В литературе часто отмечается, что для китайского типа семейного предприятия характерны, во-первых, патернализм как сосредоточение собственности, власти и авторитета в лице хозяина семейного дела; во-вторых, доминирование личностного фактора в отношениях и, в-третьих, обострённое внимание к сплочённости корпорации и защите интересов её членов. Гораздо труднее, однако, установить надёжные объективные критерии организационной структуры китайского бизнеса. Некоторые статистические данные на этот счёт приводит гонконгский профессор Г. Реддинг, который основывается на обследовании 94 китайских компаний в Гонконге, на Тайване, Филиппинах и в Индонезии по так называемому методу Астона. Последний предполагает оценку организационной структуры предприятия по следующим пяти характеристикам:

1. Централизация, то есть определение инстанций, принимающих решения.

2. Специализация, то есть степень функциональной дифференциации отдельных подразделений внутри предприятия.

3. Стандартизация, то есть степень подчинения деловой деятельности различным регламентам и установленным ролям.

4. Формализация, то есть значение деловой документации в деловой деятельности.

5. Конфигурация, то есть соотношение делового процесса и административного персонала, представляющее собственно корпоративное начало.

Результаты своего обследования Г. Реддинг сравнил с результатами аналогичных исследований английских компаний, получив следующие цифры (они представляют собой коэффициенты замерявшихся параметров) [16]16
  Там же, р. 160.


[Закрыть]:

Элементы организации / Английские компании / Китайские компании.

Специализация ролей / 26,2 / 18,5.

Стандартизация / 74,4 / 59,8.

Формализация / 19,8 / 19,7.

Централизация / 80,9 / 109,9.

Конфигурация / 29,7 / 13,5.

Данные этой таблицы в действительности скорее скрывают глубокие качественные различия в организации деловой активности на Западе и в Китае, но в некоторых отношениях довольно примечательны. Как видим, уровень специализации ролей в английских компаниях на 30 % превышает аналогичный показатель в китайских компаниях, то есть для китайских компаний характерны сосредоточение власти в лице её хозяина и распыление ответственности между отдельными исполнителями, что позволяет руководителю и даже требует от него вмешиваться во все аспекты деятельности предприятия.

Показатель стандартизации для английских компаний тоже на 20 % выше, чем для китайских компаний, что, несомненно, отражает свойственную китайскому социуму большую роль личностного фактора и взаимных обязательств в деловых отношениях.

Напротив, уровень централизации в китайских компаниях оказался на 27 % выше, чем аналогичный средний показатель на английских предприятиях – явное подтверждение столь характерного для семейного предприятия в китайском обществе сосредоточения власти в руках его главы. Социологические обследования в континентальном Китае подтверждают сравнительно низкую степень влияния персонала китайских компаний на её руководство: она примерно в полтора раз ниже аналогичного показателя в Европе и Японии [17]17
  O. Laaksonen. Management in China during and after Mao. – Berlin: de Greyter, 1988, p. 300–301.


[Закрыть].

Степень формализации является единственным примерно равным для обеих сторон показателем, что, принимая во внимание высокий уровень централизации и неразвитость ролевой специализации, объясняется общепринятой в Китае практикой детальной регистрации всех сторон и моментов хозяйственной и организационной деятельности. Таким способом глава предприятия защищает свои права и сохранность своей собственности.

Показатель конфигурации, по сути дела, позволяет судить о доле чисто административного персонала, не занятого непосредственно на производстве. Выясняется, что в Англии он более чем вдвое выше, чем в китайской деловой среде. Возможно, отчасти это объясняется характерным для Запада большим объёмом документации, относящейся к налогам и социально-правовым аспектам деятельности предприятия. Но с не меньшим основанием мы можем видеть в этом проявление прагматизма китайских предпринимателей, стремящихся избавиться от людей, не причастных к получению прибыли, и в то же время, в качестве полновластных хозяев предприятия, ревниво относящихся к профессиональным менеджерам, бухгалтерам и прочим «компетентным специалистам», способным оспорить их авторитет и власть.

Действительность деловой жизни в китайской среде наполняет сухие данные статистики ярким, едва ли не экзотическим на европейский взгляд содержанием. Бросается в глаза прежде всего совершенно исключительное положение, которое в жизни компании занимает её хозяин – по-китайски лаобань. Именно он единолично принимает практически все решения, касающиеся организации и деятельности его предприятия, и притом исполняет свою роль руководителя в давно исчезнувшем на Западе патерналистском ключе, представая для своих подчинённых одновременно добрым и строгим отцом, наставником и старшим другом. В соответствии с древними правилами китайского «искусства власти» только он обладает всей полнотой информации о положении предприятия и скупо делится ею с отдельными служащими сообразно их функции и рангу. Только он один знает о мотивах и целях принятия решений, что позволяет ему поддерживать подобающую дистанцию с работниками. На долю последних остаются догадки и глухое соперничество с сослуживцами, что только укрепляет власть хозяина. Открытый обмен мнениями и тем более противодействие начальнику – вещи совершенно немыслимые в китайской среде. Более того, гласность невозможна даже в отношениях между рядовыми сотрудниками, ибо каждый китаец с детства приучен держать своё мнение при себе и «проглатывать» обиду и недовольство ради согласия в коллективе. Он старается не обсуждать и тем более не спорить, а «безмолвно постигать» смысл происходящего. Ибо всякий спор, даже разрешённый, говорил ещё даосский патриарх Лао-цзы, надолго, если не навсегда, оставляет в сердце неприятный осадок, и это может стать причиной нового конфликта.

Неизбежным следствием такой авторитарной и одновременно аморфной корпорации, скреплённой больше символическим единством, являются интриги и фракционная борьба среди служащих, их жадный интерес к всевозможным сплетням и слухам. Более того, в таких условиях работники не испытывают чувства преданности компании или даже её хозяину, а руководство не очень-то доверяет низовому персоналу. Бдительный контроль начальства за действиями подчинённых считается разумным и необходимым. Вот характерные высказывания гонконгских бизнесменов, приводимые Г. Реддингом:

«Я думаю, общение – это западное понятие, а вовсе не китайское. Мы никогда не говорим о том, что значит общаться друг с другом. Если ты умён, ты можешь сам этому научиться. Надо уметь наблюдать. Ты смотришь на лицо хозяина, на его поступки – и догадываешься. Надо быть полным дураком, чтобы что-то делать, не получив указания от хозяина. Даже если ты знаешь, как это делать… Искусство управлять людьми в том и состоит, чтобы заставить других гадать о том, что у меня на уме. Поэтому я ставлю других в такое положение, при котором они стараются угодить мне. В Китае издавна так повелось: часто то, что не говорится, важнее сказанного, и люди нарочно говорят намёками, чтобы проверить тебя. Вот вершина искусства управления».

«На Западе люди могут спорить и возражать открыто. Если начальник принял решение, ты выполняешь его, но ты можешь сказать ему, что не согласен с его решением. Но у китайцев всё по-другому. Ты стараешься догадаться о том, чего хочет начальник, и тогда ты соглашаешься. Ты предлагаешь что-нибудь такое, что ему понравится…» [18]18
  Там же, р. 163.


[Закрыть].

К этому можно добавить ещё одно примечательное свидетельство. Оно принадлежит Г. Цзяну – эмигранту из Шанхая, создавшему в США крупную компанию, производящую электронику. Видимо, в Америке Цзян успел подзабыть китайские порядки, и когда он в середине 1990-х годов после настойчивых просьб тайваньских властей переехал на, казалось бы, модернизированный Тайвань, обнаружил, что местное деловое сообщество отличается от американского не в лучшую сторону. «В Соединённых Штатах инженеры открыто участвуют в обсуждении и высказывают свои предложения, – говорит Цзян. – А здесь они будут помалкивать и держать всё про себя. Вы говорите что-то, а потом должны догадываться, действительно ли менеджеры согласны с вами или делают вид из вежливости. Когда здесь у людей возникают проблемы, они не хотят раскачивать лодку» [19]19
  Fast Company, # 9, 1997, p. 152.


[Закрыть].

Легко предвидеть негативные последствия подобной организации властных отношений:

«Вследствие их большой зависимости от вышестоящих, от отдельных работников нельзя ожидать стремления улучшить систему, действовать по собственной инициативе, предъявляя необычные требования своему подразделению, или выносить решения по вопросам, которые не входят в круг их обязанностей» [20]20
  Ни Weizhong, C.L. Grove. Encountering the Chinese. – Yarmouth: Intercultural Press, 1991, p. 95.


[Закрыть].

Пропасть между начальником и подчинёнными – снимаемая, напомним, «безмолвным постижением» – в известной мере воспроизводит разрыв между замкнутым семейным коллективом и окружающим миром. Становится более понятной в таком случае и подчёркнутая скрытность руководящего лица: в ней можно видеть своеобразную защитную реакцию, ведь за пределами семьи его власть не имеет под собой прочного основания. Но короля должна играть свита: демонстративная почтительность подчинённых есть способ сохранения «лица» хозяина. Продолжением тех же организационных принципов выступает и столь свойственная китайскому деловому сообществу ставка на личные доверительные связи между хозяевами предприятий.

Подобный тип отношений, разумеется, не лишён внутренних противоречий и в зависимости от обстоятельств и точки зрения оценивается по-разному. Связи, непременно предполагающие взаимность обязательств, могут оказаться нежелательным бременем, и от них порой уклоняются. Но в кругу «своих» подчёркнуто личностный элемент в отношениях неизбежен и необходим. Принцип личностных связей, несомненно, предполагает проявление личной заботы начальника о своих подчинённых – обычно в присущей поведению китайцев двусмысленно-нарочитой форме. Один гонконгский бизнесмен рассказывает о своём отце, владельце фабрики: