Текст книги "Искусство управленческой борьбы"

Автор книги: Владимир Тарасов

сообщить о нарушении

Текущая страница: 9 (всего у книги 16 страниц) [доступный отрывок для чтения: 6 страниц]

Как править колесницей

Однажды сановник решил поучиться править колесницей у известного тренера. Пройдя обучение, тут же захотел помериться с ним силами. Сановник страстно хотел выиграть. Они провели три забега, трижды меняли лошадей, но всякий раз он отставал от учителя. Когда состязание завершилось, подавленный сановник с обидой сказал учителю:

– Судя по результатам нашего соревнования, ты так и не передал мне всего, что знаешь.

– Что вы ответил тренер, – совсем нет! Я передал вам все, что знал. Но дело в том, что вы не сумели этим правильно воспользоваться. Видите ли, во время забега самое главное – чтобы лошади было удобно бежать. Поэтому ее надо надежно запрячь. А во время забега надо так управлять ею, чтобы она правильно выдержала направление и скорость. Только так можно покрыть большое расстояние или добиться быстрого бега. Вы, когда я обогнал вас, во что бы то ни стало стремились перегнать меня.

Когда же вы ехали впереди меня, то думали лишь о том, как бы я вас не догнал. Вы, как видите, нарушили это т принцип, все свои помыслы направили лишь на то, чтобы постоянно быть впереди меня. Разве можно было в этих условиях думать еще и о том, как править собственной лошадью? В этом причина того, что вы проиграли!

Нередкая помеха нашему движению вперед – наше стремление не двигаться как можно быстрее, а двигаться быстрее других. Кажется, что это одно и то же, но именно здесь нередко прячутся эти, любимые автором, 2 %, которые отличают поражение от победы.

Читателя может смутить, что уж в слишком большом количестве примеров в качестве положительного героя выступает учитель: возможно, это не та роль, которая кажется читателю привлекательной и желанной, возможно, у него в жизни есть более важные дела?! Возможно, но дело в том, что почти в каждом человеческом контакте, при любом ролевом распределении всегда незримо присутствуют еще и роли "учитель – ученик".

Разве победитель – не учитель для побежденного?! Если побежденный так ситуацию не воспринимает, – тем хуже для него. А разве подчиненный – не учитель для своего руководителя? Разве влюбленные – не учителя друг для друга? И наконец, разве ученик – не учитель для своего учителя?!

Если это не так, то учителю лучше заняться другим ремеслом.

Для того, кто хочет совершенствоваться, – все являются его учителями.

Для того, кто доволен собой, – никто не учитель.

Генри Форд не был поклонником автомобильных гонок, считая, что выигрыш той или иной автомобильной фирмы на гонках – не свидетельс тво надежности, удобства и соответствия цене ее автомобилей. Но поскольку публика наивна и поверхностна, приходится с этим счита ться, и Форд стал выставлять свои автомобили на гонки.

Однажды автомобиль Форда выиграл гонку, а автомобиль основного конкурента взорвался, немного не доехав до финиша. Форд не стал праздновать победу, а поспешил к взорвавшемуся автомобилю, чтобы осмотре ть обломки. Он обратил внимание на обломок вала. Судя по нему, это т вал был тоньше, чем аналогичный у автомобилей Форда. Кто другой, может быть, злорадно усмехнулся бы: "Вот тебе и результа та, – но Форд, человек простой, подумал: "Наверное, у них есть такие добавки в сталь, до каких мои инженеры еще не додумались!" Он положил осколок в носовой платок и спрятал в карман. Он был прав, впоследствии так и оказалось.

Кто считает зазорным учиться у проигравших, тот пополняет их число. Макс Вебер говорил, что за разницей в средствах нередко скрывается разница целей. И это правда.

Когда эмоции сдвигают цель, мы выбираем средства, к ней не ведущие.

Эмоции ловко подменяют нам цель на похожую, но нам не нужную. Когда же мы твердо держим цель, исчезают и эмоции.

Теперь будет много тушечниц

Один молодой человек захотел научиться каллиграфии и отправился к известному мастеру, чтобы просить быть его наставником. Каллиграф принял его с большим радушием и взял его к себе в ученики.

Поучившись несколько лет, молодой человек однажды решил, что его у учителя ничего не держит, поскольку искусство каллиграфии он уже доста точно освоил. О своем намерении уйти он сообщил учителю.

Тот не стал уговаривать его оста т ься. Вместо этого он вручил ему маленький ящик и сказал на прощание: "Я не хочу оставлять это т ящик людям. Возьми его, отнеси к горе и закопай у подножия".

Молодой человек взял ящик, распрощался с учителем и отправился в путь. Ящик был невелик, но довольно тяжел. Молодой человек шел и все время гадал о том, что же могло находиться внутри. Быть может, там были спрятаны драгоценности?

Любопытс тво, в конце концов, пересилило. Он снял с плеча ящик и опустил его на землю. К счастью, то т был запечатан небрежно, и молодой человек легко открыл крышку. И ахнул, потому что это оказался всего-навсего ящик для хранения старых тушечниц! Их там было несколько десятков. Но больше всего его поразило не их количество, а то, что в каждой тушечнице зияла большая дыра, протер тая насквозь!

Вот так работал учитель!

Долго разглядывал их молодой человек, перебирая одну за другой. Потом тихо закрыл крышку, взвалил ящик на плечи и решительно отправился в обратный путь, к трос тниковой хижине своего наставника.

С тех пор он посвятил искусству каллиграфии всего себя, без оста тка. Но лишь когда он совсем поседел, ему довелось достичь вершин, и подлинное мастерство, наконец, пришло к нему.

А теперь давайте подсчитаем, сколько тушечниц мы с вами протерли до дыр?! Стоит ли удивляться, если то, чему нас вроде бы обучили, "не работает"!

Жизнь преподносит нам каждый день и каждый час богатый материал для учебы: ведь никакое движение и никакое слово, даже междометие, человек не делает и не говорит без причины. Если сказать по-научному, то скорость поступления к нам значимых сигналов от других людей значительно, на порядки порядков раз, превышает скорость их дешифровки нашим бедным ухом. Хорошо еще, что подсознание выручает. Оно вылавливает и фиксирует абсолютно все. От этого мало было бы толку, если бы оно ее просто складировало. К счастью, оно ее еще и предварительно перерабатывает. Как ребенок подсовывает работающему механику то один инструмент, то другой. Иногда он угадывает, и механик его хвалит. А иногда и не угадывает, и механик старается не раздражаться. Но если ребенка специально обучать, – а для этого надо иметь доброе сердце и громадное терпение, – то скоро прогресс в подавании нужного инструмента будет заметен. Так и наше подсознание. Если к нему относиться терпеливо, не отметать его помощь, а обучать его, то оно вовремя начнет нам подавать "нужный инструмент", и ни одна мелочь, – а мелочь это то, значение чего мы в данный момент не понимаем, – не проскользнет мимо нашего внимания. Эта терпеливая работа и есть "протирание тушечниц до дыр".

Работа, о которой идет речь, называется "искусством говорить себе правду".

Чудес не бывает, и без упорного труда высшего совершенства не достигнуть ни в каком деле, в том числе – и в управленческой борьбе. Однако труда недостаточно, нужна еще и "тростниковая хижина".

Пятая стадия петуха

Мы помним, что на четвертой стадии петух «почти готов». Чего же ему не хватает? А он у нас еще немного остается предсказуемым: «он виден». За тем, кто виден, можно наблюдать. За кем можно наблюдать, тот становится предсказуемым, пусть и далеко не в полной мере. Вот тот «остаток», от которого еще следует освободиться.

Сравним два случая.

– Вы вышли на пляж и вдруг метрах в десяти от себя заметили неподвижно лежащего и почти не смотрящего на вас крокодила. Неприятное столкновение с неожиданностью.

– Вы с удовольствием купаетесь в реке, отплыли от берега метров на пятьдесят, и вдруг с берега вам кричат, чтобы вы были осторожнее: здесь водятся крокодилы. Тоже неприятная неожиданность.

Ну, а какая из них неприятнее?

Когда петух на пятой стадии, ему вовсе не нужно присутствовать: остальные петухи откажутся участвовать в сражении, если только услышат, что "есть мнение, что он не советовал".

Итак, на пятой стадии вместо петуха на поле боя (петух вообще отсутствует) незримо, неосязаемо, неопределенно во времени и пространстве присутствует его имидж, и этого достаточно. Это означает, что на пятой стадии петух сражается в любой точке, находясь при этом в любой другой точке. И где же, собственно, происходит сражение, бесславно заканчивающееся, даже не начинаясь для другого петуха? Разумеется, в картине мира этого другого петуха. Сражаться на территории противника, внутри него самого, в его картине мира, когда от страха он теряет аппетит и сознание, – вот подлинное искусство.

Если этот подход расширить и на другие, более мирные сферы, мы будет иметь дело ни с чем иным, как с практической реализацией принципа "управляй из любой точки".

Конечно, легче управлять тем объектом, который рядом с тобой, и тем, который тебе подчинен. Но это лишь конкретизация условий управления. Итак, фактически каждый из нас управляет всем миром в целом и каждым объектом в нем в отдельности. Но делает это уж очень невнятно и слишком опосредованно.

Даже камень на дороге управляет движением повозки. Вселенная представляет из себя в этом смысле сплошной управленческий хаос. И в этом хаосе нам необходимо шаг за шагом расширять зону твердого. Кто лет тридцать назад думал, что подросток, сидя у себя в квартире и нажимая на какие-то там пластмассовые кнопочки, может ограбить респектабельный банк с толстостенными сейфами и многочисленной, хорошо натренированной охраной и находящийся за тысячи километров от его дома?!!

Ну, а что там, за пятой стадией? Что не так у петуха на пятой стадии?

Он еще остается предсказуем, хотя всего лишь в одном моменте: когда-то его не будет. И не надо будет его бояться. И можно, в конце концов, дождаться его смерти и тогда бесстрашно клевать его имидж. И он не сможет себя защитить. Так за кем же последнее слово?!

Ничего не остается нашему петуху, как раствориться в легенде о себе, расстаться со своей телесной оболочкой – кого в ней нет, тот и не умрет, – и поселиться навсегда в картинах мира других петухов, где и сдерживать амбиции.

Он и сейчас там.

Более широкий аналог – "управление через ценности". Кто и когда их дал человеку? Тут религии и идеологии могут спорить, но о том, что они существуют в картине мира всех людей и умеют выигрывать сражения с самим их носителем, спорить не приходится.

Полностью непредсказуемый наш "противник" помещается внутри нас. Чтобы победить внешнего врага, надо сначала победить врага внутри себя.

Стратагемы

Если приемы состоят из сложных образцов и иногда ролей, объединенных в единое целое, несмотря на возможные технологические паузы, то стратагема объединяет несколько приемов. И в единое целое эти приемы объединяются не единым стереотипом, а одним общим придуманным сценарием. Слово «придуманный» указывает на то, что этот сценарий вполне сознательный. Стратагемы, так же как и приемы, призваны удовлетворять соответствующие потребности в условиях, когда другие участники ситуации, для которой и придумывается стратагема, могут оказывать противодействие.

Отдельные приемы, входящие в стратагему, вполне заменяемы. Благодаря этому, а также тому, что стратагема – продукт вполне сознательного творчества, стратагемы обладают относительной независимостью – в смысле успешности реализации – как от автора, так и от исполнителя. Это означает, что здесь возможно то разделение труда, которое, как правило, невозможно в приемах: один человек может придумать стратагему, а другой – ее успешно реализовать. Иногда это прекрасное свойство стратагем доводило до крайности: высокопоставленные исполнители приказывали своим особо умным подчиненным под страхом смертной казни "к утру придумать стратагему".

Говорят, в относительно недавние времена, произошел такой случай.

Особо засекреченные (от разведки потенциального противника) инженеры бились над решением одной сложной научно-технической задачи. Бились долго, упорно, безрезультатно и начали терять энтузиазм. В творческом коллективе росла суверенность в безнадежности" дальнейших попыток поиска. Чем им могло помочь их администра тивное руководство, отвечавшее за результат перед «правительством», если это руководство было значительно менее компетентно в существе дела, чем подчиненные ему инженеры, что совершенно естес твенно?! Усилить стимулирование? Но дело было не в этом. Нужна была стра тагема, которая нанесла бы поражение "внутреннему врагу", окопавшемуся в картине мира разработчиков.

Иногда в науке при поиске решения сложной проблемы делают двухшаговый ход. Сперва ищут не решение, а лишь доказывают "теорему существования решения" как такового.

Это очень важно: чтобы не изобретать, например, "вечный двигатель". И когда такая теорема доказана, то «окрыленные» ученые затем находят и решение. Ведь "внутренний враг" – сомнение, окопавшийся в картине мира, – уничтожен.

Такова была основополагающая идея стратагемы, выработанной руководством: доказать своим инженерам "теорему существования". Разумеется, доказать это не так, как это делают ученые, а так, как это делает административное руководство.

К инженерам пришли "люди в штатском" и сообщили, что, по агентурным данным, месяц назад инженерам потенциального противника удалось найти решение этой же проблемы. И… помогло!

Когда стратагема найдена, конкретных исполнителей можно подобрать. Когда ясен состав исполнителей, то конкретизируются и приемы, поскольку нельзя исполнителю поручить прием, которым он не владеет: это было бы «пустое». Или наоборот. Когда трудно исключить какой-либо прием, поскольку имеющиеся исполнители им не владеют, то прием в составе стратагемы оставляют и ищут под этот прием подходящего исполнителя. Так что наполнение стратагемы приемами и исполнителями – итерационная, как говорится, процедура.

Между стратагемами и приемами нет китайской стены. То, что для одного представляется сложной стратагемой, на которую непросто найти исполнителей, для другого может оказаться просто приемом, хотя и сложным, но неоднократно с успехом применимым.

Практически каждый значительный руководитель имеет советника по выработке стратагем, даже если и именует его иначе. Обращайте внимание на эту фигуру; это не пешка, даже если и выглядит так.

Выводы

– Мы никогда не имеет дело сразу со всей своей картиной мира: слишком она для этого обширна. Мы имеем дело поочередно с различными ее частями, называемыми ситуациями. Ситуация – это часть нашей картины мира, ограниченная соседними по времени необратимыми событиями. Такими событиями, которые, лишая нас незнания, не позволяют вернуться к прежней картине мира.

– Ситуация характеризуется участниками, включая и нас самих, и всевозможным поведением участников с их социальными ожиданиями.

– Элементарными кирпичиками поведения являются образцы поведения, которые, в свою очередь, состоят из движений, скрепленных в одно целое динамическими стереотипами – устойчивой системой нервных связей.

– Динамические стереотипы являются фундаментом человеческого поведения, без которого оно в качестве человеческого оказалось бы невозможным. Они и помогают человеку в ситуации, где они уместны, и препятствуют в ситуации, где они неуместны.

– Уместность и неуместность ситуации во многом зависит от ее остальных участников, которые могут ощущать себя как находящимися в этой же самой ситуации, так и в какой-то другой – своей. Поэтому успешность поведения каждого участника зависит от качества прогнозирования им чужого поведения. Такие прогнозы называются социальными ожиданиями.

– Участники могут как способствовать тому, чтобы у каких-то других участников ситуации были адекватные социальные ожидания по их адресу, так и препятствовать построению адекватных социальных ожиданий. В первом случае мы имеет дело с сотрудничеством, а во втором – с борьбой.

– Различают деловую борьбу, когда обе стороны понимают, что борются за одну и ту же выгоду, и позиционную борьбу, когда каждая из сторон преследует собственную выгоду, смысл которой противнику не известен или не вполне понятен.

– Попытка достижения компромисса в деловой борьбе может привести к перемирию или к мирному завершению, попытка же поиска компромисса в позиционной борьбе может привести лишь к ослаблению собственной позиции и воодушевлению противника на новый натиск вплоть до полной и окончательной победы.

– В случае сотрудничества возникает возможность ролевого поведения, где роль – сложный псевдообразец поведения, состоящий из образцов, адекватных социальных ожиданий и технологических пауз, и объединенный динамическим стереотипом.

– Роли могут существовать парами, поскольку социальные ожидания, входящие в данную роль, должны подтверждаться партнерами. Роли могут быть симметричными и несимметричными, желательными для исполнителя и нежелательными. Нередка ситуация, когда для одного из партнеров данное ролевое соотношение, в котором он находится с другим партнером – желательно, а для другого партнера – нежелательно. Потребность изменить ролевое соотношение приводит к появлению соответствующих образцов поведения – управленческих приемов.

– Взаимное применение приемов порождает ситуацию управленческой борьбы. Управленческая борьба – это борьба за удержание имеющегося ролевого соотношения или достижение нового, более желательного. Проще, управленческая борьба – всегда борьба за роль.

– Благодаря стоящему за ней стереотипу роль довольно прочно удерживает человека в своей колее. Поскольку любая роль может быть расщеп лена на более узкие роли, оказывается возможным передвигать человека отдельными приемами таким образом, что шаг за шагом, перемещаясь по ролевому полю, он оказывается в крайне нежелательной для себя роли. Такое передвижение другого человека называется ролевым принуждением.

– Ролевое принуждение – второй по эффективности способ воздействия на поведение другого человека после такого способа, как "смена картины мира".

– Иногда в сложных ситуациях ощущается нехватка имеющихся управленческих приемов. Тогда возникает необходимость в сознательном конструировании нового, ранее не применяющегося данным исполнителем, управленческого приема. Как правило, достаточно сложного. Такой специально придуманный, сложный и еще не освоенный, т. е. не имеющий за собой сложившегося динамического стереотипа прием называется стра тагемой.

– Стратагемы, проигрывая по сравнению с приемами в надежности, выигрывают в другом своем качестве. Поскольку стратагема не связана с наличием или отсутствием у исполнителя того или иного стереотипа, она допускает как замену одних приемов на другие – с сохранением сути стратагемы, – так и замену исполнителей. Другими словами, стратагема как акт сознательного творчества относительно автономна от своего исполнения. Подобно тому, как написанная пьеса обладает ценностью (если она вообще ценна) независимо от того, кто и в каком театре будет ее ставить, – если мы имеем дело с профессионалами.

– Между стратагемами и приемами указанное различие не абсолютно, а относительно: то, что для одного может являться непростой стратагемой, для другого – давно освоенным приемом.

– Нередко сильные руководители имеют помощников в составлении стра тагем , роль которых нельзя недооценивать. Это своего рода шаг вперед в разделении труда в управленческой борьбе, подобно тому, как у "полевого командира" на каком-то этапе его роста появляется штаб .

– Тем не менее, "совершенный" менеджер работает приемами, а не стратагемами, поскольку для него нет нешта тных ситуаций. Однако не работает стратагемами и менеджер крайне низкого уровня, развития: он просто ставит перед собой только те задачи, которые способен решить своим небогатым арсеналом приемов.

ОСНОВНЫЕ ПРИЕМЫ И СТРАТАГЕМЫ

Об арсенале приемов и стратагем

Приемы и стратагемы играют столь значительную роль в искусстве управления, что нередко все управленческое искусство только к ним и сводят. Но они – только надводная часть этого искусства, если она вообще видна. Подлинное управленческое мастерство выглядит столь простым и естественным поведением, что не похоже на какое-либо искусство. К нему можно отнести слова, сказанные про мудрость: «Скрытая мудрость, которая поддерживает, во сто раз лучше, чем внешнее проявление мудрости, ибо оно само нуждается в поддержке».

А что же в подводной части? Напомню небезызвестное изречение о том, что "умный умеет выпута т ься из сложного положения, а мудрый – просто туда не попадает".

Совершенное управление в том и заключается, чтобы не попадать в положение, где будет необходимо применить прием или стра тагему. Но неприменение не означает невладение.

Одного ученика спросили: "Про твоего учителя говорят, что он умеет ходить, не касаясь земли и не оставляя на ней следов?! Что– то мы этого не замечали!" – "Да, он умеет это делать. Но он умеет также и этого не делать".

Ознакомиться с арсеналом приемов и стратагем не означает, что можно развернуться, пойти и применять. Если человек совершенно не имел дело с оружием, то, зайдя в арсенал, едва ли он унесет весь его на себе. Он сможет взять лишь две-три единицы оружия, такого, которого он сам не боится, которое его самого не убьет. И такое, которое по росту и по руке. Унесет он из арсенала ничтожную часть, но уйдет вооруженным. Если же он просто как можно больше загрузит в грузовик и увезет домой, то в нужный момент он окажется безоружным. Брать надо столько, сколько можешь освоить. И освоение приемов – не есть подражание. Это долгая и трудная работа: мы помним, что «быть» и «казаться» – разные вещи.

Я слышал, что школа менеджеров одного из поволжских городов решила взять на вооружение японский прием развития уверенности в себе и преодоления застенчивости: ученик должен был на вокзале, при большом скоплении народа, громко распевать песни. Решили приспособить это т прием к "местным условиям". Ученики, действительно, пели песни на вокзале. Но не в одиночку, а расположившись группой в кружочек. И не громко, а вполголоса. Предупредив заблаговременно об этом дежурного милиционера.

По-моему, это получился какой-то другой прием.

Мы уже говорили о том, что между приемами и стратагемами – грань весьма условная: то, что для одного человека может быть стратагемой, для другого – просто прием. Но все же разница есть. Как мы, например, различаем ручей и речку.

Различие между хорошо вооруженным и плохо вооруженным меньше, чем между вооруженным и безоружным.

Обмануть императора, чтобы он переплыл море

Император Тай-цзун пошел войной на государство Когуре, находившееся в Корее.

Дойдя во главе трехсот тысячного войска до Восточного моря и увидев перед собой бескрайний морской простор, он пал духом и хотел повернуть обратно. В смущении обратился он к своим военачальникам, чтобы узнать их дальнейшие планы. Они попросили время на размышления.

В конце концов они обратились к хитроумному генералу Сюэ Жэньгую. Он и придумал стра тагему, давшую общее название стра тагемам этого типа.

На следующий день императору доложили, что богатый крестьянин, живущий на морском берегу, доставил продовольствие для войска и желал бы лично выразить государю свои верноподданические чувства. Тай-цзун отправился на берег моря, но самого моря так и не увидел, поскольку оно было скрыто тысячами искусно расположенных полотнищ от палаток.

Крестьянин со всей почти тельнос тью пригласил императора войти в дом, где на стенах повсюду висели занавеси, а полы были устланы коврами. Император и его спутники уселись и начали пить вино: начался веселый пир. Через некоторое время император услышал за окном свист ветра и почувствовал, что пол в доме раскачивается. Он приказал слуге отдернуть занавеси и увидел, что вокруг расстилался морской простор. "Где мы?" – спросил он. – "Вся наша армия движется к берегам Когуре", – ответил один из советников.

Когда император понял, что изменить ничего уже нельзя, к нему вернулась решимость. Теперь он без страха вел свое войско к неведомой стране.

Смысл стратагемы в том, чтобы человек, страшащийся некоторого шага, оставался в уверенности, что у него еще есть выбор – делать шаг или нет – даже тогда, когда этот шаг оказался уже позади и оказался вовсе не таким уж страшным. На уровне приема подобный ход встречается довольно часто.

Ребенок учится ката ться на велосипеде, но боится ехать один на двух колесах.

Сколько отец ни уговаривает попробовать, в ответ слышит: "Я боюсь". – "Хорошо, я буду бежать рядом и поддерживать за седло!" – Отец бежит рядом. – "Держишь?" -

"Держу, конечно!" – на бегу отвечает отец, а сам давно уже не держит. Наконец, ребенок понимает, что едет сам. "Это что, я сам еду?" – "Конечно, сам, ты же умеешь!"

Или другой пример.

Иногда зубной врач говорит пациенту: "Не волнуйтесь, я сейчас дергать не буду, только попробую, крепко ли он держится…" – и через мгновение показывает удивленному пациенту его собственный зуб. Еще пример – из моей собственной истории. Однажды начальство под влиянием конкурирующего со мной коллеги – руководителя другого подразделения – ликвидировало в моем подразделении ставку инженера по обслуживанию оборудования, а самого инженера перевело в подразделение конкурента. Никакие мои протес ты и ссылки на непоправимый ущерб моему подразделению не помогали. Единственное обещание, которое я сумел вытянуть, – то, что инженер будет "при необходимости" консультировать. Я предложил технику выполнять обязанности этого инженера. Техник категорически отказался, ссылаясь на "отсу тс т вие и образования, и фактических знаний в этом вопросе", и пригрозил уволиться, если я буду настаивать на своем. Тогда я попросил техника помочь мне "в одной работе" – в составлении процедурных правил решения тех типовых задач – обнаружения и устранения неисправностей, – которые осуществлял ушедший инженер. "Это поможет потом тому, кто заменит этого инженера, быстрее войти в курс дела".

Техник ответил, что не знает, что такое "процедурные правила", но я его успокоил: "Мы будем составлять их вместе". И мы составили их вместе, потра тив месяц и консультируясь с ушедшим инженером.

А когда работа была закончена, техник с удивлением сказал: "Ну, так с этими обязанностями и я могу справиться! Здесь, в общем-то, теперь все ясно, в каком случае как поступать…" – И заменил собой инженера.

Суть стратагемы заключается в следующем.

Некто не готов и не желает делать нечто как психологически невозможное для себя.

Однако психологически невозможное, в отличие от других невозможностей – технической, финансовой, правовой, этической и т. д. – является предельно субъективным. Обычно человек, когда хотя бы поневоле или будучи обманутым, как император Тай-цзун, преодолевает свою психологическую невозможность, бывает доволен и не предъявляет претензий к тем, кто его побудил, принудил или обманул "для его же пользы". Когда таким же образом поступают с этической или эстетической невозможностями – тоже, казалось бы, весьма субъективными, то впоследствии могут появиться обида, претензии или неудовлетворенность собой. Именно на этом существенном отличии психологической невозможности от иных других и строится стратагема: психологически невозможное в целом разбивается по шагам, каждый из которых психологически приемлем. "Глаза боятся, а руки делают!"

Для того чтобы стратагема оказалась успешной, необходимо разбиение неприемлемого на приемлемые шаги производить с учетом зоны ближайшего развития объекта, на которого направлена стратагема.

Зона ближайшего развития состоит из тех действий, человеком ранее хотя и не совершаемых, но представляющих собой несложную и вполне обозримую комбинацию ранее освоенных образцов поведения.

Например, когда мы стоим на третьей ступеньке обычной лестницы, нам несложно ступить одним шагом на четвертую ступеньку, да даже и на пятую. Несколько сложнее – на шестую, и, пожалуй, уж и вовсе невозможно – на седьмую и выше.

Здесь четвертая, пятая и шестая ступеньки – в зоне нашего ближайшего развития, а более высокие ступеньки – уже нет.

Как только стратагема нарушает принцип зоны ближайшего развития, она оказывается неудачной.

Однажды мой американский приятель пригласил меня поехать с компанией его друзей на пикник в горы. Они собирались лазать по скалам с соответствующим снаряжением.

Я честно предупредил, что по скалам лазать не буду, поскольку высоту люблю только в переносном смысле. Однако, когда дошло до дела, приятель очень настойчиво стал меня уговаривать присоединиться к очередному штурму. Мне было очень неплохо греться на солнышке внизу и я отклонил даже такой заманчивый вариант, когда меня просто, как куль, поднимут на веревках наверх. Все отправились ввысь без меня. Я думал, что мои трудности позади, но не тут-то было: мой приятель не признавал плюрализма в счастье.

Примерно через час он появился возле меня с сообщением, что обнаружил проход в скалах и не потребуется никакого личного мужества с моей стороны, чтобы взобраться наверх и присоединиться к остальным без всяких веревок и крюков. Я был трону т его заботой и согласился.

Поначалу тропинка и впрямь не доставляла хлопот, однако постепенно становилась круче и вертикальнее. Пришлось уже карабкаться и подтягиваться. Когда мы добрались до вершины скалы и соединились с остальными, я с тоской подумал, что придется еще и спускаться.

– Правда, здорово, что ты здесь, наверху! Какой чудесный вид! Ты рад?! – с восторгом, ожидая моего восторга, воскликнул мой приятель.

– Вид, действительно, чудесный. Но я должен сказать, что я недоволен тем, что оказался здесь, наверху.

Я позволил себе столь не характерное для меня недружественное, сухое и невежливое высказывание потому, что предстоящий спуск вниз явно не находился в зоне моего ближайшего развития. Так потом и оказалось.

Задекорировав реальность, человеку можно обманным путем придать решимость действовать, однако есть риск промахнуться, если дело было вовсе не в решимости, и тогда останется просто обман.

Осадить Вэй, чтобы спасти Чжао

Царство Вэй напало на царство Чжао и Чжао попросило помощи у царства Ци.

Полководец союзнической армии государства Ци намеревался поспешить на помощь осажденной столице Чжао, но его военный советник Сунь Бинь отговорил его:

– Зачем вести армию в Чжао? Там и так полно войск. Все лучшие войска Вэй находятся в Чжао. Лучше отправиться в беззащитное царство Вэй. Как только мы осадим столицу Вэй, так вэйские войска сами покинут Чжао, чтобы спасать свое царство.

Полководец последовал совету Сунь Биня. Когда вэйская армия получила известие о том, что войско. Ци осадило столицу Вэй, она ту т же поспешила на помощь осажденной столице. Армия же Ци заняла выгодные позиции на пути следования вэйского войска и без труда нанесла сокрушительное поражение более многочисленной, но утомленной долгим походом армии Вэй.