Текст книги "Управление персоналом, корпоративный мониторинг, психодиагностика"

Автор книги: Владимир Тараненко

сообщить о нарушении

Текущая страница: 2 (всего у книги 7 страниц) [доступный отрывок для чтения: 2 страниц]

1. ТФС: функциональная система «включается» и работает на подсознательном уровне, выполняя зачастую неосознаваемые, но от этого не менее актуализированные цели.

1. АТ: найдите свое подлинное «Я», работайте в направлении раскрытия своих истинных способностей!

1. Резюме: не заблудитесь в поисках самого себя и умейте желать то, чего действительно хотели бы!

2. ТФС: функциональная система работает всегда в автономном режиме и организуется лишь для достижения одной конкретной цели.

2. АТ: если цель действительно желанна и сформулирована достаточно четко – Механизм Успеха в режиме реализации перейдет на «автопилот». Не загромождайте ваше сознание ненужными заботами из разряда «я должен…», «как бы это сделать…», «успеть бы…» Поверьте, решение придет само собой, неожиданно и в свободном режиме.

2. Резюме: доверьте поиск средств решения любой задачи своему подсознанию; не паникуйте и не создавайте ежеминутно комплексов по поводу локальных неуспехов.

3. ТФС: цель достигается за счет предварительного расчета предстоящего результата неким специальным механизмом мозга – акцептором результата действия.

3. АТ: представьте в своем воображении ясно и четко цель, которой вы хотите достичь. Представьте ее воплощенной, в образах и ощущениях, со множеством реальных подробностей. Это и есть ваша Программа Успеха и в то же время рабочее задание функциональной системе.

3. Резюме: действуйте по системе АТ, если у вас есть цель!

4. ТФС: прогноз результата предполагается из расчета ранее воплощенных действий, путем построения некой модели.

4. АТ: не бойтесь воображать! Сформируйте привычку «практиковать» в мысленных образах будущие действия. Разыгрывайте в уме те роли, которые вам предстоит воплотить в реальности.

4. Резюме: потрудитесь выбирать реальные для воплощения цели, которые можно рассчитать пошагово, как некий бизнес-план, пусть он и составлен не лично вами, а вашим подсознанием.

5. ТФС: модель-образ желанной цели будет непрерывно сверяться с получаемыми на практике результатами, и в случае возникновения серьезных проблем цель обязательно будет скорректирована в пользу принципа реальности.

5. АТ: очень важно добиться на первых порах реальных, пусть даже небольших, успехов.

5. Резюме: не отчаивайтесь от первых неудач и не сходите с избранного вами пути, но начните его все же малыми шагами. Неудача в начале пути куда значимее, чем в середине!

6. ТФС: функциональная система изначально «настроена» на реализацию любых, даже невероятных, целей! Коррекция произойдет лишь после реализации ряда попыток.

6. АТ: для сознания нет иной реальности, кроме самоощущения! Укрепляйте в большом и в малом веру в свои возможности!

6. Первое резюме: будьте реалистами в оценке своего истинного «Я», не бойтесь смотреть правде в глаза, на старте своих успехов примите данное как есть, но, ступив на стезю совершенствования, будьте смелы и умейте рисковать. Сомнения полезны до принятия решения, но отнюдь не в момент свершения ваших планов!

6. Второе резюме: временами применяйте одно правило, приписываемое Наполеону: «Главное – ввязаться в бой, а там увидим!»

7. ТФС: функциональная система работает в реальном времени.

7. АТ: следуйте принципу «здесь и теперь!»

7. Резюме: не занимайтесь самоедством за прошлые ошибки – их уже не изменишь; и не пугайтесь будущих – они пока существуют лишь в вашем воображении!

8. ТФС: ни одно действие не происходит без предварительного формирования соответствующей функциональной системы, впрочем, некоторые из них сохраняются постоянно в виде безусловных рефлексов или временно – в виде условных рефлексов, навыков, привычек, стереотипов.

8. АТ: то, что произошло – произошло еще раньше в вашем подсознании.

8. Резюме: в критических ситуациях руководствуйтесь правилом «не всякое сопротивление спасает от гибели, но всякая гибель начинается с утраты воли к сопротивлению». Не упускайте своего шанса действовать!

Надеемся, вы прочли, а не механически пробежали вышеприведенные строки, впрочем, у вас всегда есть возможность к ним вернуться, дочитав нашу статью до конца. Вся беда (или благо?) человеческого восприятия в том, что любая информация извне, не сплавленная с личным жизненным опытом, неминуемо покрывается перхотью избитости и банальности, отправляясь затем в кладовую ненужных вещей. В принципе, то же самое происходит и с нашими целями. Декларируемые на пустом месте отомрут после первого серьезного боя или же, мутировав до уровня фантазий, превратятся в сладкие, хотя и бесплодные грезы. Куда печальнее ситуация с навязанными целями, потому что для их исполнения необходимо уже мутировать самому, тем самым, возможно, погубив куда более высокий потенциал к самореализации. Увы, война с самим собой, скорее всего, принесет победу кому-то другому. Например, вашему партнеру или сопернику. Если, не в пример вам, они занимаются своим делом.

Беда современного человека в том, что он умен как раз настолько, чтобы рационально самооправдаться в любых ситуациях. Как только есть удобное объяснение «почему не вышло» – вашему делу крышка. Так что «умников» будет всегда больше, чем богатых людей. Ну а человека, идущего своим путем, но не меняющего вовремя тактику при возникновении преград, назовут упрямцем или дураком. Психологи добавят: установочно-застревающий и ригидный (т. е. негибкий) тип личности. В таких случаях может спасти или чудо, или техника расслоения сознания. То есть умение на секунду «выйти из себя» (имеется в виду без крика и прочих психопатических синдромов) и посмотреть на всю ситуацию со стороны, охватив ее единым взглядом. В восточных единоборствах есть такое непреложное правило: чтобы победить противника, надо частью себя стать похожим на него, частью остаться самим собой и частью быть беспристрастным наблюдателем, стать «не-Я». Решающий удар как раз и нанесет именно та часть естества, которую мы обозначили как «не-Я». Величайший финансист в мире, Джордж Сорос любит об этом поговорить и любит таким образом действовать, поскольку уверен – его поймут немногие. Да, это сложно, невероятно сложно, но есть уже тропочки, пусть и не столбовые дороги, и путь к самоосознанию никому не заказан.

И еще один принципиальный момент. Посмотрите, какое чудесное изображение у телевизоров последних моделей. Это потому, что специалисты умеют усиливать только нужные сигналы, уничтожая при этом все шумовые. Наше сознание – слишком плохой телевизор. И многие эмоции, например страха, нервозности, излишней ажиотажности и т. п., лишь размывают и без того нечеткую картинку нужного решения. Не пытайтесь сознательно скорректировать поиск решения. Доверьтесь подсознанию, чутью, наитию. Ваша главная забота – «очистить» и поймать нужный сигнал. А он обязательно придет, пусть даже очень слабый. Мозг – чудовищно мощная машина, и найти верное решение для него не столь уж большая проблема. Проблема в другом – в реализации. Неизбежно сопротивление среды: внутренней и внешней. Впрочем, достигнув очередной вершины, можно немного и отдохнуть. До возникновения нового побудительного стимула. Успехов вам на пути процветания, господа!

ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ЗАЩИТЫ ОТ ПРОБЛЕМ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ БИЗНЕСМЕНА

Чем вот хороши чужие мысли?

– Тем, что от них всегда можно отказаться.

К.Прутков-долгожитель. Строки из мемуарных эссе «Размышления над обрывом»

Умное лицо – еще не признак ума, господа… Именно с таким выражением лица совершаются самые большие глупости на земле.

Е.Шварц. «Тот самый Мюнхгаузен» (а также Марк Захаров и Олег Янковский)

Если вы ничего не поняли – может быть так оно и в действительности?

К.Прутков. «Как избежать стресса: советы саперам»

Занятие бизнесом, по общему утверждению врачей и психологов, – профессия, где стресс – постоянный и, увы, не самый добрый попутчик. Невроз – это уже когда стресс перерос, а точнее, сломал защитные регулятивные механизмы психики и человек как внутренне, так и внешне похож на больного. Если индивидуум не может в свою пользу решить проблему, он старается всячески от нее уйти. Драться или убегать – два наиболее действенных способа выжить, которым нас обучила природа. В бизнесе часто бывают ситуации, когда оба мудрых совета, к сожалению, не применимы. Приходится выжидать, находясь между молотом и наковальней, делать не то, что хочется, и хотеть не то, что можешь. С подачи русского физиолога Павлова в современную теорию стресса (и защит от него) прочно вошло понятие «сшибки». «Сшибка» возникает тогда, когда индивидуум сознательно делает одно, а втайне желает прямо противоположного, и при этом пытается все это перетерпеть. С синдромом «сшибки» долго не живут, он разрушает организм куда эффективнее, чем алкоголь (сравнение, впрочем, не для рекомендации последнего). В доказательство отсылаем к почти документальной биографии «железного» наркома в известном романе А. Бека «Новое назначение».

Если нельзя победить и нельзя уйти, сознание индивидуума вынуждено перейти к «пассивной» защите. Аналогия буквальная. «Если гора не идет к Магомету, то Магомет…» При этом происходит разрыв действительных связей с окружающим миром, и уже дальше человек пытается существовать в призрачном комфорте выстроенных иллюзий. Поначалу невзрачный карточный домик тех или иных приемов ухода от проблемы с годами превращается в хорошую крепость, и – «не страшен серый волк!» Примечательно, что любая психологическая защита, возникшая как сознательно контролируемый механизм, имеет тенденцию врастать, словно корнями, в глубинные слои подсознания. И тогда происходит отождествление «Я» и приобретенных способов разрешения конфликтных ситуаций. Плохо или хорошо иметь такую психологическую «оснастку», решать каждому для себя, но знать кое-какие сведения об уловках самообмана не помешает. Как и прибегать, хотя бы иногда, к самоанализу, никто никому не заказывал. Тем более, когда в профессиональной деятельности бизнесмен выступает в роли «субъекта принятия решения». Вспомним дельное предостережение древнего философа Сунь-цзы, трактаты которого были настольной книгой «великого кормчего» Мао Цзедуна: «Если знаешь противника и ЗНАЕШЬ СЕБЯ (выделено авт.), сражайся хоть сто раз, опасности не будет». Авторы, практикующие психодиагносты в сфере профессионального отбора и непосредственно работающие со службами персонала ряда фирм, далеки от мысли предостерегать профессиональных бизнесменов от эрзац-способов разрешения внешних проблем, особенно в таких видах деятельности, как финансы и менеджмент. Думаем, читатели «Капитала» имеют право гордиться своими личными достижениями. Но кроме лидеров есть еще команды, персонал Фирмы и деловые партнеры. Может быть, наша информация окажется «полезным винтиком» в общем механизме принятия того или иного кадрового решения.

Итак, краткая подборка некоторых сведений из области психоанализа и гештальтпсихологии, которые, надеемся, не покажутся вам чисто «кабинетными» вымыслами.

Способ защиты номер «один», к которому любят прибегать все руководители и все предприниматели – РАЦИОНАЛИЗАЦИЯ. Под этим термином в психоанализе понимается рационально составленное для самого себя объяснение своих желаний, поступков, неудач какими угодно, но только не действительными причинами, откровенное признание которых грозило бы потерей самоуважения. Наиболее яркие феномены рационализации получили название «кислый виноград» и «сладкий лимон». Первый – дискредитация недостижимого – известен по басне И.А. Крылова «Лиса и виноград». Защита по типу «сладкого лимона», в свою очередь, преследует цель не столько дискредитировать недосягаемый объект, сколько преувеличить ценность и без него имеющегося, по принципу: «Лучше синица в руке, чем журавль в небе». Можно вспомнить и другую: «Каждый кулик свое болото хвалит». Мастера рационализации ищут причину, вместо того, чтобы решать проблему. И лечат ноги, когда болит голова. Борются с последствиями, но не с фактами в их основе. Логически подловить систему оправданий по типу рационализации очень трудно, если не безнадежно. Переубедить – перспектива из области фантазий. «Будь самокритичен и зри в корень» – такой совет можно дать «рационализатору».

ПРОЕКЦИЯ как один из способов психологической защиты по частоте встречаемости среди лиц, облеченных финансовой или иной властью, идет «нога в ногу» с рационализацией. Согласитесь, «проецировать» себя на других сподручнее, если окружение – служебно зависимые люди и ловят каждое ваше слово. Стоит, правда, уточнить, что под проекцией гештальтпсихология понимает не естественную передачу идей, распоряжений, а систематическое приписывание другим людям собственных вытесненных переживаний, черт характера. В межличностных отношениях иногда выступает в виде феномена «козла отпущения». Проекция – это тенденция переложить свои причины и ответственность за то, что происходит внутри «Я», на окружающий мир. Примером действия невротического механизма проекции служит возникновение у человека ощущения того, что окружающий мир холоден и безразличен к нему. Вместо того чтобы отнести имеющееся чувство отчужденности к самому себе, он переживает его так, как будто оно направлено на него из этого мира. Аналогично, внутренняя агрессивность часто объясняется, как нападение извне. «Проектанты» – большие любители обвинительных речей и тотального подозрения. Идеально охарактеризовал такой тип личности известнейший гештальттерапевт Фриц Перлз: «Мы сидим в доме, где стены – зеркала, и думаем, что смотрим наружу». Таким образом, проецирующий индивидуум делает окружающий мир полем битвы своих внутрипсихических конфликтов. При проекции границы между «Я» и средой четко очерчены, но сдвинуты так, что непринимаемые аспекты своего «Я» считаются принадлежащими окружающему миру. Как следствие – война с собственной тенью разрастается в войну с другими. В бизнесе, как и в политике, подобный стиль может и позволяет выигрывать кампании, но не позволяет насладиться плодами победы («на штыках не усидишь»). Если рационализации подвержены «теоретизирующие» бизнесмены, то проекция – синдром «сильных людей», умеющих прошибать стенки без тени сомнения.

Совсем иную картину представляет ИЗОЛЯЦИЯ. Фактический синоним этого типа защиты – ПОДАВЛЕНИЕ. При изоляции происходит блокировка неприятных эмоций, так что связь между каким-то событием или мыслительным содержанием и его эмоциональной окраской в сознании индивидуума не выступает. Иными словами, происходит как бы разрыв между событием и его эмоциональной оценкой. Наиболее универсальная защита, позволяющая самому на себя надеть «смирительную рубашку». «Кто не способен отомстить – пускай стыдится обнаружить свой гнев», – древнеиндийская «Панчатантра», около двух тысяч лет до нашей эры. Транквилизаторы, снотворное, алкоголь в отупляющих дозах – из этой же серии. Парадоксально, но защита по типу изоляции нередко истолковывается как проявление воли или мудрости в «коридорах власти» и «кабинетных играх». В бизнесе защита по типу изоляции вроде бы гарантирует поддержание ровных отношений с деловыми партнерами, но не нужно все-таки смешивать правила этикета с вивисекцией личностных качеств. Плата за подавление неприятных эмоций – утрата естественности чувств, ослабление интуиции, в конечном счете – самоотчуждение «Я» и появление комплекса шизоидности. Ведь эмоции – это сигналы, информация, переработанная в подсознании и требующая от индивидуума своевременного изменения поведения, а вместо перестройки нашим главным «штабом» действующей стратегии и тактики подвергается остракизму «агентурная сеть».

ИНТРОЕКЦИЯ как форма психологической защиты родственна изоляции тем, что может оказаться ее логическим продолжением. Ее обычные синонимы – внушаемость, «флюгерность». Мягче говоря – это тенденция усваивать убеждения, чувства и установки других людей без критики, попыток их изменить, и сделать своими собственными. В результате граница между «Я» и средой перемещается глубоко внутрь «Я», и индивидуум настолько занят усвоением чужих убеждений, что ему не удается сформировать свою собственную личность. Наиболее типичен интроектный синдром в связке «начальник – подчиненный». И если такой гибко настраивающийся исполнитель достигает неких вершин руководства, то работать «без оглядки» он уже не может. Интроекцирующий индивидуум делает свое «Я» полем битвы противоречивых и чуждых ему идей, и временами он буквально разрывается на части. Любая потеря критичности грозит обернуться интроекцией, как удобной формой примиренчества. Заставить подчиненного или делового партнера с интроектными склонностями проявить хоть раз свое истинное лицо – дело безнадежное: как отыскать черную кошку в темной комнате, если ее там нет? Спрогнозировать же его поведение в ряде случаев несложно, но вот надежность… И если способность к психологической мимикрии продолжает прогрессировать, то недалеко и до синдрома СЛИЯНИЯ.

Слияние как форма психологической защиты происходит, когда индивидуум не может дифференцировать себя и других, не может определить, где кончается его «Я» и где начинается «Я» другого человека. Слияние легко выявить по преимущественному использованию при описании собственного поведения местоимением «мы» вместо «я». Граница «Я», помогающая личности ощутить свою нетождественность с остальным миром, смещается и приводит либо к отвержению того, что принадлежит нам самим, либо к принятию того, что принадлежит другим личностям. Поведение по типу слияния характерно для членов одной команды, группировки. Корпоративный дух также несет в себе зародыши этого явления. Выразители чаяний коллектива, борцы за «общее дело», как правило, с пользой для себя надевают маску «слияния». Избегание личной ответственности также может быть понято с этих позиций. Несколько иная форма слияния – трудоголизм, фанатическая приверженность делу, Фирме. Личность постепенно растворяется вовне. И если дело вдруг станет пробуксовывать – неминуем глубочайший личный кризис с малыми шансами на положительный исход.

Перлз следующим замечательным образом описывает рассмотренные выше невротические механизмы психологической защиты: «Интроекцирующий индивидуум делает то, что от него хотят другие, проецирующий делает другим то, в чем сам их обвиняет, человек, находящийся в патологическом слиянии с миром, не знает, кто кому что делает, и ретрофлексирующий делает себе то, что он хотел бы делать другим».

Совсем иной тип ухода от проблем внешнего мира наблюдается при РЕТРОФЛЕКСИИ, что буквально означает «резкий поворот на себя». При ретрофлексии граница «Я» между личностью и средой смещается ближе к центру «Я», и ретрофлексирующий индивидуум начинает относиться к самому себе так, как он сам относится к другим людям или объектам. Если первая попытка индивидуума удовлетворить свою потребность встречает сильное противодействие, то он вместо того, чтобы направить энергию на изменение среды, направляет ее на себя, т. е. выбирает в качестве объекта самого себя. У ретрофлексирующего индивидуума формируется отношение к самому себе как постороннему объекту. Первоначальный конфликт между «Я» и другими превращается в конфликт внутри «Я». Грамматическим индексом ретрофлексии является использование возвратного местоимения. Ретрофлексирующий индивидуум говорит: «Я должен управлять самим собой. Я должен управлять самим собой. Я должен заставить себя сделать эту работу. Мне стыдно за самого себя», что свидетельствует о четком разделении «Я» как субъекта и «Я» как объекта действия. В таком руководителе подчиненные видят человека «с комплексом», негибкого, подолгу застревающего перед проблемой. Единственное спасение ситуации – подбор энергичных, самостоятельных в действиях заместителей. На практике ретрофлексирующие личности окружают себя «непробиваемой» стеной референтов и переигрывают в роли «сильной личности». Моралисты там, где необходимо действовать.

Что касается поведения подчиненных, хотелось бы обратить внимание руководителей на две типичные психологические защиты. ИДЕНТИФИКАЦИЯ предполагает уподобление во всем своему руководителю, доходящее иногда до абсурда. При этом, чем неувереннее чувствует себя подчиненный (или деловой партнер), тем активнее он будет «идентифицироваться» с тем, кто сильнее его. Второй показательный тип поведения – РЕАКТИВНОЕ ОБРАЗОВАНИЕ, т. е. замена каких-либо неприемлемых тенденций на прямо противоположные. Например, преувеличенная преданность, любовь и т. д. может быть преобразованием социально недопустимых чувств.

В завершение статьи – три небольших правила, следование которым во многих случаях снимет за ненадобностью все перечисленные формы «защиты». Вот они: 1) единство сознательной и подсознательной мотивации, иначе говоря, хотеть того, что хочется, и отдавать себе в этом отчет; 2) иметь развитую эмоционально-чувственную сферу, уметь воспитывать и развивать свои чувства, так как мотив, неподкрепленный эмоцией, теряет актуальность; 3) всячески стараться совершать конкретные действия по достижению цели, так как мотив, не подкрепляемый реальными действиями, по принципу функциональных систем – самоугасает. Фактически – единство мотивов, чувств и поведения.

ПЕРЕМЕНЫ: ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ ЭКСКУРС (Люди, которые поддерживают перемены, и люди, которые их губят…)

Когда-то это все кончится: на всех-то перемен все равно не хватит!

К.Прутков-колхозник, «Мысли о коллективизации»

«В одну и ту же реку нельзя войти дважды» (Гераклит). Но изменениям подвержены не только обстоятельства, мы сами постоянно изменяемся. Совсем так же, как люди сотни и тысячи лет назад. В китайской культуре изменчивость рассматривалась как необходимое условие жизни («Книга перемен» датируется по меньшей мере третьим тысячелетием до нашей эры). Пытаясь обрести уверенность в себе, человек подчас погружается в «суету сует», пробует окунуться в работу, которая его совершенно не удовлетворяет, во взаимоотношения, которые отслужили свое, цепляется за безвозвратно ушедшее прошлое. Иногда перемены воспринимаются скорее как угроза, а не как вызов. А ведь новая ситуация – это прежде всего новые возможности.

Перемены, происходящие в корпорации или фирме, чем-то сродни мутациям в природе – в итоге выживает только адекватно среагировавший. Но в природе еще ни один процесс не произошел без возмущения среды. В нашем случае среда – это люди, работники, активно действующие субъекты. От их поведения зависит многое. Рассмотрим ряд факторов, так сказать, «внутреннего порядка», которые и вырисовывают лоцию среди водоворотов наступивших и грядущих перемен.

Итак,

Фактор 1. Менталитет. По большому счету все человечество делится на два лагеря: а) признающих относительность автономии субъекта и первичность среды; б) признающих только право субъекта воздействовать на среду. Первые – «идеалисты», а точнее «эволюционисты», вторые – «материалисты», а точнее – «вульгарные материалисты». Как ни странно, но приверженцы направления «а» создали высокотехнологичное информационное общество, а последователи «учения Мичурина» – застывшего в допотопности доинформационного монстра. Практически работников конкретной фирмы легко разделить по этому ментальному признаку, если задать им вопрос: «что такое обратная связь и как она должна проявляться в управлении на нашем предприятии?» Для обученных менеджеров можно и иначе: «Что такое лично для вас внутренняя и внешняя среда нашей фирмы?» В принципе, все деловые тренинги постсоветского периода так или иначе пытаются переделать менталитет «совка» в менталитет «рыночника». Имплантация, увы, чаще всего дает реакцию отторжения. Материализм с его патологическим стремлением абсолютно все переделать и разрушить до основания наломал сколько смог дров и почил. Чтобы реагировать эффективно на перемены, нужно, как минимум, их признавать, а не искать происки «врагов» в ближайшем окружении. Заметьте, именно страны с протестантской (США, Англия, Ирландия) и дзэн-буддистской (Япония, Тайвань, Корея) этикой оказались наиболее прогрессивными в плане эволюционного реформирования. Там с малых лет приучают человека смотреть на мир как на большую и сверхсложную машину, в которой придется не только жить, но и что-то «уразумевать», и за содеянное (или вовремя не содеянное!) отвечать по полной программе. Иными словами, отношения к переменам – это глубина понимания человеком среды обитания: как, почему, зачем, откуда, где? А теперь вместо человека возьмем фирму. Проблемы останутся те же. Следовательно, менталитет как свой собственный, так и работников – это основа.

В истории современного бизнеса имеется почти уникальный случай, когда во имя большей эффективности перемен основатель фирмы с оборотом в миллиарды долларов добровольно передал свое президентство более профессиональному топ-менеджеру, оставив за собой сугубо технологическую часть ведения дел. Имя этого человека – Ларри Эллисон, но эрудированному читателю более знакомо его детище – компания «Oracle». Эллисон не только компьютерный гений, он еще и совершенный Мастер практики дзэн, что и доказал всему миру, личным примером вдохнув перемены в шатающийся колосс «Oracle». Вдумайтесь в одно лишь название бизнес-программы перестройки деятельности компании – «Vision and Values» («Дальновидность и достоинства»). Разработчик подхода – приглашенный «со стороны» новый президент Раймонд Дж. Лэйн. Как результат – фирма «Oracle» составляет ныне серьезную конкуренцию «гегемону рынка» – корпорации Microsoft господина Гейтса. Поединок этих супергигантов – это умение побеждать в том, чего еще нет. О переменах там не говорят, их там создают со все возрастающей скоростью…

Фактор 2. Перемены и теория познания. Иными словами: как человек привык познавать окружающую действительность, точно так же он будет реагировать на перемены. Дж. Сорос, Питер Дракер, Фридрих Хайек и даже Билл Гейтс – казалось бы далеко не неудачники в мировом бизнесе, но именно они предельно точно понимают, как догматическое мышление может легко растратить любой накопленный ранее капитал и не приумножить его ни на цент. Тем, кто непреложно верит в силу рациональных законов и в силу логики, делать в бизнесе нечего. А вот в преподавании такие люди просто незаменимы. Человеческое общество непредсказуемо и нужно быть внутренне готовым к любым неожиданностям, чтобы успеть раньше других среагировать на изменения. «Теория несовершенства» звучит парадоксально, но именно такой подход позволяет создавать удачные модели и запускать неломающиеся корабли в космос. До нового вызова и очередного витка перемен. В своем рабочем коллективе вы всегда найдете две крайности: «догматиков» и «интуитов». Первые, если уверуют, то очень легко сделают шаг навстречу переменам. Но как говорится в одном армянском анекдоте: «Грибы можно есть любые, но некоторые – только один раз». Так и догматики: до первого опасного поворота. Дальше – прямиком и с уверенностью в кювет. «Интуиты» замучают вас предчувствиями и длительными медитациями перед каждым ответственным шагом, поэтому уж если и делать ставку, то только на «делового и решительного интуита». Остальных подальше от команды, иначе ваш боевой отряд превратится в сборище мнительных ипохондриков. Аналитиков лучше держать в изолированном кабинете и подальше от оперативников и общественных «курилок». Ну а если «просто работник», не «догмат» и не «интуит»? Тогда он будет всячески избегать перемен, пока не припечет. Он чаще всего адекватно спрогнозировать события попросту не может. Этому никто не учил в школе, в институте, на предыдущей работе. Вывод: не жалейте денег на обучение стратегии принятия решений. Тогда и черт вблизи не покажется таким страшным, как его малюют.

Фактор 3. «Эго-комплекс». Отец американского менеджмента П.Дракер (Drucer) считает заболевание «управленческим Эго» опаснейшим для судьбы бизнеса в целом. Чем больше успехов у бизнесмена «за плечами», тем сильнее сия «сладкая ноша» вдавливает его в занимаемое кресло. А если в дело вложены огромнейшие средства, но есть подозрение, что все-таки нужно менять приоритеты? Жаль потраченного, да и престиж как никогда высок. Так рождаются и уходят в легенду «титаники». Иногда оказывается слишком поздно поворачивать руль. Поэтому Питер Дракер предлагает жесточайшим образом избавляться от менеджеров, которые цепляются за хорошо обжитые приоритеты. И поменьше блеска звезд на груди и погонах, все-таки бизнес – это не армия. Не стоит излишне усиливать и без того опасный «Эго-комплекс» руководителя, группы, фирмы в целом. Так «налегке» будет легче сойти с проторенного пути, пока он еще не окончился. В тупике, увы, фуршетами не встречают…

Например, чтобы уменьшить снобизм и «толстокожесть» всякого ранга начальников, в корпорации «Интел» (высокие компьютерные технологии) нет кабинетов в их традиционном смысле. Есть «уголок» руководителя в среде подчиненного народа. А для повышения уровня информационного обмена разрешено задавать деловые вопросы… прямо во время обеда, который в таком случае удлиняется. Тем не менее за дисциплину там не борются, некогда.

Подобной производительности по критериям ноу-хау в бывшем Советском Союзе достигли только в одном месте – среди конструкторских коллективов «шарашек» ведомства Лаврентия Берия. Там тоже не было управленческого «Эго-снобизм» и переменам ничего не угрожало со стороны высоких кабинетов. Вот только специалисты в арестантских робах мечтали о воле вместо горячих благодарностей «вождя народов».

Война – время очень жестких перемен и те, кто к этому был не готов, рисковали оказаться «пушечным мясом». Чтобы сломать сверхмедлительную германскую промышленную машину, Гитлер с 1942 года назначил министром промышленности своего архитектора Альберта Шпеера. Представили: архитектору поручили командовать генералами от производства. Тем не менее получилось отлично. То, что так долго немцы воевали в условиях все нарастающей сырьевой блокады, – заслуга именно этого штатского человека. В своих мемуарах (20 лет тюремного заключения – было время писать) он с юмором поведал, что ему несказанно повезло: при его вступлении в должность здание министерства сгорело под ударом бомбы, а вместе с ним – тонны документов. Это позволило провести кадровую чистку без лишней бумажной волокиты. Совершенно новое ведомство Шпеера заработало с невиданной дотоле эффективностью.

Фактор 4. Психология характера. Неспособность корректировать программу своей деятельности в соответствии с постоянно изменяющимися обстоятельствами, так сказать «на злобу дня», в психологии именуется ригидностью (в пер. с латыни – оцепенение, твердость). Свойство, проявляющееся в эгоцентризме, повышенной самооценке, склонности к образованию сверхценных идей, упрямстве, застреваемости на одних и тех же мыслях и эмоциях, узости интересов. У каждого человека, несомненно, свой стиль жизнедеятельности, но реакцию на перемены во многом определяют его же личностно-акцентуированные качества.