Текст книги "Страсти по ISO 9000. Грустно-комическая повесть о получении сертификата на систему качества"
Автор книги: Влад Долгов
сообщить о нарушении
Текущая страница: 4 (всего у книги 9 страниц) [доступный отрывок для чтения: 4 страниц]
Если этого не сделать, работоспособность СМК будет парализована в самые короткие сроки, и у нас может просто не хватить ресурсов («запал» уже прошел, а недовольство персонала может даже возрастать по мере «совершенствования» БП) для ее реабилитации к моменту наблюдательного аудита, который наступит всего-навсего через восемь месяцев.
Если мы покажем положительную динамику показателей, результаты анализа корректирующих действий в виде решений совета директоров, ни у кого не поднимется рука выставлять нам существенные отклонения: ведь работающих СМК на самом деле так мало – десять процентов, от силы пятнадцать.
Нам с вами за это ордена давать нужно, а не подножки ставить! Шутка.
А несущественных может быть сколько угодно, но уверяю вас, что «не позволю этого». Шутка.
Так что, как там, у классика: «Вперед и с песней»!
Шестая беседа
Теперь – по процедурному вопросу.
Моя задача как Директора по качеству – только организовать и методически обеспечивать мероприятия по выявлению недостатков и их ликвидации. Воплощать эти мероприятия будут сами сотрудники при поддержке руководителей структурных подразделений. Понимание именно этой ситуации и должно присутствовать у всех руководителей!
Директор по качеству – это учитель, которому поставлена задача преподавать классу предмет СМК, внутренние аудиты – зачеты по отдельным темам, а сертификация – экзамен, в котором определяется, как именно класс владеет предметом СМК. И если ученики только механически переписали лекции учителя и не приложили усилий, чтобы овладеть сутью предмета, результат будет плачевным.
Оценивается, не как учитель преподавал, а как ученики поняли предмет.
Это очень важный для понимания момент, поэтому рассмотрим отвлеченный пример.
Представьте себе, что поставлена задача – покрасить забор (читай: внедрить и эффективно использовать СМК). Специалист в области качества может покрасить его только с внешней стороны. С внутренней стороны (читай: выполнение всех утвержденных регламентов и процедур СМК) его может покрасить только персонал компании под ответственным руководством его топ-менеджмента. Поэтому, если персонал компании не вовлечен в эту деятельность, забор так и останется покрашенным только снаружи.
И будет обязательно «гнить изнутри» под действием осадков. Шутка.
Мда…
Судя по реакции, лидерства не будет.
Не будет лидерства, не будет и вовлеченности персонала – это как нитка за иголкой!
Ну, что же, придется опровергать истину, что «один в поле не воин»!
Глава шестая
Коммуникации и удовлетворенность персонала
Наиболее важные для управления величины неизвестны и неопределимы количественно.
Уильям Эдварда Деминг
Все слышали байку: «На нашей кухне всегда варится только то, что нравится нашему хозяину».
Емко, и главное – абсолютно во все времена правильно.
Постепенно стала вырисовываться и неформальная структура тайного управления компанией.
Чтобы успешно управлять компанией, необходимо создать команду единомышленников.
И Главный правильно решил, что единомышленников не обязательно должно быть много и, в принципе, достаточно одного-двух тайных советников.
Единство взглядов не важно.
Но еще лучше, чтобы у советника вообще не было никаких взглядов. Наверно, это обстоятельство и было у Главного основным при выборе своих «серых кардиналов».
Иметь собственный взгляд всегда рискованно, потому что он может не совпадать со взглядом Главного.
Главное – абсолютная лояльность, все остальное не имеет значения.
Образование, опыт и квалификация не имеют ни малейшего значения для кандидата на должность советника. Хотя есть еще один фактор, который нужно учесть. Это реакция на него других сотрудников. Здесь можно долго подбирать, испытывать и экспериментировать. Это может быть даже одна, но обязательно «интересная фигура» (очень хорошо, если она будет интересной в прямом смысле!).
Когда человечек выбран, самое время раздавать ему всякого рода должности и негласные полномочия. Сотрудники это быстро оценивают и однозначно делают «правильные выводы».
Не улыбнулся «фигуре» или возразил «советнику» – твои дни в компании уже сочтены!
Но сильный профессионал обязательно должен отстаивать свое мнение и «возражений» тут не избежать. Это вносит свой «посильный» вклад в текучку кадров. Как все переплетено. Вот, кажется, правильно сделали, что создали специальный департамент продаж.
А продажи упали. В чем дело? А это просто «мадридский двор» в действии.
Судите сами.
Раньше проекты «приносили» в компанию сами и руководители проектов и подразделений, и в принципе любой сотрудник.
И имели за это свою «долю малую», которая на самом деле была совсем и не малая.
А теперь набрали продавцов (читай: людей со стороны), и вся «доля малая» уходит к ним!
Отсюда и полная «неэффективность» внутренних коммуникаций! Об этом кто-нибудь подумал, принимая такие организационные решения?
Ведь у нас не завод, где продажи отчуждены от создателей продукта. Здесь совсем другая ситуация: актуальна цепочка создания «прибавочной стоимости для сотрудника»: я принес – все выполнили – я получил.
Деньги и еще раз деньги. Получили то, за что боролись: «социализм» не нравился – жуйте «капитализм»! Кстати о деньгах. Раньше у нас было социальное государство, а теперь – рыночное. Двигателем рынка является прибыль. А где она самая высокая? Только при воровстве: ничего не затратил, а продал ворованное и наварил! Или купил за сто – продал за двести. Вот и идут наши «бизнесмены» по пути наименьшего сопротивления. А схема у них самая простая – приобрел завод, станки продал на лом, помещение сдал под офисы и склады, и сиди «на Канарах», считай деньги!
Раньше было важно, чем занимается человек и кто он по профессии. А теперь важно только то, сколько у него денег, и совсем не важно, как он их заработал.
Приведу пример.
Слышу при обсуждении кандидата в женихи чьей-то дочери: «Парень, мол, „умничка“, потому что в двадцать лет уже на дорогом „Мерседесе“ ездит»!
Бабе за пятьдесят, но она уже эту новую «концепцию» в себя впитала!
Не выдержал и говорю: «А чем этот „умничка“ занимается?» И знаете, что эта дама мне ответила? Точно, так и сказала: «Каким-то бизнесом!» Еще при царизме людей из купеческого сословия на государственную службу не брали. А почему? Потому что их главный лозунг был «Не обманешь – не продашь».
Вот у меня знакомая одна пошла в риэлторы – это те же купцы, но только сегодняшние: купил дешевле – продал дороже!
Как-то разговорились с ней, и вот что она мне откровенно рассказала:
«Работать в риэлторском бизнесе честно можно только себе в убыток.
Продать квартиру, не соврав при этом и продавцу, и покупателю по несколько раз, просто невозможно. Даже когда оба клиента остаются довольны, в процессе оформления сделки риэлторская фирма обязательно „разведет“ обоих на определенное количество американских рублей – и это, заметьте, кроме законных комиссионных!
Внешне эта ложь всегда выглядит красиво. Люди-то думают, что все проходит гладко, а на самом деле сделка может в это время находиться под угрозой срыва. Но что такое клиент для риэлтора? Правильно, он – дойная корова».
Вот такой у нас теперь бизнес, а он другим и не может быть, как там у классика: «Все большие состояния нажиты нечестным путем»!
И если посмотреть с высоты, так сказать, «птичьего помета», станет видно, что приоритетом прежней концепции был человеческий труд, а новая ставит на первое место только количество зарабатываемых денег. И ни одна СМК компании при такой концепции не поможет!
Глава седьмая
Обучаем персонал. Его вовлеченность
Примеры ничему не учат, если они не рассматриваются с помощью теории. Многие просто ищут примеры, чтобы скопировать их.
Уильям Эдвардс Деминг
Провожу внутренний семинар.
– Друзья! Начну с небольшой исторической справки.
Мало кто знает, что в начале 80-х годов руководящие посты в ISO занимали чиновники из Госстандарта, и при разработке стандарта на СМК (ISO 9001) его разработчики во многом опирались (и особенно в части документирования процессов и принятия решений, разработки метрик процессов, управления изменениями) на корпоративные стандарты управления качеством в оборонной промышленности.
Модель системы качества ISO 9001 выросла из недр Российского военно-промышленного комплекса. Именно СМК позволила нам запустить спутник, «сковать» ракетный меч и выстроить ядерный щит.
Мы опять вырастили дерево в России, а плоды с него снимать, как обычно, начали на Западе.
Нет-нет. Вам стандарт знать совсем не нужно и даже вредно!
Я уверен, что обучение процессам управления качеством ни в коем случае нельзя начинать с простого изложения текста ISO 9001!
Попытка персонала компании самостоятельно выяснить, что такое СМК посредством прямого обращения к тексту стандартов серии ISO 9001, заканчивается, как правило, одним – СМК рассматривается как очередной «лохотрон» западного менеджмента!
Это объясняется тем, что тексты стандартов чаще всего читаются в «жутком» переводе, так называемой «кальки» с английского на русский язык, совершенно отдельно от необходимой интерпретации некоторых требований, заимствованных из социализма, но доведенных прагматическим Западом до рабочего состояния.
Более того, перевод с одного языка на другой намного сложнее, чем может показаться неспециалисту, потому что при помощи одинаковых слов язык может отражать иногда совсем разные процессы (и процессы управления в том числе). Может получиться так, что при переводе с английского языка на русский окажется очень трудно подобрать нужное русское слово, которое бы полностью отражало термин, особенно родившийся в капиталистической стране.
Например, для нас слово «управление» на сто процентов означает жесткое администрирование, а это только одно из возможных значений английского слова «management».
Слово «менеджмент» было введено в употребление в русском языке только для того, чтобы не потерять его основной смысловой нагрузки: менеджмент – это методология обнаружения и исправления своих ошибок!
А чего стоят такие термины, как валидация и верификация?
Кроме того, и отечественные публикации пытаются «напустить дополнительного туману», чтобы убедить потенциального заказчика обратиться к ним за разъяснениями и консультациями.
Не хотелось здесь об этом говорить, но еще одна причина может быть просто связана и с непониманием сути вещей самими авторами таких публикаций.
Скажу честно, именно такое отношение сложилось и у меня после первого знакомства с предыдущей версией стандарта 1994 года!
Но по мере врастания в тему при работе в качестве консультанта, я начал понимать «главную военную тайну» СМК!
Парадокс заключается в том, что при чтении стандарта, даже абстрагируясь от качества перевода, ее действительно очень трудно заметить, потому что все фокусируется и «завязывается» на достижение удовлетворенности потребителя! А если вас интересует именно сокращение себестоимости производства или, например, сокращение времени вывода нового продукта на рынок? При чем здесь «удовлетворенность» потребителя, когда его еще нет?
Именно поэтому начнем с простого вопроса: «А для чего в конечном счете создается СМК?»
Самый короткий ответ: «Для того чтобы увеличить вероятность достижения запланированных результатов производственной деятельности».
А теперь подумаем, что для этого нужно сделать?
Из курса биологии средней школы мы знаем, что в природе существуют всего два вида рефлексов – условные и безусловные. Очевидно, что умение находить и иногда избегать «наступать на грабли» дается нам не с рождения – это и есть условный рефлекс. Повторение этих ситуаций позволяет нам зафиксировать причинно-следственную связь между нашими действиями и результатами.
Когда сотни людей проходят через препятствия, один из них может придумать технологию их устранения. И если ее документировать и всех обучить, то все будут достигать своих целей быстрее (без препятствий-то!).
Это основа эволюционного принципа развития.
И основной принцип СМК.
Когда люди читают все подробные рекомендации по внедрению СМК, то все хорошо понимают, что надо делать. Все трудности и проблемы заключаются именно в словах: «Как мы все это будем делать?»
Делать – в смысле разрабатывать и внедрять.
Практический опыт автора на ниве СМК однозначно показывает, что работа консультанта на порядок легче, чем менеджера по качеству.
И дело здесь в том, что основной противник менеджера – психологический фактор «внедрения». Главное препятствие – пресловутая вовлеченность персонала. Только она способна создать у сотрудников желание улучшить свою работу! А модель успешного развития компании строится при помощи решения триединой задачи: управления персоналом, производством и качеством. Почему на этом заостряется внимание? Потому что теперь в большинстве компаний «самой главной фигурой» бизнеса является финансовый директор. Потому что он «распределяет» результат бизнеса. Но обеспечивают и «увеличивают» результат совсем «другие фигуры». И, как правило, их реальное значение для эффективности и развития бизнеса незаслуженно не оценивается! А насколько «качественным» может быть управление, ориентированное только на оценку финансовых потоков, баланс, бюджет и другую традиционно существующую чисто финансовую информацию? Предлагаю сравнить такое управление с игрой в футбол, когда участники команды не смотрят под ноги, а ориентируются только на табло стадиона!
Смешно? Если бы не было так грустно!
Именно поэтому очень часто, наблюдая, как проходит совет директоров компании или заседание руководства в какой-то другой форме, почему-то все время вспоминается басня Крылова «Свинья под дубом» (если не читали – советую почитать).
Все это прямой результат MBA – образования, которое четко позиционирует лозунг: «Бизнес надо вести таким образом, чтобы компанию можно было продать в любой момент!»
Кстати, об MBA.
Бизнес-образование, основанное на парадигме MBA, сейчас критикуют очень многие.
И совершенно справедливо.
Критикуют за оторванность от жизни, шаблонность, излишнюю теоретичность.
MBA превратился в идеальный инструмент по клонированию менеджерского сознания, что и стало причиной его кризиса. Шаблоны, заимствованные на Западе, принимают по-настоящему карикатурные формы. Сконденсированный в кейсах и учебниках по менеджменту, западный управленческий опыт «провисает» в пустоте, не имея связи с практикой.
Отсюда и сюрреалистические сюжеты про менеджера, утратившего контакт с реальностью.
Тот факт, что в отечественных «академиях» (не путать с РАН) управленческое знание часто транслируют сменившие амплуа преподаватели научного коммунизма, конечно, не добавляет дальнейшего оптимизма относительно перспектив именно российских MBA.
В классической форме MBA появился в США в середине ХХ века, одновременно с формированием капитализма. До этого непосредственное управление бизнесом находилось в руках предпринимателей, а менеджер еще был служебной фигурой.
Менеджерское образование ограничивалось набором специальных навыков. Но когда недавний приказчик стал полновластным хозяином преобразованных корпораций, менеджерам потребовался научный синтез ранее не связанных друг с другом знаний.
Если использовать образы известного фильма, можно сказать, что опыт работы образцовых корпораций был раз и навсегда записан в матрицу, которая стала основой для программирования деловой реальности. В дальнейшем все, что преподавалось в программах MBA, основывалось на опыте только крупных компаний.
Эта ситуация «предустановленной гармонии» между образованием и практиками реальной жизни и делает бизнес-образование слабым.
Ведь выпускники МВА только и пересказывают друг другу одни и те же кейсы!
Конечно, жизнь менялась, а образование приспосабливалось к этим изменениям. Однако любая управленческая методика, созданная какой-то одной крупной компанией, довольно быстро «канонизируется»…
Мда…
Все правильно рассказал и теперь сам понял, что вовлеченности не будет.
Все слышали, что Главный считает, что компанией надо управлять так, чтобы ее (читай: вместе с персоналом) можно было в любой момент продать и получить… деньги!
А если народ видит, что считает для себя самым важным сам Главный, то о какой вовлеченности может идти речь?
Мда…
Это раньше достоинство человека определялось тем, что он может сам произвести: нарисовать, изобрести, изготовить, написать и т. д.
А сейчас господствует совсем другая логика: «если такой умный, то почему такой бедный?» По этой убогой логике означает, что если обычный человек способен «купить за сто – продать за двести», то «умный» должен уметь «купить за пятьдесят – продать за двести пятьдесят»!
Вот, оказывается, для чего человеку даны мозги!
Глава восьмая
Начинаем и… продолжаем работать
Когда вы в состоянии измерять то, о чем вы говорите, и выражать это в числах, значит, вы что-то знаете в данной области; но если вы не можете ни измерить, ни выразить свои знания в числах, то ваши знания по обсуждаемому предмету неудовлетворительны: может быть, это лишь начало познания, первые мысленные наметки.
Лорд Кельвин
В пустой трате времени и сил кроется причина высоких цен и низкого заработка.
Генри Форд
Два подводных камня, как всегда, ожидают меня на пути разработки СМК – собственная загрузка, поскольку здесь «один в поле воин», которая мешает вовремя проводить мониторинг и просматривать отчетность, и умники, которые не только отделываются общими фразами, но и совершенно справедливо считают, что некоторые требования ISO для нас не актуальны. Например, зачем ИТ-компании проводить при закупках оценку поставщиков приобретаемых для нужд проекта (инсталляции ИС) серверов Hewlett-Packard или маршрутизаторов Cisco Systems (HP – он и в Африке HP)?
Понятно, что, например, для производства обуви оценку поставщиков кожи надо проводить обязательно.
Провожу семинар.
– Тема сегодняшнего семинара – состояние проекта по внедрению СМК и тактика дальнейших действий.
Команду мы создали, существующие регламенты «вспушили», владельцев процессов напрягли. Вроде с места сдвинулись. Где мы сейчас? А нигде. Все трудятся, а «выхлоп» минимальный. Почему? Нет реального контроля и отчетности. Поэтому буду просить Главного закрепить ответственность за результат разработки СМК за руководителями подразделений. А я за что буду тогда отвечать? Я отвечу за получение сертификата! Да, вот такая у нас матрица ответственности получается!
Отчетность рабочей группы по разработке бизнес-процессов должна быть конкретной и строго периодичной, как нормальное отправление естественных потребностей – допустим, строго по понедельникам!
Правильно. Но уж если вам так близка медицинская тема, избегайте запоров и поносов.
Да, именно так. «Руководитель без учета – не руководитель, а попутчик на дороге к обрыву».
Не… Мне сейчас уже не так смешно!
Нет, конечно, некоторое движение вперед есть! Но «натяжение шлеек» весьма неоднородно. Я и так на себя взял львиную долю работы и ответственность за получение сертификата.
Понимаете, в чем дело: особенность ISO 9001 состоит в том, что он не предъявляет требований к товарам, продукции и к услугам, но требует документировать и оптимизировать процессы внутри компании, независимо от сферы ее деятельности. Наличие этого сертификата – это своего рода «клубный пиджак»: стандарт дает компании возможность выхода на международную арену, позволяет снизить стоимость кредитов, уменьшить размеры страховых взносов, упростить и удешевить процессы получения лицензий и разрешений, получить преимущества перед конкурентами в тендерах.
Да, это типа звания гвардейской дивизии, правильно!
Поговорим о наших показателях качества, или сокращенно – ПК.
Измерение ПК едва ли является новинкой в ведении бизнеса. Компании всегда измеряют стоимость, качество, количество, цикличность, эффективность, производительность услуг, процессов и продуктов так давно, сколько они существуют.
Новым в стандарте ISO 9001 является то, что исполнитель на всех уровнях управления сам устанавливает, что нужно измерять для того, чтобы лучше контролировать, понимать и улучшать свою деятельность!
Замечу, что ПК иногда придается какое-то таинственно-мистическое значение в том смысле, что это должны быть некие сложные коэффициенты, разработать которые компания сама не в состоянии! На самом деле все значительно проще.
На основании исследования эффективности действия различных систем по измерению результатов хозяйственной деятельности, Нортоном и Капланом сделан правильный вывод о том, что в них необходимо включать еще и показатели нефинансового характера, отражая все важнейшие аспекты бизнеса: клиентов, бизнес-процессы, обучение, развитие.
Именно такой подход дает возможность анализировать стратегические и тактические процессы управления, установить причинно-следственные связи между стратегическими целями предприятия и обеспечить его сбалансированное развитие.
Здесь очень важна их объективность и адекватное отражение внутренней логики тех действий, результаты которых мы измеряем.
Извините за пространность, но попрошу две минуты внимания. Итак.
Представьте себе столоначальника, которому директор, под веселую руку, сказал бы: «Любезный друг! Для моих соображений необходимо знать, сколько Россия может ежегодно производить картофеля – так потрудитесь сделать подробное вычисление!» Встал ли бы в тупик столоначальник перед подобным вопросом? Задумался бы он, по крайней мере, над приемами, которые предстоит употребить для выполнения заказанной ему работы? Нет, он поступил бы гораздо проще: начертил бы карту России, разлиновал бы ее на совершенно равные квадратики, доискался бы, какое количество десятин представляет собой каждый квадратик, потом зашел бы в мелочную лавочку, узнал, сколько сеется на каждую десятину картофеля и сколько средним числом получается, и в заключение, при помощи божией и первых четырех правил арифметики, пришел бы к результату, что Россия при благоприятных условиях может производить картофелю столько-то, а при неблагоприятных условиях – столько-то. И работа эта не только удовлетворила бы его начальника, но, наверное, была бы помещена в сто втором томе каких-нибудь «Трудов».
Это Салтыков-Щедрин. «Господа Головлевы».
Очень люблю эту пространную цитату именно за то, что она очень точно показывает, как можно при формальном подходе к показателю с его помощью «далеко уйти от поставленной цели».
Сбалансированная система показателей (ССП) требует от компании именно единого развития, ориентации на стратегию всех подразделений.
Поэтому важным условием для успешного функционирования ССП является поддержка со стороны людей, работающих в компании. Причем сотрудники должны быть осведомлены не только о стратегических целях компании, но и о том, как их деятельность помогает организации двигаться по пути реализации намеченной стратегии. Для этого очень важно привязать сбалансированную систему показателей к системе мотивации персонала.
Для того чтобы СМК реально заработала, мне кажется целесообразным провести изменения в системе мотивации персонала, например, для каждого сотрудника вводится дополнительный компонент заработной платы, который зависит от степени достижения стратегических целей. Данный бонус рассчитывается исходя как раз из показателей, относящихся к двум уровням: корпоративному и уровню подразделений.
Это только пока мои рекомендации, нам вместе решать, как обустроить нашу c вами компанию!
Продолжаю. Вознаграждение, привязанное к ССП, можно сочетать с существовавшими ранее системами бонусных выплат по проектам.
На практике существует несколько подходов привязки суммы выплат к показателям. В презентации приведен только возможный пример, для, так сказать, толчка вашей мысли именно в этом направлении!
Бонус за достижение стратегической задачи мы, допустим, привязываем к одному показателю, а если это приходится делать для нескольких, можно определить, что достижение одного показателя соответствует двадцати пяти процентам премии, выплачиваемой отличившимся сотрудникам, достижение другого – шестидесяти пяти процентам премии, а достижение третьего – десяти процентам.
Если сотрудник достигает поставленных перед ним стратегических целей, ему выплачивается, например, сто процентов оклада, если нет – семьдесят процентов. В случае перевыполнения по всем показателям – сто двадцать процентов от базового оклада.
Все цифры, используемые в презентации, – только для примера реализации ССП!
В заключение хочу отметить, что построенная сбалансированная система показателей будет еще и хорошей основой для делегирования полномочий в СМК.
Провожу очередной семинар.
– Тема нашего сегодняшнего семинара – проблемы и методология описания бизнес-процессов.
Известно, что именно для проектно-ориентированной компании архиважным условием ее успешной работы является наличие достаточного числа специалистов, отвечающих определенному набору требований к компетенции. Поэтому обязательным показателем должен служить уровень квалификации по различным категориям персонала компании (администраторы, руководители проектов, консультанты, аналитики, программисты и т. д.).
Однако успех проекта в целом определяется не только их квалификацией, но и степенью заинтересованности, что особенно важно в командной работе в процессе выполнения проекта.
Чтобы регулировать мотивацию персонала, мне кажется, должен рассматриваться такой показатель, как доля премии в общем доходе сотрудников.
Я уже говорил на эту тему с HR-специалистом, мы попытаемся выстроить проект такой системы.
Все правильно, инструментальное средство ARIS Toolset представляет процесс в виде иерархии. Перекрестные ссылки, хранящиеся в репозитарии, обеспечивают целостность и непротиворечивость архитектуры процессов. Модели процессов можно предоставлять в распоряжение другим сотрудникам предприятия, участвующим в процессах выполнения проектов. Эту возможность обеспечивают многопользовательские и сетевые функции ARIS. Причем отпадает необходимость в создании положений о подразделении и специальных рабочих инструкций для персонала. Соответствующие права доступа пользователя и привилегии гарантируют ему санкционированный доступ к нужным частям базы данных ARIS, и каждый сотрудник видит на своем компьютере только те процессы и функции, в которых он участвует, а руководители имеют всю информацию по данным мониторинга всех метрик и самих КПД!
Вы совершенно правы, в такой СМК действительно отпадает необходимость и в должностных инструкциях – все действия персонала «по умолчанию» уже расписаны в процедурах того же репозитария бизнес-процессов.
Более того, в нашей СМК существенно упрощается и процедура управления документацией – внутренний сайт полностью обеспечит электронный документооборот: там все уже предусмотрено – и идентификация, и прослеживаемость, и защита, и архивирование, и т. п., короче, все, что требуется в соответствии со стандартом ISO 9000.
Корректирующие и предупреждающие действия в нашей СМК уже будут встроены в механизм управления проектами в виде процедур управления проблемами и рисками соответственно и действительно не нуждаются в отдельных процедурах.
Наша СМК будет иметь значительно меньшую документированность, эффективность восприятия которой компенсируется наглядностью схем бизнес-процессов и процедур (лучше один раз увидеть, чем сто раз прочитать) и, тем самым, будет более воспринимаема и понимаема всем персоналом.
Здесь необходимо отметить, что концепция именно нашей СМК целиком и полностью отражает лозунг: «Эффективность – в упрощении!»
Степень воспринимаемости имеет в этом случае очень важное значение, так устроена человеческая психика – мы делаем хорошо только то, что хорошо понимаем!
Приведу еще одну притчу по поводу понимания.
Идет подготовка оленеводческого хозяйства к аудиту по системе качества.
– Что же такое идентификация процессов? – спросил оленевод Хурдывердыев.
– Организация должна идентифицировать процессы, – ответил аудитор.
– Что делать понятно, но вот как делать – непонятно, – сказал оленевод Хурдывердыев.
– Как делать, в ISO не сказано!!! – разозлился аудитор.
– А раз не сказано, так и не требуется…
– Если вставите рисунок из ISO, то это уже объективное свидетельство. Значит, и достаточно…
– Как в этом ISO все странно, не как у нас в тундре. У нас все просто, все понятно. Вот медведь, а вот ружье. Как делать и что делать понятно. А у них «идентификация», однако? – подумал про себя Хурдывердыев и грустно вздохнул.
Так, давайте возвращаться на ISO-шную землю. Вы правы. Изменения в проекте – это отдельная и очень серьезная тема. Любое изменение в системе всегда приводит пусть к небольшой, но все-таки потере качества – это аксиома! Как с этим бороться – вопрос серьезный, но расскажите клиенту вот такую, например, историю:
Идет приемка системы.
Заказчик (З) удовлетворенно кивает Исполнителю (И), со всем соглашается.
З: Ну, вроде бы все принято!
И: Отлично, с вас пять тысяч семьсот.
З (отдавая деньги): Ну, я надеюсь, если потом нужно будет переправить, можно будет обратиться? Это ведь не так – вот один раз сделали и забыли?
И: Разумеется, в зависимости от того, что и как переправить. З: Ну, конечно, я не скажу: «Давайте все переделаем»! И: Не вопрос! Кстати, еще одно. Можно будет потом, если у меня вдруг кончатся деньги или будут проблемы, я подойду к вам и попрошу немного доплатить? Это мелочь, мне требуется очень редко, и вас это совсем не затруднит. З (удивленно открыл рот)…
И: Да вы не переживайте, я же не подойду к вам с просьбой заплатить мне еще раз!
Во всяком случае, клиент будет иметь все это в виду. Возвращаемся на ISO-шную землю. Нет и еще раз нет. Дурью заниматься не будем.
Стандарты вовсе не означают, что все, что делается, каждый шаг, каждый вздох любого сотрудника должны быть описаны и регламентированы.
Можете не сомневаться, достаточно скоро в компании найдется масса людей, которые по достоинству оценят эту систему (СМК) и с радостью и энтузиазмом примутся ее усовершенствовать.
Представьте себе ситуацию:
– Василий, почему ты не написал ответ клиенту?
– А потому, что по регламенту я должен писать ответ клиенту только после того, как третий заместитель второго вице-президента, г-н Дуракович, поставит мне задачу в корпоративной информационной системе. Он не поставил мне задачу.
– Г-н Дуракович, а вы почему не поставили задачу Василию?
– А я по регламенту ставлю задачу только в том случае, если клиент присылает запрос по факсу. Запрос пришел по е-мейлу. А про запросы, пришедшие по е-мейлу, в регламенте ничего не сказано.
– Да, нам необходимо внести изменения в регламент. Вася и г-н Дуракович хором:
