Текст книги "Нематериальная мотивация сотрудников"
Автор книги: Виктория Зайцева
сообщить о нарушении
Текущая страница: 1 (всего у книги 1 страниц)
Виктория Зайцева
Нематериальная мотивация сотрудников
Введение. Что кроме денег мотивирует работать качественно?
Как говорил Карнеги «Я люблю клубнику со сливками, но рыба любит червяка, и поэтому когда я иду на рыбалку, я беру не клубнику со сливками, а червяка».
Вы наверное замечали, что то, что мотивирует на работу вас, может демотивировать других. И вы думаете «Почему у него не загорелись глаза, ведь я так расписал задачу? Если бы мне так расписали, я бы сам побежал уже ее делать. Как же так?». А все дело в том, что вы мотивировали под свой мотив, а если у вашего сотрудника мотив – противоположный, ваша мотивация его наоборот напугает.
Или, говоря языком Карнеги, если ваша мотивация не сработала, это означает, что вы пошли на рыбалку с клубникой со сливками, и поэтому вам и не удалось пока поймать рыбу.
Если от рыбалки переходить к работе, то главной мотивацией служат деньги. Конечно же, главным образом мы ходим на работу потому, что нам за это платят. Однако есть две большие разницы между тем, чтобы просто «ходить на работу», и «качественно выполнять свои обязанности».
Еще в 1950ых годах Фредерик Герцберг создал и экспериментально доказал двухфакторную теорию мотивации. Согласно ей есть два блока мотивирующих факторов. Первый – удерживающие факторы. Они определяют, придет ли человек к вам на работу и будет ли на ней оставаться в дальнейшем. Именно к этой группе факторов относится размер заработной платы (также к ней относятся условия труда, политика компании и т.д.).
Вторая группа факторов – мотивирующая. Именно она определяет то, насколько качественно и вовлечено человек будет выполнять ту работу, на которую он пришел.
То есть, если у вас большая текучка кадров, либо люди ее соглашаются выйти к вам на работу, значит, вам нужно обратить внимание на удерживающие факторы. Возможно, вы предлагаете слишком низкую для вашего региона или отрасли зарплату, или вам следует пересмотреть условия их труда и общую политику работы с персоналом.
Но если к вам приходят сотрудники и работают у вас уже некоторое время, но при этом вы недовольны их результатами или не наблюдаете желаемой вовлеченности и инициативности в работе, то тогда будет эффективно поработать над мотивирующими факторами. Увеличение зарплаты поднимет мотивацию лишь ненадолго, ведь если бы их принципиально не устраивал уровень оплаты труда, они бы просто не согласились на ваше предложение после собеседования или заранее обсудили бы рост зарплаты в процессе вступления в должность. Но они уже согласились на ваши условия, и что-то в самом процессе работы не вызывает у них сейчас желания полностью вкладываться в выполняемые задачи.
У каждого человека есть что-то, кроме денег, что мотивирует его выполнять какие-то задачи. Допустим, человек получает у вас 40 000 в месяц. Но ведь он мог пойти и на какую-то другую работу за эти же деньги, верно? Но он выбрал именно вас, вашу фирму и определенную должность в ней. Почему, какой его мотив подтолкнул его именно к этому решению?
Кроме того, даже в рамках одной должности у большинства людей есть задачи, которые они выполняют с энтузиазмом, а есть те, которые делают из-под палки. Почему так происходит? Ответ прост – одни задачи совпадают с внутренней мотивацией человека, а другие нет. И чем меньше это совпадение, тем меньше у человека желания вкладывать силы в выполнение поставленной задачи.
Поэтому для увеличения вовлеченности сотрудников в выполняемую ими работу важно определить их мотиваторы и при взаимодействии с ними, особенно при постановке задач, использовать эти мотивы. И когда ваша внешняя мотивация совпадет с их внутренним мотивом, вы сумеете зажечь «огонь» в глазах сотрудника и увидите желание выполнять поставленные задачи и достигать нужных вам результатов.
Или, говоря словами Карнеги, вы научитесь определять, кто что любит, и кому из ваших сотрудников что нужно дать, чтобы они принесли вам рыбу )))
Всего внутренних мотиваторов, вызывающих у нас желание что-то делать, семь. В каждом человеке присутствуют все 7, но выражены они в разной степени. Есть всего один ведущий мотиватор. Второй по выраженности тоже может оказывать существенное влияние на поведение и выбор человека. Но он будет проявляться только тогда, когда ведущий мотиватор удовлетворен.
Для мотивации сотрудников достаточно определить, какие два мотиватора выражены у каждого из них в большей степени.
Также очень полезно определить свои мотиваторы, так как очень часто наиболее сложно работать с сотрудниками с мотивацией, противоположной вашей. Именно на работу с такими подчиненными-антиподами стоит обращать особое внимание.
7 мотиваторов делятся на три блока, которые мы рассмотрим по отдельности.
Блок мотиваторов №1 . «Признание» – «развитие»
Первая пара взаимоисключающих мотиваторов – признание и развитие. Они характеризует способ оценки собственных достижений – внешнюю или внутреннюю.
Признаки мотиватора «признание»:
Сотрудник любит обращать на себя внимание, быть на виду. Его девиз – «Я-звезда, я лучший, отметьте это все». Но для того, чтобы сотрудник ощутил себя звездой, ему нужно, чтобы ему об это сказали. Он ориентирован на внешнюю оценку своих результатов. Если такой оценки нет,то для данного сотрудника это означает, что нет и результатов, что он не является достаточно ценным сотрудником, руководитель его недолюбливает.
Такие люди обычно дополняют лекторов на тренингах, любят быть на стенках почетов, готовы приложить к этому усилия. И если они попадают на эту стенку, то обязательно сделают так, чтобы все об этом узнали.
Они часто сами просят похвалы – «а я вот что-то такое сделал …», «а ты меня что-то не хвалишь …», «а я, между прочим, быстрее всех план выполнил, вы это заметили?».
Если они кому-то помогли, поделились материалом или советом, это тоже будет вынесено на всеобщее обозрение. Чтобы их вклад в результат работы другого сотрудника был оценен.
Пример №1: Оля пришла работать в консалтинговую фирму. Так как у нее был большой опыт в смежной сфере деятельности, ее новые коллеги стали иногда подходить к ней за советом, как лучше поступить с клиентом. Интересовались кейсами и техниками работы на прошлом месте. Но все это проходило в индивидуальном порядке, без внимания руководителя – то на обеде, то в коридоре, то просто к слову.
Поэтому Оля на общих собраниях всегда интересовалась, как прошла работа подходившего к ней сотрудника с клиентом – воспользовался ли он предложенным советом? помог ли совет?
В результате Ольга добивалась желаемого – ее благодарил сам сотрудник, другие начинали задавать ему вопросы про ситуацию с клиентом и полученный совет. Руководитель благодарил Олю за вклад общее дело. А ей только это и надо было – ее обсуждают, ее хвалят на общем собрании!!!
Люди с мотиватором признание всегда рассказывают обо всех своих достижениях. Явный признак мотиватора признание – развешенные по стене сертификаты. Если нет сертификатов, там могут оказаться просто распечатанные благодарности от старых клиентов, похвала руководителя в письменном виде. Это может быть даже нечто специально вывешенное в не очень понятном виде, чтобы люди задавали сотруднику с мотиватором признание вопросы о том, что же это такое. И таким образом давали ему возможность рассказать подробно о своих любимых достижениях.
Пример №2: у руководителя отдела Тамары висела над рабочим столом большая золотистая звезда, вырезанная из какого-то плотного и красивого картона. Сантиметров на 50. К ней была пришпилена распечатанная в ворде фраза-цитата о том, что Тамара является самой любимой и талантливой ученицей кого-то там. Имя автора никому ни о чем не говорило. И даже было не совсем понятно, относится ли это к конкретному руководителю. Либо это цитата какого-то классика.
Много раз заинтригованные гости отдела спрашивали, что это за фраза и кому она принадлежит. И тогда весь отдел в который раз слышал историю о том, что Тамара училась в самом престижном вузе своего города, и ее научный руководитель является автором не только этой цитаты, но и еще нескольких очень важных в ее отрасли книг. А сказала она Тамаре эти слова на защите ее диссертации, так как многие сдались на пол пути, а она почти единственная дошла до самого конца и защитилась.
Таким образом все, даже не слишком связанные с Тамарой коллеги знали и о ее диссертации, и о престижном вузе. Хотя диссертация и не имела никакого отношения к работе, которую выполняла Тамара.
Сотрудников с признанием очень мотивируют задачи, результат которых будет всем очевиден или ярко продемонстрирован. Поэтому если данный мотиватор преобладает у сотрудников отдела, то будет очень эффективно ввести процедуру всеобщей демонстрации результатов каждого сотрудника. Чем больше эта процедура будет обращать на себя внимание людей, тем больше она будет мотивировать сотрудников на достижение результатов.
Типичные способы повышения эффективности сотрудника с мотиватором признание:
– стена почета, висящая в проходимом месте с фотографиями сотрудников
– ежемесячная номинация «лучший сотрудник месяца» с переходящим «символом». Символ устанавливается на столе или стене сотрудника. Это может быть кубок, звезда, медаль.
– еженедельная визуализация результатов трех лучших сотрудников на доске в офисе. Это могут быть графики по тому показателю, на который вы хотите направить внимание ваших сотрудников – количество продаж, средняя сумма чека, среднее количество обучений в день, средняя оценка качества обслуживания и т.д.
Важно! Обратите внимание, что для повышения эффективности работы нужно отражать результаты не всех сотрудников, а только лучших трех. Так как люди с мотиватором признание крайне чувствительны к критике. Никого нельзя критиковать прилюдно, но особенно важно соблюдать это правило с такими людьми. Увидев себя на последнем месте, они могут уйти в глубокую демотивацию, начать подрывать значимость данного показателя и рассказывать всем в коридорах о нечестности его расчетов.
Либо сотрудники могут начать «хвастаться» своим последним местом. Так как людям с признанием важно чувствовать себя «особенными», то для них может оказаться приятнее быть первыми с конца, чем просто в середине списка. Ведь на тех, кто провинился, обращают больше внимания, чем на «середнячков».
Я привел наиболее распространенный способ мотивации на работу людей с признанием. Однако чем креативнее ваше решение, тем лучше.
Мотиватор признание часто распространен среди сотрудников отдела продаж. Поэтому руководители этих отделов обычно придумывают очень интересные способы работы с этим мотиватором.
Пример: В отделе продаж одной технической компании руководитель отдела установил небольшой гонг. Он завел традицию, что как только у кого-то из продавцов приходят деньги за продажу, он ударяет в этот гонг. И таким образом не только отдел, но и смежные подразделения слышат, насколько хорошо работает отдел продаж, а в самом отделе каждому сотруднику видно, кто сегодня такой молодец – закрыл сделку.
Продавцы радостно отнеслись к этому новшеству и сразу бежали ударять в гонг, как только совершалась продажа.
Однажды в отдел пришел новичок – Михаил. Ему все рассказали, но продажи в первый месяц, как это часто бывает, не произошло. На второй месяц, когда пришла информация о получении первых денег от клиента, он поделился радостью с сидящей рядом сотрудницей. Она удивилась, почему же он не идет звонить в гонг. «Так сейчас же нет руководителя на месте! Сейчас он придет, и я ударю!».
Резюме:
Для увеличения мотивации сотрудника с признанием, во-первых, при постановке задач подчеркивайте показательность результата. Во-вторых, хвалите сотрудника, лучше всего прилюдно. Критикуйте его строго наедине, используя все правила негативной обратной связи – правило бутерброда (плюс-минус-плюс), одно критическое замечание за один разговор, принцип факт-следствие.
Признаки мотиватора «развитие»:
Людям с мотиватором развитие важна их внутренняя оценка собственной компетентности. Если они считают внешнюю оценку своей работы необъективной или незаслуженной, то это не будет их мотивировать. Даже наоборот, они могут заподозрить, что их пытаются подбодрить общими словами именно потому, что конкретно хороших фактов в их работе нет. А значит, они некомпетентны.
Таким сотрудникам для эффективной работы нужно, чтобы он сами себя считали профи. Поэтому они любят учиться, узнавать новое в рамках сферы своей деятельности, они могут даже сами запрашивать у руководителя информацию о том, что у них НЕ получается и что еще им можно улучшить в своей работе.
Ответственность за негативный результат они часто полностью берут на себя – «скажи мне, что я сделала не так с клиентом?», «наверное, это я накосячил», «у меня уволился сотрудник – наверное, это из-за меня».
С одной стороны, данная позиция стимулирует таких людей постоянно самосовершенствоваться. Анализировать и улучшать свою работу самостоятельно. Но есть и минус – так как они часто чувствуют себя недостаточно подготовленными, они имеют тенденцию откладывать начало работы. «я еще не готов звонить клиентам, мне нужно более детально изучить наши предложения», «эта анкета не достаточно хороша, чтобы пускать ее в работу, я хочу сначала ее доработать», «я не готов быть руководителем, мне нужно сначала пройти годовое обучение. Вот я и подходящий курс уже подобрал».
Но дело в том, что и после обучения они могут чувствовать себя все еще не готовыми. Поэтому оценку их готовности вам важно взять на себя. Если вы считаете, что сотрудник уже давно готов – сообщите ему об этом, возьмите ответственность на себя – «я, как руководитель, вижу, что ты уже готов к работе с клиентами. Да, пробелы есть. Но мой опыт показывает, что их лучше закрывать уже в процессе работы. Именно работа с клиентами и покажет нам, что именно нужно еще подтянуть. Так твое развитие пойдет быстрее».
Сотрудникам с мотиватором развитие обычно более интересен сам процесс развития и самосовершенствования, чем конечный результат задачи. Они готовы обучаться бесконечно, поэтому с ними особенно важно расставлять приоритеты в обучении и использовать саму возможность обучения – как мотивацию за сверхвыполнение поставленных задач.
Например: Если он выполнит план по звонкам клиентам, вы попросите самого опытного менеджера прослушать один звонок и дать ему обратную связь, что можно улучшить. Или даже просто дадите ему запись звонка самого успешного менеджера, чтобы он взял себе в работу какие-то новые инструменты.
Внешние и внутренние тренинги, покупка профильных книг для общего пользования –все это можно использовать для мотивации сотрудника на более результативную работу. При этом, так как сотрудник может проходить обучения ради обучения, важно заранее обсуждать с ним, как он будет внедрять полученную информацию в работу и на улучшение каких именно его показателей вы можете рассчитывать после прохождения им этого обучения.
Лайфхак: вы можете использовать обучение сотрудника с развитием для повышения эффективности работы всего отдела. Для этого ДО обучения договоритесь с ним, что ожидаете от него трансляции всей полученной информации для остального коллектива. Это можно сделать как в формате лекции, так и в формате мини-тренинга.
Для повышения мотивации хвалите его индивидуально, обязательно поясняя, что именно вам кажется успешным в его работе, общие слова не приведут к желанию работать еще лучше. Говорите максимально конкретно, используйте факты. Например «результативность твоих звонков выросла в два раза, это хороший результат» или «твой профессионализм растет – ты уже самостоятельно, без моей помощи решил вопрос с клиентом», «ты хорошо отработал возражение клиента о предыдущем опыте работы с конкурентами. Я рад, что ты так хорошо разобрался с наполнением конкурентных товаров».
Резюме: при постановке задач обращайте внимание сотрудника, каким образом эта задача может быть ему полезна для развития его профессиональных компетенций. Хвалите индивидуально, но подробно – приводите конкретные факты его успеха или прогресса. В качестве дополнительной мотивации используйте возможность повышения им своей квалификации (тренинги, лекции, книги, ваши мастер-классы и т.д.).
Общее резюме по блоку мотиваторов признание-развитие:
Человека с мотиватором признание мотивирует внешняя публичная положительная оценка его труда. Работа, результаты которой никто не заметит, не является для него приоритетной.
Для «развития» важно внутреннее восприятие себя экспертом своего дела. Создавая условия, где он будет видеть, как данная задача внесет вклад в его экспертность, вы увеличите его желание качественно выполнять данную задачу.
Такие слова, как «молодец! Отличная работа! Я тобой горжусь!», отлично работают для сотрудника с признанием, но будут пустым звуком для мотиватора «развитие».
Задание на закрепление теории:
1 сделайте таблицу – 8 столбцов, а количество строк равно количеству ваших сотрудников плюс вы сами.
В первом столбце запишите всех ваших сотрудников и себя самого. Остальные столбцы будут соответствовать мотиваторам. Второй и третий столбцы – мотиватор развитие или признание. По каждому сотруднику отметьте, какой мотиватор у него выражен более ярко. Если вы сомневаетесь, какой из этой пары мотиваторов соответствует конкретному подчиненному, или считаете, что оба мотиватора выражены в равной степени, пока поставьте знак вопроса.
Определите по данной паре мотиваторов себя.
2 допустим, вам нужно поставить сотруднику задачу – по готовому шаблону подготовить для клиентов индивидуальные письма с ценовым предложением по продлению сотрудничества на следующий год.
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «ЛитРес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.
