Текст книги "Фармбизнес. Правдивая история о российских предпринимателях"
Автор книги: Вера Перминова
Жанр:
Экономика
сообщить о нарушении
Текущая страница: 8 (всего у книги 21 страниц) [доступный отрывок для чтения: 8 страниц]
* * *
Возвращаюсь к моему рассказу о 90-х годах прошлого века. К нам в офис довольно часто стали приезжать представители поставщиков, чтобы своими глазами увидеть людей, которые требуют от них значительных товарных кредитов, и убедиться, что у нас действительно есть какие-то покупатели и т. д.
Как раз в это время мировые производители лекарств наконец сочли российский рынок новым перспективным направлением, и международные компании в Москве стали массово открывать свои представительства (а потом и склады). Как правило, на первых порах они старались подыскивать для своих московских офисов персонал, главным качеством которого считалось умение более или менее свободно говорить по-английски. Экспаты в Россию ехали неохотно – считалось, что здесь очень опасно, бандитизм, убийства и т. д.
При таком подходе, конечно, как и следовало ожидать, их офисы были полны случайного народа – людей, совершенно не разбирающихся и не способных разобраться в бизнесе, но с хорошими лингвистическими способностями. Начальником старались все-таки по возможности назначать экспатов, которые России, как правило, не знали и сильно боялись всего на свете. При этом и сами экспаты иногда попадались какие-то жуликоватые – видимо, другие неохотно ехали в эту страшную страну. Я знаю как минимум нескольких подобных людей, которые довольно быстро исчезли с российского горизонта, сопровождаемые веером слухов о том, сколько денег им удалось украсть у своей компании и какие именно скандалы способствовали их увольнению.
Что касается бандитизма и убийств, то наш рынок в целом считался довольно интеллигентным и мирным. В то же время в цветной металлургии или, скажем, в «нефтянке» кипели просто кровопролитные войны – в азарте дележа собственности каждый день убивали несколько бизнесменов самого разного уровня. Как я слышала, примерно то же самое творилось на «автомобильном» рынке и еще в нескольких отраслях. У нас же была тишь да гладь. Виталий все приговаривал, что у нас, мол, работать не очень опасно. Во-первых, мы никому денег не должны (с автомобильным торговцем Александром Николаевичем к тому времени мы уже полностью рассчитались), во-вторых, мы никого не обманываем, а совсем без каких-либо причин обычно все-таки не убивают. Тем не менее как раз к тому времени относится единственное реально случившееся убийство на нашем рынке. Убили именно такого жуликоватого экспата югославского происхождения, который некоторое время возглавлял российское представительство иностранного производителя лекарств. Его гибель никого не удивила, потому что человек был явно не очень честный, и рынок сопроводил его в лучший мир общим заключением, что «видно, задолжал кому-то и не мог рассчитаться».
Надо сказать, что такую политику с наймом хорошо говорящих по-английски случайных людей в свои представительства иностранные компании довольно быстро прекратили. Все-таки там, в европейских штаб-квартирах, сидят далеко не глупые и умеющие делать выводы люди. Как правило, достаточно было два-три года получать неудовлетворительные результаты, и команду кардинальным образом меняли. Во главе представительств стали охотно (и даже преимущественно) ставить русских, хорошо знающих странные местные условия и умеющих быстро приспосабливаться к агрессивной и легко меняющейся внешней среде. Эти русские начальники быстро научились подбирать себе вполне адекватный штат и даже находили людей, которые в том числе могли и по-английски говорить. В конце концов, сообразительный и активный человек может выучить английский, главное, чтобы он мог грамотно вести бизнес в нашей очень сложной обстановке, в которой многие европейцы просто теряются.
Те же из экспатов, которые остались у нас на рынке, – это, как правило, очень квалифицированные, сильные и достаточно гибкие люди. Они уже вжились в среду и действительно могут эффективно работать.
Интересные изменения происходили и в подходе к логистике, например. Страна наша огромная, и если планировать бизнес, сидя в Европе и глядя на карту, то первое, что приходит в голову «нормальному европейцу», – создать по всей стране несколько складов с товаром – один, например, в Москве, другой в Сибири, третий, скажем, на Урале и т. д. Затем завезти на них товар и оттуда торговать с окрестными региональными дистрибьюторами, снабжая соответственно с одного склада европейскую часть страны, с другого – Сибирь и Дальний Восток и т. д. С таким подходом мы сталкивались и в 2000-х годах, когда приходилось объяснять нашим американским и английским акционерам, почему эта схема не годится. А не годится она потому, что, во-первых, система железных дорог и шоссе в нашей стране устроена по принципу «звезды» с центром в Москве и аналогично устроена система авиаперелетов. Движение по «хордовым» направлениям практически отсутствует, поэтому добраться из одного сибирского города в другой (а значит, и быстро перебросить товар из одного места в другое) сплошь и рядом проще всего через Москву. И, соответственно, крупные склады рациональнее всего устраивать где-то около Москвы и по мере необходимости подвозить с них товар то на один удаленный склад, то на другой.
Вторая причина – так называемые региональные дистрибьюторы в то время еще не прошли отбор жизнью и были крайне ненадежны. Мы пробовали в дальнейшем сами создавать свои филиалы на базе таких компаний и очень быстро от этого отказались. Действительно, полно было всякого жулья, которое норовило исчезнуть в неизвестном направлении с товаром, не оплатив долги. Нам и из Москвы бывало трудно разобраться, что уж тут говорить о положении, в которое попадали в таких случаях европейцы.
Тем не менее в 1990-х годах некоторые компании-производители пытались создать такую логистическую схему работы с нескольких крупных региональных складов. Как правило, эти попытки через некоторое время прекращались, особенно если учесть, что крупные национальные дистрибьюторы очень быстро стали разворачивать собственную систему филиалов и предпочитали получать товар в Москву на центральный склад и потом самостоятельно распределять его по регионам.
* * *
Итак, к нам стало приезжать довольно много представителей заводов-производителей с целью познакомиться с нашей системой продаж. Я помню, им очень нравилось, что мы продаем товар в основном конечным потребителям – аптекам, а не региональным перекупщикам. Многие уже успели напороться на то, что от региональных перекупщиков очень трудно вернуть свои деньги. Поставщики подолгу стояли в коридоре перед нашей картой России, утыканной разноцветными кнопочками, обозначавшими клиентов, просили предъявить им распечатку списка наших московских аптек-покупательниц и, как правило, оставались очень довольны. Сильное впечатление на них производила галдящая очередь теток с сумками и наличными деньгами в «региональном отделе» и сообщение, что нам приходится делить поступающий товар по квотам между Москвой и регионами.
Однажды у нас в офисе появился пожилой немец с переводчиком, приехавший от одного из заводов (не могу точно вспомнить, что это была за компания). Виталия и Валентина почему-то не было, и беседовать с ним по накатанной схеме пришлось мне. Он выслушал бойкий стандартный рассказ, покивал и попросил отвести его к нам на склад. Я оторопела. Вести его на склад очень не хотелось. Склад у нас был хоть и официально залицензированный, но уж очень неказистый. Площадь, мне кажется, была около 200 м2, высота потолков – 2,70 (это же были бывшие помещения НИИ на первом этаже обычного жилого дома), стояли какие-то кошмарные шатающиеся стеллажи на две-три полки каждый, никакой автоматизации. Люди как муравьи сновали по всему складу, таская туда-сюда коробки, даже грузовыми тележками нельзя было пользоваться из-за того, что на полу был обычный линолеум, который мгновенно рвался до лохмотьев колесами тележек. Не было даже такой элементарной вещи, как «тепловая завеса» на грузовом входе, и зимой через распахнутые при погрузке-разгрузке двери в помещение врывался колючий холод, так что сотрудники работали в ватниках и собирали товар заледенелыми красными руками.
Надо отметить, что сейчас на всех приличных складах делаются наливные полы, специально приспособленные для движения автоматических погрузчиков, стоят особые высотные стеллажи в 6–7 ярусов на высоту 12–18 м, сборочные конвейеры и автоматы, собирающие товар по электронным заказам вообще без участия человека…
А тогда это было настолько для нас недоступно, что мы старались об этом даже не думать, чтобы не деморализовываться, и простодушно радовались нашему маленькому складику в соседнем крыле жилого дома. Но вести туда немца, чтобы он всю эту красоту увидел своими глазами, – это было чересчур. Я попробовала отказаться. Но немец был тверд как кремень и упорно стоял на своем – веди на склад, да и только, иначе никакого совместного бизнеса не будет. Пришлось повести.
Мы с ним и с переводчиком ходили по нашим узеньким проходам между стеллажами, протискиваясь мимо спешащих на погрузку ребят с коробками, слышали забористую ругань бригадира грузчиков, смотрели, как ошалелые тетки-сборщицы носятся туда-сюда с бумажными распечатками заказов и какими-то ящичками, толкая нас при этом, и, надо сказать, мне было очень стыдно. Я все время пыталась объяснить на скверном английском, что, мол, вот уже скоро мы сможем арендовать склад поприличнее и поставить для сборки заказов какой-никакой конвейер, что, мол, и на этот склад у нас есть лицензия от государства, что мы ничего не нарушаем и наш склад удовлетворяет всем требованиям… Немец слушал, смотрел и все молчал…
Наконец мы вернулись с ним в офис, и я уже думала, что переговорам конец, что вида нашего склада немец не перенесет. И тут он выдал совершенно удивительную речь. Вот что он сказал: «Я вижу, что вы расстроены тем, что ваш склад пока не очень презентабельно выглядит. Не расстраивайтесь. Я должен вам сказать, что после войны, когда мне было 16 лет, я поступил работать на такой же склад у нас в Германии. Я там таскал такие же ящики, и склад вообще был очень похож на ваш. Были такие же низкие потолки, и стеллажи стояли так же не очень удачно, и конвейера у нас, конечно, не было, – но ведь нужно было как-то работать. С тех пор прошло вот уже 50 лет. Сейчас у нас прекрасный склад, и все хорошо. И у вас так же будет. Не расстраивайтесь, все придет. Я вижу, что вы действительно работаете, значит, все появится».
Немец согласовал с нами очень значительный по тем временам объем товарного кредита, 3 месяца отсрочки платежа (тогда это считалось очень много) и уехал. Я до сих пор его вспоминаю, хотя имени не могу назвать.
Кстати, тут уместно снова вспомнить тему инвентаризации на складе и привести еще один рассказ С. М.
...
«По мере роста компании мы расширили склад до 500 м2, докупив часть здания на улице Грина. Но инвентаризацию проводили, как и раньше, каждую неделю – вечерами по пятницам. Тут тоже не обходилось без анекдотов.
За московский сбыт и косвенно за склад отвечал наш верный товарищ Дмитрий. Итак, по пятницам я приезжал к нему, и мы, раздав пересчетные ведомости складским ребятам, спокойно садились выпить виски и подождать окончания инвентаризации. К 20–21 часу приносили данные, и я шел проверять, сразу находил ошибку и шел выпить виски дальше. Так всегда происходило по два-три раза, пока инвентаризация не заканчивалась. Начальник нашего склада Ольга целый год просила меня рассказать, как я нахожу ошибки (причем не в ведомости, а на глаз, на реальном складе). Я молчал и не открывал ей секрета и только перед переездом на новый большой склад объяснил, как я это делаю. Идешь по складу и видишь – некоторые коробки покрыты пылью или есть коробка, сильно отличающаяся по размеру от остальных на той же полке, то есть наверняка с другим товаром, а на эту полку попала явно случайно… (нужно иметь навык). С большой вероятностью тут обнаружится ошибка, потому что запыленные коробки означают, что их никто на самом деле не передвигал и не пересчитывал, а “неразмерная” коробка с “не тем” товаром наверняка должна лежать на другой, своей полке, а там ее не хватило. В результате должна получиться “недостача”, если коробку не вернуть на место. В книжках по менеджменту это называется умным термином “управление по отклонениям”. Правда, чтобы такой подход был успешным, надо знать склад лучше начальника склада».
Глава 15 Создание региональных филиалов
Примерно в это же время (1995 год) мы начали понимать, что, поскольку московские клиенты перестали сами к нам приезжать за товаром и стали требовать доставку «таблеток» к ним в течение суток после заказа, значит, скоро то же самое произойдет и с региональными клиентами. Да, сейчас они еще ездят к нам в Москву за товаром, но все менее и менее охотно. Рынок понемногу развивается, и не за горами момент, когда с таким сервисом для регионов (вернее, с отсутствием нормального сервиса) мы станем неконкурентоспособны. Надо открывать филиалы в крупных городах и организовывать обслуживание региональных аптек так же, как это сделано в Москве.
Первый филиал «Фармапомощи» в Калуге был открыт на самом деле случайно. У нас был очень симпатичный дилер, обслуживавший группу московских аптек на своем собственном автомобиле, – парень по имени Рудик. Он был родом из Калуги, и там жили его родители и еще кто-то из семьи. И вот у него серьезно заболел кто-то из родственников, и Рудику пришлось переехать в Калугу на постоянное жительство, чтобы помогать своей семье. С работой в регионах и, в частности, в Калуге было очень плохо, и Рудик оказался перед проблемой – если он бросит работу у нас, то, вполне возможно, никакой адекватной замены в Калуге ему найти не удастся.
К этому времени вся активная часть населения нашей страны уже твердо знала, что человек – сам кузнец своего счастья. И Рудик тоже решительно взял быка за рога. Он предложил нам создать в Калуге филиал, вызвался сам все оформить, найти помещение под склад, организовать продажи и все остальное, если мы согласны назначить его директором филиала. Поскольку нам уже пора было так или иначе пробовать работать через филиалы, мы с удовольствием ухватились за это предложение. Правда, было совершенно неясно, как начинать это дело, – практического опыта в открытии филиалов не было не только у нас, но и вообще ни у кого на нашем рынке.
Рудик, однако, не испугался и отважно отправился с этой идеей на прием к губернатору Калужской области. Надо сказать, что к губернатору он попал без проблем – просто записался у секретарши, и через неделю его приняли. Это очень выгодно отличает тогдашнюю работу органов власти от нынешней ситуации, когда человеку «с улицы» попасть на прием к губернатору региона практически нереально и даже «по большому знакомству» попадаешь с определенным трудом.
Губернатор идею Рудика выслушал, одобрил как социально полезную для населения и поддержал. Впрочем, поддержка была для него совсем нетягостна – он просто дал команду своему губернаторскому юристу проконсультировать Рудика, как правильно действовать, чтобы в кратчайшие сроки зарегистрировать филиал в Калуге. Помещение для склада и мини-офиса Рудик нашел уже сам.
О том, что это было за помещение, вспоминает моя мама Елена Викторовна, которая в то время тоже устроилась к нам работать в новое перспективное подразделение, придуманное Виталием, – в Аналитический центр. Об Аналитическом центре я подробно расскажу дальше, чтобы не отвлекаться сейчас от темы открытия филиалов. В Калугу Елена Викторовна ехала по своим делам, и Сережа попросил ее заехать в новорожденный филиал и посмотреть, на что похожа деятельность Рудика на месте.
Дело было зимой, и, поколесив как следует по засыпанным снегом (и, разумеется, нерасчищенным) улицам Калуги, она добралась в конце концов до здания бывшей церкви, стоявшей где-то на задворках города. Церковь была без купола, часть окон заколочена фанерой, часть все-таки со стеклами. Внутри небольшое помещение было разгорожено дощатой перегородкой примерно пополам. В одной половине и размещался Рудик и две его сотрудницы, а что было во второй половине, нам осталось неизвестно. В помещении был один стол, несколько стульев и четыре стеллажа с запасом «таблеток». На столе стоял не просто телефон, а факсовый аппарат – главная гордость Рудика. Одна девушка принимала заказы от клиентов, в том числе иногда уже по факсу, а не только «с голоса» – вот какой прогресс! Вторая девушка собирала заказы, паковала их в коробки, а Рудик приезжал на своем стареньком автомобильчике и отвозил заказы клиентам. Документы были аккуратно разложены стопочками на каких-то упаковочных ящиках, стоящих вдоль стенки. Из малюсеньких окон была видна узенькая улица, утопавшая в сугробах, так что было даже не очень понятно, как Рудик ухитряется подъезжать к филиалу для погрузки товара.
Так или иначе, филиал производил вполне «работоспособное» впечатление, как выразилась Елена Викторовна, приехав в Москву. Мы похвалили Рудика за начало работы, и не зря. Филиал в тот момент оказался монополистом на аптечном рынке Калуги и стал быстро наращивать свои обороты – в той степени, в какой это позволяла платежеспособность рынка на тот момент. Вскоре автомобильчик Рудика перестал справляться с объемом развоза заказов, и мы купили так называемый «каблучок» (автомобиль марки ИЖ с небольшим закрытым кузовом). Филиал продолжал работать до самого закрытия «Фармапомощи», хотя, конечно, довольно скоро его превзошли по объемам продаж новые филиалы, открытые в более крупных городах.
Второй филиал мы открыли в городе Сочи – не потому, что там был какой-то суперперспективный рынок, а потому, что туда уехал жить дядя Виталия, который тоже не мог найти для себя другой работы.
Вскоре стало ясно, что к выбору мест для новых филиалов надо подходить более серьезно и будет гораздо выгоднее открывать их сначала в самых крупных городах страны. И вообще, мы стали понимать, что для дистанционного управления этой географически разветвлявшейся структурой необходимо иметь специальные методы и специальных людей. Так возник отдел филиалов.
Первым его директором была Елена Ивановна, человек, с которым мы проработали больше 10 лет и до сих пор поддерживаем дружеские отношения.
Вот что она пишет о своем приходе в «Фармапомощь» и первых шагах отдела филиалов.
...
«1995 год – мой приход в “Фармапомощь”. На тот момент это была вторая после “П.” фирма по обороту. Первоначально я была принята в отдел маркетинга, но ни дня не работала в нем. Через неделю после моего прихода в отпуск уходил Анатолий (один из двух сотрудников отдела закупок; тогда Катя работала в Польше, а он – в Москве). Неделю он вводил меня в курс дела, чтобы я могла его заменить на время отпуска, и потом месяц я заказывала товар вместо него. Через пару недель С. М. сказал мне: “Посмотри, что там делается у нас с новорожденными филиалами (Калуга и Сочи)”. На тот момент филиалы курировала Елена Викторовна. К возвращению из отпуска Анатолия речи о моем переходе в маркетинг уже не было. С. М. объявил: “Не справишься с филиалами – вот тогда и будет тебе маркетинг”».
Из трудностей того момента – полное отсутствие нормативной базы по функционированию филиалов компаний. Единственную строчку на эту тему мы нашли в каком-то из кодексов: «Филиал – это обособленное подразделение юрлица». Бухгалтерия «Фармапомощи» не знала, как правильно вести учет в филиалах, и учитывала отгрузки из Москвы в филиалы так же, как продажи сторонним клиентам.
Были огромные проблемы с регистрацией – в налоговой, в местной администрации региональные власти не понимали, чего мы хотим, и стремились подвести наши филиалы под двойное налогообложение (то есть заставить нас платить все налоги дважды – и в регионе, и в Москве). Для примера привожу здесь выдержку из официального письма, которое мы направляли региональным властям для разъяснения нашей позиции:
...
«Сообщаем Вам, что в соответствии со ст. 5 Федерального закона “Об акционерных обществах” от 24.11.95 № 208-ФЗ, филиалом общества является его обособленное подразделение, расположенное вне места нахождения общества и осуществляющее все его функции или их часть (п. 2 ст. 5).
Филиал не является юридическим лицом, действует на основании утвержденного обществом положения (п. 4 ст. 5).
Филиал осуществляет деятельность от имени создавшего его общества. Ответственность за деятельность филиала несет создавшее его общество (п. 5 ст. 5)».
Такие письма приходилось рассылать вплоть до 1999 года.
Мы составляли первые инструкции для директоров филиалов. Часть этих инструкций была посвящена тому, как зарегистрировать филиал.
Что касается потребностей клиентов в сервисе наших филиалов, то в этом вопросе мы были действительно пионерами. В 1995 году не было непосредственной необходимости не только в филиалах, но и в доставке клиентам. Клиенты еще охотно сами ездили в Москву за товаром. Например, в 1996 году один заблудившийся клиент из Астрахани, чтобы получить товар, принес икру не в региональный отдел, а в отдел филиалов. Он, видите ли, боялся, что без икры ему товар не отпустят, и хотел нас задобрить.
Одновременно отдел филиалов встречал негативное отношение со стороны московского и регионального отделов сбыта: «Зачем тратим деньги и товар на филиалы, нам и здесь не хватает». Но компания понимала, что за развитием «филиальской» стратегии – будущее.
Тогда на самом деле понимал необходимость такой стратегии, может быть, только один Сережа (он же С. М.). Даже Виталий, у которого, надо сказать, было очень хорошее бизнес-чутье и способность видеть будущее, сомневался, стоит ли с этим возиться. Но С. М. всех убедил. Вот его собственные записи о стратегии развития филиалов в России и за рубежом (уж теперь-то мы имеем возможность сравнить свои действия с заграничным опытом).
...
«К 1994–1995 году стало ясно, что мало иметь товар только в Москве, нужно открывать склады в регионах. Где и сколько – неясно (сейчас-то более или менее ясно, да и то разные дистрибьюторы продолжают экспериментировать: то открывают много филиалов, то закрывают часть и открывают вместо них “логистические центры”). Тогда все смотрели друг на друга. Больше всего филиалов наоткрывали “И.” и “С.” – по 2–3 филиала в каждой области. Не надо думать, что это глупость. Просто видение рынка было таким: аптеки будут и дальше приезжать за товаром сами и, чтобы обеспечить им сервис, товар нужно иметь и в Кемерово, и в Новокузнецке, и в Тюмени, и в Сургуте и т. д.
Причем многие так думали до 1996 года. Но мы не “повелись” на это – я с самого начала исходил из необходимости иметь 20–25 филиалов, и моя позиция не изменилась, даже когда коллеги-конкуренты открывали по 40–50 филиалов и когда стали закрывать и открывать дистрибьюторские центры. Замечу, что данная тенденция – много филиалов – была не только в России. В Голландии мне рассказывали, что у них три склада в Амстердаме и два – на остальную страну. Результат тот же, но причины противоположные – доставка 6 раз в день. Помните, у Гегеля – “крайности сходятся”. Сейчас все сравнялось – на всю Голландию один склад».
Продолжаю цитировать из записок Елены Ивановны.
...
«В Красноярске был первый филиал, открытый согласно намеченному плану, и там мы в первый раз произвели целенаправленный поиск директора филиала. Это был также первый и последний опыт работы с бывшими чиновниками.
Дальнейшие события произошли зимой 1995–1996 года.
Наш директор (Игорь, фамилию не помню) оказался бывшим чиновником красноярского аптекоуправления, мы его переманили оттуда к себе.
Я пришла в “Фармапомощь” в середине июля 1995 года, директора как раз только что приняли на работу (неделю-две назад). Видите ли, решили поручить открытие филиала человеку с опытом. Результат был ужасен.
Филиал все время существования показывал совсем маленькие продажи, большие расходы и огромные не собранные с клиентов долги. Директор был практически неуправляем, и его трудно было застать на рабочем месте. Было также подозрительно то, что среди клиентов выделялся один особенно крупный неплательщик.
Приняли решение этого человека увольнять, был найден новый директор по имени Александр.
В Красноярск поехали впятером – я, моя заместительница Лариса, Татьяна – бухгалтер отдела филиалов, а также юрист “Фармапомощи” и наш единственный на тот момент сотрудник службы безопасности Игорь Петрович.
Командировку планировали на два дня (четверг-пятница), за это время надо было провести ревизию, снять директора и назначить нового. Ситуация усугублялась тем, что мужчины забыли получить командировочные, пришлось им занимать, денег на продление гостиницы и обмен билетов ни у кого не было, а впереди были выходные, поэтому нужно было обязательно успеть на вечерний самолет.
В филиал, который находился на краю города, в промышленном районе, мы поехали только втроем – эсбэшник решал вопросы в городе с местными коллегами, а юрист два дня не мог прийти в себя после грандиозной попойки, которую устроил прямо в самолете Москва – Красноярск (он там даже дирижировал детским хором…). Так что юрист все время командировки проболел… (после командировки был сразу уволен, так как болел алкоголизмом).
Ситуация в филиале обнаружилась такая: помещение было арендовано у фирмочки, которая принадлежала местным мелким бандитам. Дело было поставлено следующим образом. Наш директор появлялся только для звонков в Москву, все отгрузки вела эта фирмочка, в основном продавала наш товар сама себе и при этом нам не платила. Совсем немножко товар продавали от имени филиала другим клиентам, чтобы не очень бросалось в глаза. В результате все расходы по данным операциям ложились на наш филиал – сотрудники были оформлены у нас, машиной пользовались нашей, телефоны, ксерокс, оплата аренды помещений также ложились на “Фармапомощь”. Доходы же полностью доставались этой фирме. Когда в пятницу было объявлено о том, что мы снимаем директора и съезжаем из этого помещения, со стороны сотрудников этой “фирмочки” началась истерика. Ключи от машины нам удалось забрать еще накануне под предлогом проверки, счет в банке перевели на нового директора, а вот переговоры о вывозе товара и оргтехники велись практически целый день. У них был предлог нас не выпускать – не был оплачен последний месяц аренды.
Мужчины в филиале так и не появились, и товар “Фармапомощи” у этих полубандитов “отбивали” три женщины, одна из которых (Татьяна) была простужена и только шептала ссылки на законодательство.
К вечеру удалось достигнуть договоренности, но до этого с их стороны были и угрозы физического насилия, и ссылки на нашу задолженность, да и с нашей стороны – аналогичные обещания. Мы все говорили, что сейчас вернется наш эсбэшник и вот тогда…
Товар загрузили в “Газель” спустя час после того, как мы уже должны были уехать в аэропорт. Поставили “Газель” с товаром во двор дома нового директора и на скорости 150 км в час полетели в аэропорт на машине нового директора. Мысли посещали не очень хорошие, потому что в силу сложившихся обстоятельств мы опять отдали товар новому человеку (естественно, без всяких описей и расписок), а что, если снова кадровый прокол… Я перед этим 10 лет работала в государственной аптеке, где была строгая материальная ответственность и где недостачи или излишки в 100 рублей приводили к смене всего коллектива».
Надо сразу сказать, что новый директор красноярского филиала Александр оказался совершенно достоин нашего доверия и проработал с нами много лет, в том числе в нашей новой компании, причем всегда считался у нас одним из самых успешных директоров.
Продолжая свой рассказ об открытии региональных филиалов, я должна сказать, что в начале нашего развития было сделано много попыток сэкономить усилия, создавая филиалы (или консигнационные склады) на базе уже действовавших в том или ином регионе небольших местных дистрибьюторов. При такой схеме обычно договаривались с местной компанией, чтобы ее директор одновременно стал директором нашего филиала в этом городе и чтобы мы могли использовать их уже имеющиеся складские площади и торговый персонал для своих целей. Насколько я знаю, по этому же пути пытались двигаться наши крупные конкуренты. Но он практически ни у кого к успеху не привел.
Продолжаю цитировать рассказ Елены Ивановны.
...
«Несколько раз мы пытались проводить опыты с открытием филиалов на базе мелких региональных оптовиков – например, Ставрополь, Кострома. Их директора работали в двух ипостасях – директор местного оптовика одновременно становился директором нашего филиала в данном городе и пытался работать, совмещая интересы обеих компаний (своей местной компании и “Фармапомощи”). Разумеется, это у него получалось плохо – все время оказывалось, что интересы своей фирмы ему как-то ближе. Было немало неприятностей. Например, ревизия в Ставрополе обнаружила много злоупотреблений и крупную недостачу нашего товара и начала составлять акт в соответствии с инструкциями. В результате девочки-ревизоры стали получать прямые угрозы: “Е. И. в Москве, а вы у нас в Ставрополе. Что вы слушаетесь ее инструкций? Лучше не рискуйте”.
Были и другие попытки злоупотреблений со стороны директоров – перераспределение платежей клиентов в пользу своей фирмы, регулирование ассортимента филиала не в пользу филиала. В результате, хотя мы постоянно получали обращения мелких оптовиков с просьбой открыть филиал на базе их фирмы, в дальнейшем мы всегда от этого отказывались. Понятно, почему они обращались к нам с этими идеями – так они пытались решить свои проблемы нехватки оборотных денежных средств и слабости каналов поставок».
Пришлось разработать целую схему подбора кадров для будущего филиала в удаленных регионах. На самом деле хорошей и стабильной работы для населения в регионах было мало, что облегчало наше положение. На объявление о вакансии директора филиала из региона могло прийти до 100 анкет соискателей. Обычно действовали так. Помощник Елены Ивановны Андрей выезжал в город, размещал объявления о наборе персонала в местной прессе и нанимал там человека с домашним телефоном, чтобы он отвечал на звонки по объявлениям и все записывал. Через неделю-две Андрей снова приезжал в город и проводил собеседования с кандидатами на месте, ориентируясь на записи этого «временного телефонного оператора».
Не обходилось и без анекдотов.
...
«Однажды случилась анекдотическая история в Ижевске. Мы наняли там некую молодую женщину на роль такого вот “временного телефонного оператора”. Однако через некоторое время после начала работы от нее внезапно перестала поступать информация о принятых звонках от кандидатов, и мы никак не могли дозвониться до этой женщины. Когда мы все-таки сумели дозвониться, телефонную трубку подняла вовсе не она, а ее разгневанный муж, от которого мы получили отповедь – ему надоело, что его жене постоянно названивают кавалеры (наши кандидаты). Не слушая никаких объяснений, он закончил свою речь тем, что сообщил нам, что жену просто выгнал из дома за недостойное поведение».
