Текст книги "Маркетинговое консультирование"
Автор книги: Валерий Гончарук
сообщить о нарушении
Текущая страница: 7 (всего у книги 17 страниц)
Пв = (15 + 3 – 5) – (20 + 5 – 3) + 18 – 4 = 13 – 22 + 14 = 5 млрд.руб.,
т.е. валовая прибыль за квартал составляет примерно 23% на первоначальный капитал.
Пу = (5 – 35%) – (17,5 + 4 – 4) * 15% = 3,8 – 2,6 = 1,2 млрд.руб.
Как уже отмечалось, итоговую цифру в 1,2 млрд.руб. можно условно считать чистой прибылью предприятия, т.к. она отражает действительную прибыль, по сравнению с использованием тех же средств другим образом. В данном примере Ко = 15% за квартал – прибыльность капитала на финансовом рынке ГКО на конец 1996 г.
Если в приведенном примере восполнить товарный запас за счет закупки и довести его до прежнего уровня 20 млрд.руб., то результат изменится следующим образом:
Пв = (20 + 3 – 5) – (20 + 5 – 3) + 13 – 4 = 18 – 22 + 13 – 4 = 5 млрд.руб.
(та же цифра)
Пу = (5 – 35%) – (20 + 4 – 4) * 15% = 3,8 – 3 = 0,8 млрд.руб.
"словная прибыль уменьшилась.
Ликвидация дебиторской задолженности и увеличение на 5 млрд.руб. кредиторской, при том же уровне сбыта и товарных запасов, восполняемых за счет кредитования поставщиками, дадут результат:
Пв = (20 + 0 – 8) – (20 + 5 – 3) + 19 – 4 = 5 млрд.руб.
Пу = (5 – 35%) – (20 + 2,5 – 5,5) * 15% = 3,8 – 2,55 = 1,25 млрд.руб.
*Примечание: во всех приведенных расчетах подразумевается, что средневзвешенные величины соответствуют средним.
Стимулирование оптимизации товарных запасов через применение данной или аналогичной формулы дает значительный результат при следующих обязательных условиях:
– Премия персоналу должна составлять не менее 25% величины Пу;
– Руководство сбыта и закупки, ответственный персонал должны быть ознакомлены с методом расчета премии, и быть способны самостоятельно отслеживать и прогнозировать результат каждой сделки.
Для стимулирования сбытового персонала также существенна детальная проработка переменной Р. Расходы на заработные платы, аренду офиса, рекламу, транспортные и складские услуги могут отслеживаться и оптимизироваться сбытом при условии выработки однозначного метода их учета.
Другим, более простым, но менее эффективным способом удержания товарных запасов в определенных рамках является директивное задание его верхних и нижних границ в учетных ценах. Желания сбыта максимально расширить номенклатуру, и закупки – увеличить партии поставки, ограничиваются общей суммой средств, отвлеченных в товарный запас. Способ работоспособен, но имеет тот недостаток, что не обеспечивает функцию оптимизации, а лишь ограничительную.
В деятельности закупки и взаимодействии ее с другими подразделениями рассматривается также время выполнения закупки и время готовности товара к продаже с момента его поступления на склад. Последнее в большей степени поддается оптимизации, т.к. зависит, в основном, от внутренних взаимодействий предприятия.
В общем случае, товар, пришедший на склад, необходимо оприходовать, назначить на него цену, внести в прайс-листы сбыта. Оприходование товара проводится на основании сопроводительных документов, в которых указана цена товара и стоимость доставки. Если не брать в расчет случаи брака и пересортицы, остается одна существенная проблема с документацией: на практике довольно часто документы оформлены недостаточно полно, и стоимость, например, доставки, не указана в накладных; счет за доставку выставляется продавцом много позже. Для бухгалтерии предприятия иногда это является непреодолимым препятствием к установлению учетной цены. Аналогичная проблема возникает с установлением продажных цен, особенно, если предприятием применяется установление фиксированной наценки от учетных цен.
Далее, ряд проблем возникает при кодировании товара для системы учета: присвоение кодовых номеров товару на основе универсальной или внутрифирменной системы кодов может являться функцией бухгалтерии, технологов, сбыта, склада – т.е., не принадлежит закупке. При отсутствии общей автоматизированной системы информации отдельной проблемой становится внесение товаров в прайс-листы предприятия. Эту функцию может выполнять, например, маркетинг. Таким образом, в подготовке товара к продаже с момента его поступления на склад могут быть задействованы 3-5 подразделений, любая нескоординированность между которыми ведет к потерям времени. Иногда потери достигают недель.
Для каждого предприятия решение по оптимизации подготовки товара к продаже является индивидуальным. Имея представление, что товар, пришедший на склад, но не готовый к продаже, является "мертвым" капиталом, легко подсчитать финансовые потери при существующей ситуации (или финансовые выгоды при ее изменении). Финансовый результат может служить основой для стимулирования ускорения процесса. Эффективность подготовки товара может быть повышена передачей функций кодирования товара и внесения его в прайс-листы в ведение одной службы, например, закупки, внедрением автоматизированной системы, и т.д. Реально время подготовки может быть сокращено до 2-х часов.
Для целей оптимизации в закупке также анализируется принцип выбора поставщиков предприятием, качество проработки рынка поставщиков, существующие договоренности.
Критерии выбора поставщика далеко не ограничиваются ценой и качеством товара. Кроме них можно привести целый ряд существенных требований к поставщику, которые могут быть более важны для предприятия, что определяется спецификой его деятельности. В числе таких требований находятся:
– надежность поставщика;
– возможность получения товарного кредита;
– ритмичность и оперативность поставок;
– уровень технологического консультирования;
– широта ассортимента; и т.д.
Предприятие определяет для себя наиболее существенные критерии, и должно качественно проработать рынок, исследовав различные варианты поставок. На практике выбор часто определяется личными отношениями, что в известной мере гарантирует надежность, ценой и качеством товара. Нередко закупка, один раз проработав рынок поставщиков, придерживается прежних партнеров даже при существенном изменении рыночной ситуации. Конкуренция заставляет поставщиков снижать цены и повышать качество, если не товара, то сервиса. "лучшение соотношения цены-качества иногда не затрагивает постоянных покупателей, которым товар предоставляется на прежних условиях. Консультантом проверяется наличие функции периодического мониторинга рынка в закупке или маркетинге, а также качество выполнения этой функции.
Проработка рынка поставщиков может оказаться дорогостоящим мероприятием, что, в известной мере, ограничивает возможность ее применения. Однако она несет в себе и новые возможности, получая свежую информацию о новейших технологиях, тенденциях изменения ассортимента, применении новых принципов обслуживания клиентов. Данные исследования рынка поставщиков должны прорабатываться предприятием на предмет выяснения возможности использования передовых методов в собственном сбыте и корректировки стратегий на основании прогноза изменения ситуации. Для этого на предприятии должно быть предусмотрено взаимодействие закупки, маркетинга и сбыта для сбора и анализа информации. Распределение обязанностей может быть следующим: первичный сбор данных – закупка и маркетинг; анализ существенных данных о рынке – сбыт и маркетинг; перепроверка данных – маркетинг; эксперимент в реальных условиях – сбыт. В зависимости от сложившейся практики взаимодействий на предприятии и квалификации конкретных руководителей, разделение обязанностей может быть и другим, но при этом не должно выходить за рамки горизонтального взаимодействия, т.к. функция является оперативной, и включать в организацию ее исполнения вышестоящее руководство нецелесообразно.
Существующие договоренности с поставщиками обычно закреплены договорами, качество которых контролируется юристом. Консультантом проверяется возможность (существование в отрасли) лучших договоренностей, более полно учитывающих потребности предприятия. В некоторых видах бизнеса применяются закупки без накопления запасов, когда поставка продукции осуществляется небольшими партиями, с порционной же оплатой, и по оптовым ценам, т.к. в контракте предусматривается длительное сотрудничество или оговаривается весь объем. Иногда предприятием производится предоплата, хотя в отрасли широко распространен товарный кредит. В некоторых случаях с поставщиком достигается договоренность об эксклюзивных ценах: при этом предприятие необязательно добивается для себя льготных скидок, но может предложить повышение цен для всех прочих покупателей. Такая договоренность имеет смысл при околомонопольном положении поставщика и предприятия. Договоренности значительно способствует согласие предприятия на некоторое повышение цен и для него самого. Рентабельность такого соглашения поясним на следующем примере:
Если поставщик производит 1000 т продукции в месяц и отпускает предприятию 800 т по цене 90 ед. за тонну, а конкурентам предприятия – 200 т по 100 ед. за т, предприятием может быть предложено повышение цен для конкурентов до 150 ед., и для себя – до 120 ед. Если продукция действительно околомонопольна, сбыт предприятия не уменьшится. Поставщик получит за поставленные 800 т предприятию не 800 * 90 = 72000 ед., а 800 * 120 = 96000 ед., что перекрывает всю выручку (92000 ед.) до повышения цен. Безубыточность операции поставщику гарантирует предприятие. В то же время, оно само выигрывает за счет увеличения разницы в себестоимости своей и конкурентов. Дельта возрастает с 10 единиц (100 – 90) до 30 (150 – 120), т.е. валовая прибыль может быть увеличена до 3-х раз.
Опасность такой договоренности заключается в привлечении на рынок конкурентов поставщика за счет высоких цен, и в стимулировании поставщика к бесконтрольному, со стороны предприятия, увеличению цен впоследствии. Применение такой договоренности должно сопровождаться частым и тщательным мониторингом рынка, чтобы возможно быстрее обнаружить появление альтернативного продукта и альтернативного поставщика.
Для определения оптимальности договоренностей консультантом может предприниматься самостоятельное исследование рынка поставщиков или опрос экспертов независимо от служб закупки и маркетинга предприятия, для получения "чистого" результата.
Для некоторых предприятий может быть важна независимость от источников снабжения для общего повышения надежности функционирования. Это бывает необходимо, если потерю прежнего источника снабжения невозможно быстро компенсировать нахождением нового. В таких случаях предприятие, при всей надежности и привлекательности основного поставщика, работает не с ним одним, а с 3-мя – 5-ю разными. Внезапное прекращение поставок одним из поставщиков неспособно значительно ограничить возможности предприятия. Применение такого деления повышает надежность функционирования предприятия, но увеличивает затраты, т.к. снижается разовый объем закупаемых партий товара и, соответственно, оптовая скидка.
Для некоторых предприятий, заготавливающих какую либо продукцию, существует несколько покупателей и огромное количество поставщиков. Заготовка сельхозпродукции может строиться на закупке у колхозов и фермерских хозяйств, или закупке у частных лиц. По сравнению с "нормальнойФ организацией предприятия закупка и сбыт "меняются местами". В этом случае закупкой широко используются агенты, сегментируется и прорабатывается рынок, создаются дилеры, занимающиеся закупкой на местах. Спецификой такой организации является преимущественная закупка за наличные, т.к. частные лица не имеют расчетных счетов. Дополнительной проблемой закупки является определение на месте качества закупаемой продукции.
Для закупки такого рода консультантом исследуется оптимальность физического распределения денежных средств, методы учета денег и продукции, технологическая цепочка от закупки конкретной партии товара до ее реализации покупателю. Также исследуется оптимальность использования транспорта, который является существенной статьей затрат в организации такого типа, и принципы стимулирования персонала на всех уровнях.
Объекты исследования и типичные проблемы подобных предприятий во многих случаях совпадают, либо схожи с объектами исследования и проблемами предприятий "нормального" типа. Работа консультанта по оптимизации заготовительных предприятий проводится аналогичными методами.
Вспомогательные службы.
В рамках оптимизации оргструктуры предприятия вспомогательные службы рассматриваются с точки зрения их взаимодействия с закупкой, сбытом и покупателями. Их внутренние функции и технологии исследуются только тогда, когда влияют на качество выполнения основных функций предприятием. Задача оптимизации какой либо вспомогательной службы может быть поставлена консультанту отдельно.
Наиболее типично использование на предприятии следующих служб:
– складской;
– транспортной;
– офисной;
– программистов.
На практике наиболее серьезные проблемы со складской службой возникают в процессе ее взаимодействия с покупателями. Иногда покупатели лично приезжают на склад, чтобы вывезти товар собственным транспортом. Безотносительно, принято ли на предприятии первоочередное обслуживание лично прибывшего на склад покупателя, или нет, качество обращения с клиентом складских работников всегда оставляет желать лучшего. Грузчики склада, обслужив покупателя, в зависимости от настроения могут поинтересоваться, "зачем он берет такую дрянь", или "не сошел ли он с умаФ покупать по таким ценам. Постоянный контроль и система поощрений-штрафов неоптимальны в данном случае, проще ввести должность продавца на складе, который неотлучно находится с клиентом во время обслуживания последнего. Продавец должен обладать определенными полномочиями, и подчиняться службе сбыта, а не складской.
Использование продавца на складе частично решает проблему пересортицы вторую из наиболее серьезных, присущих складской службе. Многие товары имеют определенные небольшие сроки хранения; по мере доставки (дозакупки или производства) новых партий, должны расходоваться в первую очередь более старые товары. Обычно за это отвечает складская служба. Иногда она допускает "прокол", при котором на складе остается, наряду со свежим товаром, некоторое количество товаров с истекшим или истекающим сроком реализации. Часто кладовщики находят "оптимальный" выход из создавшейся ситуации, комплектуя заказчикам к отправке вместе со свежим товаром залежалый. Иногда, если "зависание" товара произошло из-за ошибок сбыта, сбыт дает команду к пересортице. Являясь осознанным и рассчитанным действием, пересортица наносит меньший ущерб репутации предприятия и его отношениям с клиентами, чем отданная на откуп кладовщикам. (Например, несортовой товар может поставляться в регион, который предприятие собирается исключить из охвата рынка). Продавец на складе контролирует комплектацию заказов особо важных клиентов.
Продавец также может качественно решать оперативные проблемы замены товара. Наиболее распространенная схема работы сбыта гарантирует резервирование товара для покупателя не по выписанному счету, а по приходу оплаты или предъявлении покупателем платежного поручения. От момента выписки счета до поступления платежа на счет предприятия, заявленный товар может быть израсходован. Продавец, обладая опытом, может предложить покупателю адекватную замену. Кладовщики также предлагают – а чаще сразу комплектуют замену, но адекватную собственным представлениям. Известен случай, когда покупателю – швейному предприятию вместо ножниц был отправлен пластилин, т.к. ножницы отсутствовали на складе, а пластилин имел точно такую же стоимость.
"читывая, что компетентность продавца для некоторых покупателей может являться решающим фактором, имеет смысл обеспечить эту компетентность на складе, даже и ценой дополнительных затрат.
Для транспортной службы имеет место хроническое несовпадение ее интересов с интересами сбыта. Для обычной организации транспортной службы как вспомогательного подразделения, характерно стимулирование ее экономичности: т.е., доставка товара покупателям проводится, по возможности, оптимальным маршрутом, в отдаленные районы – с оказией. Например, из Москвы в Тулу не вывозится по одной коробке офисных принадлежностей, а ожидается дополнительный заказ по маршруту, который может поступить в течение нескольких дней. Сбыт же заинтересован в немедленной доставке товара покупателю. Немедленная доставка иногда может быть обязательным условием сделки, а в некоторых случаях – частью стратегии предприятия и его основным конкурентным преимуществом.
В то же время, за исключением последнего случая, нецелесообразно организовывать постоянную немедленную доставку, т.к. сокращение ее сроков сопряжено с нелинейным ростом себестоимости (на одном из предприятий сокращение сроков доставки с 2-х дней до 1-го вызвало увеличение расходов в 4 раза). Для каждого конкретного предприятия необходимо искать компромисс, который закладывается в систему. Взаимодействие сбыта и доставки на основе периодических договоренностей, применяемое повсеместно, нерационально, т.к. заставляет заново решать одни и те же проблемы, порождает конфликты. Применение жесткого однозначного алгоритма действий повышает качество взаимодействия сбыта и транспортной службы и ликвидирует почву для конфликтов, т.к. при прописанности "правил игры" всегда видно, кто из "игроков" виноват.
Разработка системы доставки товара (алгоритма), учитывая приоритет рыночных взаимодействий предприятия, производится службой маркетинга или сбыта, с участием транспортного подразделения. Если материальное стимулирование сбытовой службы осуществляется по принципу, аналогичному применению формулы условной прибыли, описанной в части "Закупка" данной главы, то сбыт будет заинтересован именно в оптимальной системе доставки, а не в "быстрой", т.к. накладные расходы, в конечном счете, вычитаются из его заработных плат.
Соответственно, система материального стимулирования транспортной службы не может опираться целиком на экономичность доставки, т.к. последняя регламентируется принятым алгоритмом, и повышать ее нецелесообразно.
Построение системы доставки может основываться на сегментировании клиентов: выделении "приоритетныхФ; делении их по категориям с установлением сроков доставки каждой категории. Возможно деление по расстояниям от складов или по сложившейся на настоящий момент частоте поездок в определенные районы. Возможно использование как основы величины закупаемой партии или способа оплаты.
Консультантом проверяется наличие подобной системы договоренностей, эффективность ее использования и восприятие покупателями.
Для предприятий, реализующих транспортные услуги как товар и зарабатывающих на перевозках, следует рассматривать транспортную службу как производственную: т.е. для целей оптимизации исследовать производительность, нормирование, планирование и управление, качество и взаимодействие с другими службами, в первую очередь – сбытом.
Задачи офисной службы лежат в области обеспечения рабочих мест предприятия оборудованием и вспомогательными материалами, распределения коммуникаций (почта, курьерская пересылка, телефонная справочная, и т.д.), разгрузки основных служб от рутинной работы. Общей чертой таких служб является их стихийное образование и стихийное сложившееся управление. На предыдущих этапах деятельности предприятия административно-хозяйственный отдел, секретари и телефонисты подчинялись непосредственно руководителю предприятия и являлись только исполнителями. Их преобразование в самостоятельную офисную службу по мере роста предприятия не происходит эволюционным путем и требует вмешательства руководителя.
Обычный метод перестройки офисных служб предприятием – учреждение должностей администратора офиса и исполнительного директора. Первому может быть передана в подчинение офисная служба, второму – дополнительно склады и транспорт. Чаще всего этот метод обеспечивает удовлетворительный результат.
Консультантом исследуется функциональная нагрузка офисной службы и система принятия решений, входящих в ее компетенцию. С точки зрения управления предприятием, выгоднее иметь систему, реализующую горизонтальные взаимодействия, чем иерархическую, вертикальную.
Подразделение программистов также рассматривается с точки зрения функциональной нагрузки и системы принятия решений. В функциональной нагрузке важна правильность расстановки приоритетов задач, т.к. нередки случаи "узурпирования" услуг программистов одной службой (чаще всего бухгалтерией) в ущерб остальным службам и предприятию в целом. Как правило, нет программных систем, которые не нуждались бы в доработке; программистам на предприятии всегда гарантирована полная занятость. Предпочтение должно отдаваться разработке действительно необходимых предприятию систем перед бесконечным "вылизыванием" действующих.
В свою очередь, программисты нередко пользуются своим исключительным приоритетом в оценке сложности и выполнимости заказов других служб. Желание программиста выполнить тот, а не другой проект, иногда ведет к отбраковке "другого". Предупредить эти случаи чрезвычайно трудно из-за отсутствия возможности перепроверки.
В плане принятия решений по программному комплексу особенно актуальна глубокая проработка их всеми службами предприятия, т.к. принятая концепция программного комплекса не может быть легко скорректирована на поздних стадиях реализации. Ошибки в принятии решений ведут к невосполнимой потере времени.
Финансово-экономическая служба.
Финансово-экономическая служба предприятия чаще всего включает три подразделения, тесно взаимодействующих между собой. Это служба финансового директора, занимающаяся вопросами реального движения средств, оптимизацией финансовых потоков, бухгалтерия, занимающаяся учетом и отчетностью, служба экономиста, занимающаяся вопросами цен и рентабельности. Как и в случае со вспомогательными службами, консультантом не рассматриваются внутренние взаимодействия этих подразделений. При желании заказчика для проверки бухгалтерии может быть приглашен консультант-аудитор, для анализа эффективности управления финансами – финансовый консультант. Однако, взаимодействие между подразделениями финансово-экономической службы может быть предметом исследования, и всегда им является взаимодействие с маркетингом и сбытом.
Ряд проблем во взаимодействии главного бухгалтера, экономиста и финансового директора обусловлен историческими причинами. Как правило, предприятие, развиваясь, после бухгалтера (который нужен сразу) "приобретает" экономиста и, через промежуток времени – финансового директора. Главный бухгалтер, к тому времени, – человек, зарекомендовавший себя безупречной работой, несущий (по действующему законодательству) реальную долю ответственности за предприятие.
Экономист для своей работы требует определенного рода обслуживания со стороны бухгалтерии: перегруппировки данных, которые в "бухгалтерском" виде пригодны только для баланса, но не для расчета действительной рентабельности; предоставления отчетности, причем не в виде ежемесячного баланса, а в текущем ежедневном режиме.
Финансовый директор, кроме обслуживания со стороны бухгалтерии, требует ее подчинения; по крайней мере, очередность и суммы платежей он начинает контролировать сразу.
Деятельность бухгалтерии регламентируется десятками инструкций, в которых главный бухгалтер всегда найдет запрет подчинения бухгалтерии кому либо. Нередко главбух сам претендует на должность финансового директора, или, по крайней мере, на роль главного эксперта по финансам. С этой позиции он тормозит работу и финансовой, и экономической службы.
Для нормализации взаимодействия в финансово-экономической службе предприятия наиболее эффективным методом является прописание функций финансового, экономического и бухгалтерского подразделений и технологии их взаимодействия. В отличие от других подразделений, согласительный документ здесь выработать довольно сложно.
В простейшем случае, – при достаточной квалификации финансового директора и его глубоком знакомстве с бухучетом – разработку положения о финансово-экономической службе можно поручить ему.
В другом варианте экономистом, финансовым директором и главным бухгалтером описывается информация, которую они хотели бы получать друг от друга, ее периодичность; путем переговоров и согласований сводится в общий функциональный лист; и уже по нему разрабатывается положение, учитывающее возможности и потребности подразделений. Объем полномочий и иерархию подчиненности в финансово-экономической службе устанавливает руководитель предприятия.
Взаимодействие финансово-экономической службы с маркетингом и сбытом особенно существенно в области планирования сбыта и в ценообразовании.
Планирование рентабельности предприятия строится на сбытовом плане. При различной функциональной организации предприятия сбытовой план может разрабатываться службой сбыта и контролироваться экономистом, либо приниматься совместно экономистом, сбытом и маркетингом. Встречается практика, при которой план предлагается сбыту экономистом в готовом виде, рассчитанный на основе определенной рентабельности предприятия. Данный метод обычно неэффективен, поскольку, задавая сбыту цель, не обеспечивает средствами ее достижения. "правляющий по сбыту может согласиться с цифрой плана, но это не означает, что план будет выполнен. С другой стороны, контроль экономиста необходим, т.к. план, предложенный сбытом, может быть выполним, но нецелесообразен при существующем уровне расходов. Своевременное обнаружение этого факта позволяет принять меры к оптимизации: либо снизить расходы, чтобы выйти на приемлемый уровень рентабельности, либо инвестировать дополнительные средства в маркетинг и рекламу, если это позволит расширить сбыт.
Функция ценообразования на предприятии всегда привязана к финансово-экономической службе, хотя и не является чисто ее прерогативой. Теория маркетинга рассматривает цену как один из главных предметов своего исследования. При отсутствии на предприятии подразделения маркетинга в вопросах ценообразования должен быть активно задействован сбыт.
Ценообразование, используемое предприятием, может быть ориентировано:
+ на затраты;
+ на конкурентов;
+ на потребителей.
Каждый из методов имеет достоинства и недостатки, для каждого необходима собственная процедура определения цены.
Ценообразование, ориентированное на затраты, основанное на покрытие ценой затрат предприятия, наиболее удобно к применению, и иногда встречается на российском рынке. Существуют два его основных вида: калькуляция на базе полных затрат; и калькуляция на базе частичных затрат. Для первой общие затраты разносятся по товарам пропорционально цене товаров, т.е. отпускная цена для любого товара ассортимента высчитывается как его учетная цена + % наценки. Кроме простоты применения такая методика не имеет других достоинств, а в ряде случаев просто опасна: при неоправданно высоких затратах предприятия, неэффективной внутренней организации, она ведет только к удорожанию товаров для потребителей, причем в большей степени – и так наиболее дорогих.
Калькуляция на базе частичных затрат привязывает их к месту возникновения. Для нее проверяется, является ли исключение товара из производства и распределения эффективным, или убыточным, т.е. товар, который при калькуляции по полным затратам "приносит убыток", здесь может быть более точно определен как способствующий покрытию постоянной части затрат.
Ценообразование, ориентированное на затраты, имеет весьма отдаленную связь с рынком, проводится обычно без участия маркетинга, экономистом, либо бухгалтерией. Такое ценообразование может являться симптомом косности руководства и общего неблагополучного состояния дел на предприятии. Приверженцами этой системы обычно являются экономисты и бухгалтера "старой закалки", не умеющие или не желающие учитывать изменившиеся обстоятельства.
Ценообразование, ориентированное на конкурентов – наиболее распространенный метод – основано на отслеживании сложившихся рыночных цен и установлении своих выше, ниже, или на таком же уровне, как у конкурентов. Возможности предприятия по установлению более высоких цен определяются его репутацией (имиджем) у покупателей. В некоторых случаях более высокие цены позволяет установить повышенный, по сравнению с конкурентами, сервис. Наиболее часто предприятия, все-таки, применяют цены, равные ценам конкурентов, или пониженные.
Для отслеживания цен конкурентов на предприятии должна существовать постоянная функция, которая может выполняться маркетингом, сбытом или закупкой, в зависимости от конкретной структуры. Цены конкурентов являются основой, но никак не единственным фактором для определения собственных цен, т.к. сложившаяся система затрат может не позволить иметь слишком низкую рентабельность. Функция экономиста в данном случае состоит в отслеживании рентабельности предлагаемых цен.
Данная система ценообразования прочно связана с рынком, и в этом ее неоспоримое достоинство. Также она не слишком сложна в применении, требует минимума исследований, которые так или иначе необходимы предприятию. Однако она лишь в малой степени учитывает конкретный ассортимент и сервисные возможности предприятия, не оптимизирует прибыль.
Ценообразование, ориентированное на потребителей, применяется довольно редко, т.к. наиболее эффективно для оригинальных товаров, в основном, собственного производства. Товар, широко представленный на рынке многими поставщиками, уже имеет в представлении потребителей определенную цену (обычно это средняя цена конкурентов).
Для установления цены на оригинальный товар может использоваться опрос потребителей, определяющий верхнюю границу цен. Это могут быть вопросы типа: "Какую максимальную цену Вы готовы заплатить за этот товар?". Нижняя граница цен определяется затратами предприятия. При опросе достаточно большой выборки в целевом сегменте можно получить и прогноз функции сбыта в зависимости от цены, расширив вопросник (например: "По какой минимальной цене Вы купили бы этот товар, еще не сомневаясь в его качестве?Ф).
Такого рода определение цены является маркетинговой функцией, требует развитой службы маркетинга, а кроме того, – дорогостояще. При всех достоинствах привязки к рынку и действительной оптимизации цен, его применение для широкого ассортимента нецелесообразно.
Используемый предприятием метод ценообразования может иметь смешанный характер, учитывающий конкретные особенности предприятия и ассортимента, с которым оно работает. Для некоторой части ассортимента, предлагаемого сегменту рынка, ценообразование может вестись на базе частичных затрат, при условии адекватного отнесения затрат на данную ассортиментную группу, и мониторинга сложившихся цен рынка. Для оригинальных товаров целесообразно использовать опрос потребителей. Цены на остальной ассортимент могут формироваться на основе цен потребителей.
