Текст книги "Психология менеджмента"

Автор книги: Валентин Петрушин

Соавторы: Валентин Петрушин
сообщить о нарушении

Текущая страница: 7 (всего у книги 16 страниц) [доступный отрывок для чтения: 7 страниц]

Стимулирование – основная функция менеджмента, связанная с процессом активизации деятельности людей и коллективов путем использования стимулов, рычагов, методов как способов формирования интересов и мотивов деятельности. Отсюда следует, что функция стимулирования основывается на процессах мотивации, преобразуя их в стимулы, воздействующие на поведение и деятельность преимущественно коллективов и организаций. Так, по отношению к организации стимулами, активизирующими ее деятельность, могут стать льготные кредиты, снижение пошлин и акцизов, налоговые льготы, повышение штрафных санкций.

Наиболее действенными по отношению к работникам являются формы материального и морального стимулирования. О недейственности экономических стимулов в условиях спада производства и кризиса, переживаемого экономикой России в период реформирования, свидетельствует значительный разрыв в доходах (в 36 раз) между богатыми и бедными.

Гуманизация как основная функция менеджмента отражает социальный характер менеджмента и роль человеческого фактора как субъекта и объекта менеджмента. Человек в системе менеджмента – не только фактор производства и средство достижения цели, но и цель менеджмента. Поэтому функция гуманизации управленческих отношений и всей системы общественных отношений в условиях переориентации кадров российской экономики на рыночное мышление становится важной функцией менеджмента. Гуманизация отношений касается этики деятельности, природы и механизмов воздействия морали как одной из сторон социальной деятельности человека, особой формы общественных отношений и сознания.

Этика менеджмента проявляется в этике деятельности фирм, предприятий, организаций, а также в деятельности менеджеров, специалистов и всего их персонала. Этика как отрасль знаний рассматривает человеческие отношения и поведение людей с точки зрения их соответствия общепринятым, разумным нормам.

Считается, что коллектив ведет себя этично и социально ответственно, если следует закону и отвечает принятой системе ценностей. Этика бизнеса затрагивает различные аспекты поведения управленцев, менеджеров, касающиеся как целей, так и средств их достижения. Помимо высших руководителей, допускающих неэтичное поведение, любое лицо в коллективе может действовать неэтично. Наиболее распространенные случаи неэтичного поведения – взятки, подделка документов, недостоверные финансовые отчеты, искусственное завышение цен, тайные сговоры о ценах. Неэтичное поведение служащих может быть причиной неблаговидного поведения их руководителей.

В зарубежной практике в целях соблюдения этических норм поведения менеджеров и служащих разрабатываются этические принципы, кодексы, стандарты, нормативы, создаются комитеты (организации) по этике, проводятся специальные обследования и ревизии, создаются программы обучения этике менеджмента. Программы по этике встраиваются в курсы обучения менеджеров на университетском уровне, что существенно повышает уровень восприимчивости к этическим проблемам.

Важное место в составе функции гуманизации занимают виды деятельности по формированию и развитию культуры фирмы, культуры управления. При этом исследуется влияние культуры общества на менеджмент и воздействие менеджмента на формирование корпоративной культуры управления (деятельности, поведения, общения). Под культурой понимаются вырабатываемые и признаваемые обществом, организацией, группой людей ценности, социальные нормы, установки, ритуалы, нормы поведения, заставляющие человека вести себя соответствующим образом. Культура общества проявляется в уровне культуры отдельных сфер социальной и хозяйственной деятельности.

Корпоративность как основная функция менеджмента включает виды деятельности по формированию корпоративной системы целевой ориентации и целевой направленности, что обеспечивается через воспитание и убеждение, через осознание общности идей и интересов по формированию корпоративной культуры фирмы, ее социально-психологического климата. Данная функция предполагает деятельность как способ организации управления, при котором имеет место широкое участие персонала в творческих процессах разработки и принятия управленческих решений. Результатом данного вида деятельности должна стать социальная, экономическая и организационная общность коллектива, коллективный дух, например, предпринимательства, или настроенность на нововведения. Общинность или коммуникабельность, патриотизм, склонность к взаимопомощи и поддержке можно рассматривать как традиционно свойственные российскому менеджменту. В новых рыночных условиях эта функция, как и другие, будет активно развиваться.

Контроль как основная функция менеджмента объединяет виды управленческой деятельности, связанные с формированием информации о состоянии и функционировании объекта управления (учет), с анализом информации о процессах в производственно-хозяйственных системах и результатах деятельности (анализ), с работой по диагностике и оценке процессов развития и достижения целей, эффективности стратегий, успехов и просчетов в использовании средств и методов управления.

Функцию контроля, исходя из ее роли в процессе управления, называют функцией обратной связи менеджмента с объектом управления.

Процессные функции

Это следующая группа функций менеджмента, которые определяет автор данной классификации. Основным признаком выделения данного вида функций выступает управленческий цикл, обеспечивающий процесс взаимодействия между объектом и субъектом управления через выработку и реализацию управленческого решения. Роль управленческого решения заключается в разработке и реализации воздействия, которое материализуется в производственной деятельности и ее продукте. Поэтому управленческое решение можно рассматривать как результат процесса управления, реализуемый в продукте труда производственной деятельности и выраженный через ее конечные результаты.

Такая точка зрения считается общепризнанной и основывается на производительном характере управленческого труда, в результате которого информация, знания, опыт, нововведения становятся производительной силой, а сам менеджмент оценивается с позиций его результативности и эффективности. Назначение процессных функций менеджмента состоит в обеспечении взаимосвязи объекта и субъекта менеджмента путем реализации выработанных средств взаимодействий через управленческие решения. Процесс управленческих решений характеризуется свойствами непрерывности, дискретности, альтернативности, социальной значимости, оперативности, результативности.

Рис. 9.3. Взаимосвязь процессных функций менеджмента

На схеме показаны состав и взаимосвязь процессных функций менеджмента.

Важно также отметить, что основные и процессные функции менеджмента взаимосвязаны. В современных российских экономических условиях целесообразно формирование функциональной модели управления любым объектом на основе комбинирования функций и с учетом принципов и закономерностей управления.

Функции систем менеджмента

Это третья группа функций менеджмента, которую выделяет автор этой классификации. При формировании систем менеджмента кроме следования объективным тенденциям развития экономики и менеджмента от менеджеров требуется проявление большого профессионализма в выборе и оценке определяющих факторов и условий деятельности. В этой группе функций также важен комплексный подход, применение новейших информационных технологий, использование опыта и интуиции. Основные признаки выделения функций систем менеджмента приведены в таблице. Выделены две группы функций, отражающие назначение систем менеджмента. Первая группа – функции управления организацией – объединяет признаки, характерные для любой производственно-хозяйственной организации, разной формы собственности и разного вида взаимодействия производственных звеньев между собой (табл. 9.2).

Вторая группа функций, выделяемая по признаку назначения системы менеджмента, – функции развития – основывается на концепции управления воспроизводственными процессами, акцентирует внимание на формировании в условиях рыночной экономики механизмов управления воспроизводством факторов производства, технологии, персонала, информации, т. е. ресурсного, организационного, информационного потенциала. Воспроизводственная концепция менеджмента реализуется в его целях, стратегиях, методах, формах организации.

Таблица 9.2. Функции менеджмента, выделяемые по признаку назначения систем менеджмента

В соответствии с данной концепцией при формировании систем менеджмента следует учитывать макроэкономические особенности экономики: циклический характер экономических процессов, движение материально-вещественных, финансовых, информационных потоков как непрерывно возобновляющийся процесс, включающий стадии производства, распределения, обмена, потребления. В настоящее время требуется коренное изменение развития экономики, ее направленности на накопление и обновление, что может дать импульс к развитию и более полному удовлетворению потребностей общества и его прогрессу.

Функции профессионализации менеджмента

Четвертая группа функций менеджмента. Профессионализация – ключевая особенность менеджмента. Именно профессионализация отличает менеджмент от других видов социального управления. Базой формирования данной особенности менеджмента служит развитие теории и методологии менеджмента, обобщение искусства управления и опыта хозяйствования, действующая разветвленная система подготовки менеджеров, разнообразные программы и формы обучения. По критерию профессионализации менеджмента выделяют две группы функций:

1. Функции профессионализации деятельности:

♦ ментальности;

♦ интеллектуализации;

♦ инновационности;

♦ предприимчивости;

♦ социальной ответственности и риска;

♦ результативности и эффективности;

♦ качества и конкурентоспособности;

♦ управляемости и оперативности.

2. Функции профессионализма менеджеров:

♦ организованности и решительности;

♦ гуманности и этичности поведения;

♦ компетентности;

♦ правового сознания;

♦ инициативности;

♦ целенаправленности.

С развитием менеджмента функции профессионализации управления обогащаются новым содержанием, возникают новые функции. В настоящее время активно исследуются проблемы профессионализации функциональных менеджеров, а также проблема профессионализации управленческого персонала, создаются модели формирования карьеры по основным управленческим профессиям.

Подготовка профессиональных менеджеров в России, переориентация кадров, повышение квалификации – ключевые проблемы в менеджменте. Это обусловлено традиционной для России структурой управленческого персонала, в которой почти половину численности управленческого аппарата основного звена хозяйствования составляют линейные руководители, специалисты – 22 %, экономисты и инженеры-экономисты – 9 %.

Численность аппарата управления в народном хозяйстве в 1995 г. составляла около 15 % в общей численности занятых работников. В России проявляется тенденция роста численности аппарата управления, несмотря или вопреки коренным структурным преобразованиям в управлении экономикой и менеджменте. По данным за 1995 г., численность аппарата управления в основном звене промышленного производства составила 19 %. Деформированная структура управленческих кадров характерна для всех уровней управления экономикой. По данным Росстата за 2006 г., в органах государственной власти и управления сложилась следующая структура: руководители составляют 34,5 %, специалисты – 45,3, служащие – 9,5, рабочие – 10,2 %.

Приведенные данные убеждают в необходимости комплексного подхода к использованию управленческого, кадрового потенциала и прежде всего к повышению профессионализма, предприимчивости, что будет способствовать обеспечению оперативности и организованности работы на научной основе.

Функции профессионализации следует рассматривать как связующие звенья в методологии исследования управленческой деятельности. На схеме показаны взаимосвязи видов деятельности или функций менеджмента, последовательность их формирования и оценки, а также место в процессах развития экономики и менеджмента.

С позиций формирования результативно и эффективно действующей системы менеджмента ключевую роль играют специфика и назначение объекта управления, его структура и взаимосвязи. Характеристики последнего выступают исходным условием формирования процессов управления, выбора средств воздействия в последовательности основных функций менеджмента; специфика и качество решаемых проблем и состояния объекта управления позволяют формировать процессы развития системы менеджмента.

Вся рассмотренная совокупность функций воздействует на профессиональные требования, предъявляемые к управленческому аппарату и менеджерам, что и составляет содержание функций профессионализации менеджмента.

Рис. 9.4. Формирование взаимосвязей функций менеджмента

Результативность профессионализации является основой результативности процессов выработки управленческих решений, правильного выбора и эффективного использования средств и методов воздействия в разрезе и последовательности основных функций менеджмента, что в совокупности характеризует результативность системы управления данного вида менеджмента. А характеристики способности системы управления реализовать потенциальные возможности объекта управления и реальные социально-экономические условия экономики позволяют достичь определенного уровня развития.

Существует также традиционный, классический подход определения количества и содержания функций менеджмента. Он был определен основоположниками менеджмента и дополнен практикой менеджмента. В соответствии с этим подходом цикл управленческой деятельности рассматривается как взаимосвязь пяти управленческих функций и двух связующих процессов. В дальнейших главах учебного пособия дана детальная характеристика этих видов управленческой деятельности.

Глава 10. Планирование в менеджменте

Планирование представляет собой наиболее существенную из всех менеджерских функций, поскольку связано с целями, альтернативным выбором, определяет действия как перспективные, так и текущие. Планирование находит отражение во всех функциях менеджмента, но логически предшествует им, т. е. менеджер организует, контролирует, стимулирует и руководит в соответствии с планами.

Планирование – это базовая, стартовая функция менеджмента. Именно с составления планов начинается деятельность любой организации.

Планирование – процесс определения целей и приоритетных направлений развития организации, а также программы действий по их достижению.

Планирование – это заблаговременное решение вопросов: Что следует сделать? Когда следует сделать? Как следует сделать? Кто должен сделать? У планирования есть пять важных целей:

♦ снизить отрицательный эффект неопределенности внешней среды;

♦ сосредоточить внимание на главных задачах: добиться экономичного функционирования; способствовать интеграции деятельности различных подразделений в достижении целей предприятия;

♦ облегчить контроль. Для того чтобы планирование было эффективным, оно должно опираться на разнообразную и достоверную информацию о состоянии внешней среды, оперативно «улавливать» и предвидеть все происходящие в ней изменения.

В зависимости от возможности отслеживания состояния внешней среды выделяются:

♦ плановое реагирование (выявление изменений, происходящих во внешней среде, и адаптация структуры организации и ее деятельности к этим изменениям);

♦ упреждающее тонирование (будущие характеристики внешней среды прогнозируются, и, соответственно, характер будущей плановой деятельности «подстраивается» под ожидаемые внешние условия);

♦ активное плановое воздействие (определяются желательное состояние внешней среды и способы достижения такого состояния).

Само состояние внешней среды может квалифицироваться как контролируемое, частично контролируемое или неконтролируемое.

Существует несколько разновидностей планов, их можно сгруппировать следующим образом:

По уровню управления:

♦ корпоративные;

♦ отдельного предприятия;

♦ подразделения предприятия;

♦ проекта;

♦ задачи.

По временному признаку:

♦ перспективные (до 10–15 лет);

♦ среднесрочные (до 3 лет);

♦ годовые;

♦ оперативные (на квартал, месяц).

По типу:

♦ операциональные;

♦ тактические;

♦ стратегические;

♦ нормативные (бюджетные).

По временной ориентации в технологии разработки:

♦ реактивные (ориентация у плановиков на прошлое);

♦ инактивные (ориентация у плановиков на настоящее);

♦ преактивные (ориентация на будущее – упреждение);

♦ интерактивные (ориентация на взаимодействие, учитывает прошлое, настоящее и будущее как различные, но неразделимые аспекты планируемого).

По объекту (предметной области):

♦ производство;

♦ маркетинг;

♦ капитальное строительство;

♦ материальное снабжение и запасы;

♦ кадры;

♦ финансы;

♦ организационный;

♦ развитие (совершенствование);

♦ бизнес-план.

По составу лиц, участвующих в планировании: традиционное, осуществляемое профессиональными плановиками; партисипативное – с вовлечением в процесс планирования всех, кого оно непосредственно затрагивает.

План – это документ, фиксирующий решения относительно целей, стратегий, программ и распределения ресурсов. Чем сложнее объект планирования, тем больше планов, сложных и многосторонних, используется в управлении.

План с изложением ожидаемых результатов в числовом выражении – это бюджет. В узком смысле назначение бюджета состоит в сравнении фактических затрат с плановыми показателями и осуществлении на этой основе контроля. В более широком определении бюджет является финансовым планом, а также планом использования трудовых и материальных ресурсов.

На предприятии разрабатывается много видов бюджетов, которые можно объединить: в основной, операционный, финансовый.

Основной бюджет определяет потребности в капитале для достижения поставленных целей. Он состоит из трех финансовых документов:

♦ прогноза счета прибылей и убытков;

♦ прогноза движения денежных средств;

♦ прогноза баланса предприятия.

Основной бюджет разрабатывается на базе операционного и финансового. Первый состоит из бюджетов:

♦ продаж;

♦ производства;

♦ запасов;

♦ затрат на материалы;

♦ накладных расходов;

♦ прямых затрат на оплату труда;

♦ коммерческих расходов;

♦ управленческих расходов;

♦ прибылей и убытков.

Финансовый бюджет включает:

♦ инвестиционный бюджет;

♦ кассовый бюджет;

♦ балансовый отчет.

Фундаментом бюджетирования является правильная оценка объема продаж, а следовательно, хорошо «поставленные» маркетинговые исследования и как их результат – план маркетинга.

К сожалению, бюджеты быстро устаревают. Существует два направления смягчения этого недостатка:

1) создание «роллинг»-бюджетов. В каждый квартал годового бюджета вносятся небольшие дополнения, цель которых – переоценить следующие девять месяцев;

2) гибкое отношение к бюджету. Внесение изменений в существующий бюджет по мере их появления.

Формы планирования

Современная практика менеджмента выделяет три основные формы внутрифирменного планирования:

♦ централизованное;

♦ децентрализованное;

♦ комбинированное.

Выбор формы планирования зависит от масштабов организации, характера основного производства и уровня развития диверсификации, организационной структуры, квалификации специалистов-плановиков, состояния учета, развитости технической базы информационных технологий и т. д.

Централизованная форма планирования. При руководстве предприятия имеется центральная служба (отдел) планирования. Она подчиняется непосредственно президенту (генеральному директору) или одному из его заместителей. Ее главная функция – разработка перспективных и текущих планов для всех предприятий, входящих в объединение. Предприятия и отделения не имеют в этом случае плановых служб и ограничиваются оперативным контролем за снабжением и запасами материалов, сырья, запчастей и т. п.

Эта форма используется, как правило, в объединениях предприятий одинакового или близкого производственного профиля с единой сетью вычислительной техники, что позволяет сократить персонал, занятый планированием. Основное преимущество централизованной формы – большие возможности для осуществления единой идеологии развития исходя из интересов объединения в целом.

Децентрализованная форма планирования. В крупных концернах с диверсифицированным производством и достаточно самостоятельными отделениями или филиалами основная работа по планированию сосредоточена в них. В концерне имеется центральная плановая служба, которая разрабатывает в соответствии с указаниями высшего руководства лишь общее направление развития концерна. Кроме того, она осуществляет методическое и координационное руководство плановой деятельностью. На основе планов подразделений центральная служба составляет единый план, который используется как средство контроля.

Центральная служба при децентрализованной форме планирования должна учитывать два основных требования:

♦ по своей организационной структуре быть приспособленной для координации работы всех отделов аппарата управления и направлять деятельность всех подразделений фирмы по единому плану, соответствующему общей политике;

♦ строить свою работу с учетом новейших достижений информационных технологий на базе компьютерной техники. Фирмы стараются формировать центральную службу планирования из самых творческих, способных к аналитической работе специалистов, умеющих использовать новейшие методы и средства планирования, а также оценивать основные направления развития технического прогресса применительно к запросам и условиям деятельности компании.

Комбинированная форма планирования содержит элементы и составляющие первых двух форм планирования.

Процесс планирования

Непосредственно процесс планирования состоит из четырех стадий:

1) постановка целей организации;

2) анализ внешней и внутренней среды организации, оценка ее сильных и слабых сторон, опасностей и возможностей;

3) изучение и анализ альтернатив программ действий организации;

4) выбор программ и их реализация.

Необходимость в составлении планов требует от менеджеров не только способности мыслить в перспективе, одновременно совершая практические действия, но и, пожалуй, более главного навыка – умения выделять цели.

При постановке целей менеджер должен выяснить: в каком состоянии находится организация; в каком состоянии она хочет находиться; что для этого необходимо сделать?

Определив таким образом перечень целей, менеджер также должен осознавать степень значимости каждой из них и уметь выделять: главные цели (ГЦ); важные цели (ВЦ); промежуточные цели (ПЦ); низшие цели (НЦ). В соответствии с такой классификацией процесс постановки и определения целей можно представить в виде «дерева целей».

Рис. 11.1. «Дерево целей»

В качестве современных требований к целям можно предъявить следующие: ясность целей, четкость, реальность, соизмеримость с возможностями организации; дифференцированность по времени (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные).

В мировой практике управленческой деятельности широко используется управление по целям (МВА). Этот метод управления позволяет объединить такие функции менеджера, как планирование и контроль. Этот метод управления можно представить следующими этапами:

1) выработка целей;

2) планирование действий;

3) проверка и оценка работы;

4) корректирующие меры.

Управление по целям подразумевает, что руководители будут формулировать на своем уровне цели, с тем, чтобы довести их до своих подчиненных, те, в свою очередь, будут формулировать свои цели, руководствуясь целями руководителей. Таким образом, управление по целям помогает увязать цели подчиненных с целями начальника и всей организации в целом. В отдельной литературе «МВА» именуется как философия управления, ориентированная на результаты.

Стратегическое планирование

Стратегическое планирование – особый вид плановой работы, состоящей в разработке стратегических планов, предусматривающей выдвижение таких целей и стратегий развития организации, реализация которых обеспечит ее эффективное функционирование в долгосрочной перспективе, быструю адаптацию к изменяющимся условиям внешней среды. Стратегическое планирование представляет собой процесс определения целей организации, а также путей их достижения.

Стратегическое планирование отвечает на следующие вопросы:

Какие долгосрочные возможности представляются предприятию с учетом внутреннего потенциала и ожидаемых изменений рынка?

Какие стратегии необходимы, чтобы привести в соответствие внутренние возможности с ожидаемыми внешними изменениями?

Одновременно в рамках стратегического планирования разрабатываются и оцениваются альтернативные варианты, а также устанавливаются приоритеты. Модель стратегического планирования можно представить следующим образом.

В системе стратегического планирования можно выделить четыре основных этапа:

Оценка – менеджеры проверяют конкурентоспособность организации, определяя сильные и слабые стороны.

Рис. 11.2. Модель стратегического планирования

Выбор – опираясь на результаты оценки, менеджеры разрабатывают стратегические альтернативы, с тем, чтобы выбрать наиболее подходящую стратегию.

Исполнение – после принятия стратегии разрабатываются обеспечивающие планы, совершенствуются методы и процедуры планирования, мобилизуются людские, финансовые и материальные ресурсы организации.

Анализ – приведенный в действие план должен периодически подвергаться анализу, с тем, чтобы можно было вносить необходимые коррективы.

Стратегическое планирование должно отразить три основных направления:

♦ анализ сферы деятельности;

♦ оценку хозяйственного состояния предприятия (фактический уровень, сильные и слабые стороны);

♦ формулировку стратегий.

Анализ должен распространяться на следующие области:

♦ политические, общественные, экономические, технологические и экологические условия, определяемые нормативными документами;

♦ рынки сырья, материалов, средства производства;

♦ рынки сбыта;

♦ конкуренцию;

♦ тенденции и перспективы обработки информации.

Этот перечень не исчерпывает весь возможный спектр областей анализа. Основными критериями для анализа сильных и слабых сторон деятельности предприятий являются:

♦ доля данной организации на рынке;

♦ расположение организации;

♦ производительность;

♦ себестоимость производства продукции;

♦ квалификационный уровень управленческих кадров;

♦ система управления;

♦ материально-техническое снабжение;

♦ общая финансовая ситуация;

♦ маркетинг.

Выбранная стратегия охватывает следующие основные области:

♦ кадры;

♦ ресурсы;

♦ исследования и разработку;

♦ производство (технологию);

♦ управление;

♦ обработку информации, менеджмент;

♦ финансы;

♦ рынки.

Особое значение придается стратегическим концепциям на рынках сбыта.

При составлении стратегического плана менеджеру необходимо учитывать следующие требования:

♦ соответствие плана миссии организации;

♦ увязка плана с имеющимися ресурсами, его соответствие стилю управления организацией;

♦ совместимость планов структурных подразделений организации;

♦ объективная оценка складывающейся ситуации;

♦ развернутое описание мероприятий и сроков их осуществления, описание ожидаемых последствий;

♦ наличие большого фактического материала.

Помимо стратегических организация занимается разработкой тактических планов, или, как принято в практике менеджмента их называть, «планов текущей деятельности», «планов прибыли». Их основные особенности:

♦ ориентированы на те мероприятия, с помощью которых выпускаемые товары производятся и поступают на рынки;

♦ подкрепляются планами для каждой функциональной сферы (закупка, производство, сбыт, финансы);

♦ тактические планы разрабатываются в полном соответствии со стратегическим, но не являются его частью;

♦ если стратегические планы и решения по ним принимает высшее руководство, то тактические разрабатываются на уровне менеджеров среднего звена, т. е. реализуется принцип: «Кто должен выполнять планы, тот их и разрабатывает»;

♦ тактические планы рассчитаны на более короткий период времени, поэтому результаты их реализации проявляются довольно быстро, что позволяет осуществлять быстрое принятие мер по выявленным отклонениям.

Бизнес-план

Одним из видов планов, широко применяемых в современном западном и российском бизнесе, является бизнес-план организации. Бизнес-план – документ, в котором формулируются цели предприятия, дается их обоснование, определяются пути достижения, необходимые для реализации средства и конечные финансовые показатели работы. Он разрабатывается, как правило, на несколько лет (3–5 лет) с разбивкой по годам.

Бизнес-план содержит в себе по сути проект развития организации. Основными характеристиками проекта, отражаемыми в бизнес-плане, являются:

♦ сущность проекта (вид деятельности); обоснование проекта (состояние спроса и предложения); обеспечение (производственный, маркетинговый и организационный планы);

♦ необходимые для реализации проекта средства; конечные финансовые итоги осуществления проекта.

Основными пользователями бизнес-плана являются разработчики, которые продумывают и решают конкретные вопросы, связанные с налаживанием производства, разработкой маркетинга, организацией, управлением и контролем, поиском партнеров; сотрудники предприятия, которые могут принимать участие в подготовке бизнес-плана; потенциальные инвесторы, которых необходимо убедить в высокой степени надежности, перспективности, проработанности и окупаемости проекта.

Типовая структура бизнес-плана:

♦ титульный лист – сведения об организации, стоимость проекта, потребности в финансировании;

♦ вводная часть – обоснование перспективности проекта, необходимый объем инвестиций;

♦ анализ положения дел в отрасли – динамика продаж, тенденции ценообразования, характеристика конкурентов, потребителей, влияние научно-технических, социальных факторов и т. д.;

♦ сущность проекта – основные цели предприятия, подробное описание изделия, патентная защита, характеристика организации, степень ее готовности к реализации проекта, общая стоимость проекта, включающая размеры и график капиталовложений;

♦ план по маркетингу – программа комплексных рыночных исследований, которые предполагается осуществить в ходе реализации проекта: определение общего объема и ассортимента реализуемой продукции с разбивкой по периодам осуществления проекта, направлений совершенствования продукции с учетом прохождения этапов ее жизненного цикла, требований к упаковке, внешнему виду; обоснование ценовой политики, планирование сбыта, его стимулирования; планирование рекламной кампании, сервиса, система маркетингового контроля;