Текст книги "Самые богатые люди Земли. Большая двадцатка"

Автор книги: Вадим Самодуров

сообщить о нарушении

Текущая страница: 7 (всего у книги 18 страниц) [доступный отрывок для чтения: 7 страниц]

Но это была скорее тактическая уступка, а вовсе не капитуляция. Не растерявший привитого бабушкой арийского воинственного духа, Кампрад самым вероломным образом разрушил надежды патриотичных торговцев мебелью. Правда, для этого приверженцу фашистских взглядов пришлось искать союзников в социалистической Польше. Именно здесь Кампрад нашел замену шведским поставщикам. И, что немаловажно, за конвертируемую валюту «польские товарищи» готовы были делать мебель такого же качества, но значительно дешевле.

По воспоминаниям Кампрада, устанавливая деловые связи с Польшей, он едва не спился: обязательным атрибутом всех переговоров там была водка.

Польский опыт в скором времени был распространен на другие страны. Размещение заказов в странах с дешевой рабочей силой стало еще одним слагаемым успеха мебельной империи Кампрада.

Начав размещать заказы по всему миру, Кампрад больше не зависел от Швеции в вопросах производства и ценообразования. Но космополитичный бизнесмен понимал, что не может чувствовать себя в полной безопасности. Пока магазины находились в Швеции, шведские производители мебели при желании могли найти возможность перекрыть Кампраду кислород. Поэтому следующим шагом Ингвара Кампрада стало развитие розничной сети за пределами Швеции.

Свой первый зарубежный магазин он открыл в 1963 году в пригороде норвежской столицы Осло. Следующей точкой на карте стала столица Дании Копенгаген. К 1969 году Кампрад созрел для того, чтобы начать развивать бизнес за пределами Скандинавии. Решение о том, в каком направлении двигаться, принимали долго. У компании не было ни долгосрочной стратегии развития, ни даже элементарных экономических выкладок по перспективным регионам, ни тем более маркетинговых исследований. Топ-менеджеры вносили предложения, руководствуясь исключительно собственными предпочтениями и субъективными оценками. В итоге мнения разделились между Австрией и Швейцарией.

Швейцария поначалу вызывала у менеджеров «IKEA» опасения: слишком консервативны были вкусы тамошних потребителей, да к тому же в стране работали две крупные местные сети мебельных магазинов – «Globus» и «Migros». Кампрад лично поехал оценивать швейцарский рынок. Биографы миллиардера рассказывают следующую историю: В Швейцарии Кампрад бродил по улицам Цюриха, смотрел на витрины. И возле одной из них подслушал разговор молодой семьи. «Какое красивое кресло!» – «Оно слишком дорогое, любимая. Давай в следующем году…» И Ингвар принял решение.

В 1973 году магазин «IKEA» открылся в местечке Штрайтенбах под Цюрихом. Через год, оценив швейцарский старт как удачный, компания открыла первый магазин в Западной Германии. К слову, сейчас на Германию приходится почти четверть оборота «IKEA». В следующие два года Ингвар Кампрад сделал рывок в развитии бизнеса, открыв магазины в Австралии и Канаде. Таким образом Кампрад обозначил присутствие своего бизнеса на обоих полушариях планеты.

В отношении своего собственного присутствия «мебельный король» тоже принял стратегически важное решение. В 1976 году Кампрад бежал из Швеции и вместе с семьей обосновался в швейцарской Лозанне. Поводом для эмиграции стало нежелание Кампрада мириться с существующим порядком шведского налогообложения. Подоходный налог в Швеции и налог на прибыль – одни из самых высоких в мире: они доходят до 70 %. Как-то раз, подсчитывая, сколько денег ему приходится отдавать государству, Кампрад возмутился: «И у них хватает наглости обвинять меня в том, что я наживаюсь за счет народа!» На столе рядом с налоговой декларацией лежала газета с очередными нападками на бизнес компании «IKEA». Несмотря на то что со временем отношения Ингвара Кампрада со своей родиной-«мачехой» заметно потеплели, биографы уже подвели итог этого непростого родства: Кампрад живет сам по себе, а шведский народ остался в Швеции.

К этому можно добавить только то, что принципы Кампрада в отношении денег остались неизменными: он по-прежнему считает, что тратить слишком много – даже платя налоги государству – непростительное расточительство.

О феноменальной скупости Кампрада и его умении экономить ходят легенды. Одну из таких легенд рассказал российский дипломат Борис Панкин, работавший с 1982 по 1990 год послом в Швеции и много лет поддерживающий личные дружеские отношения с Ингваром Кампрадом:

4 апреля 1991 года, когда я уже почти год работал послом в Чехословакии, пришло написанное, как всегда, от руки почерком отличника письмо от Ингвара: «Дорогие Валентина и Борис! Как мы счастливы! Сегодня мы выкупили заказанные по APEX авиабилеты. В 12.45 семнадцатого мая мы вылетаем из Женевы и в 14.40 будем в пражском аэропорту. Мы надеемся пробыть с вами до понедельника, двадцатого, но если это вам не подходит, вы можете отделаться от нас в любое время».

Честно говоря, в то время летавший «по положению» только первым классом, не то что сейчас, я понятия не имел, что такое APEX, то есть условия приобретения самых дешевых билетов в туркласс.

Когда жена мне разъяснила, я вспомнил по ассоциации другой случай. Вскоре после нашего первого знакомства Ингвар пригласил нас к себе в Смоланд. На другой день он предложил проехаться за компанию с ним по близлежащим кооперативным магазинам – он кое-что должен закупить для предстоящего небольшого приема, а я познакомлюсь с набором товаров в шведской кооперативной сети. Когда дело дошло до покупки тоника, Ингвар минут пять обсуждал с сыном Матиасом, купить ли десятка два классических, по 330 граммов, бутылочек или оптом три-четыре двухлитровых бутылки, что будет дешевле. Остановились на втором варианте.

По мнению тех, кто знаком с Кампрадом и имел возможность наблюдать за ним в неформальной обстановке, в прижимистости одного из богатейших людей планеты нет ни грамма позерства или саморекламы. Кампрад действительно привык считать и ценить каждую заработанную копейку, и для него экономия – норма жизни. По Кампраду, экономия не значит тратить мало, это значит – тратить разумно.

Косвенным свидетельством того, что привычка Ингвара Кампрада экономить – это не просто проявление скупости, а до мелочей продуманная система, может, пожалуй, служить тот факт, что еще в советское время журнал «Международная жизнь» опубликовал «заповеди Кампрада». В вышедшей в СССР статье Кампрад писал:

Расточительность в ресурсах – одна из тяжелейших болезней человечества. Многие современные здания являют собой скорее памятники человеческой глупости и тщеславию, чем рациональное удовлетворение нормальных потребностей… Зачем копить документы, которые никогда снова не понадобятся, тратить время на доказательства того, что вы всегда правы, занимать телефон, когда можно написать пару строк или послать факс… Для поддержания своего статуса «IKEA» не нуждается в роскошных машинах для руководства, титулах и званиях, швейцарах в униформе.

Немногие советские партийные и МИДовские работники, получавшие издание, знали, что свою теорию Кампрад не отделяет от повседневной жизни. Поэтому так поразило российского посла в Великобритании, который по-дружески решил заехать на посольском «роллс-ройсе» за Кампрадом в отель, что семья шведского олигарха остановилась в очень скромной гостинице. Кампрад же, спустившись по лестнице (в гостинице не было даже лифта) и увидев шикарное авто, стоящее у подъезда, обескураженно стал оглядываться по сторонам, не поверив, что машина прибыла именно за ним.

Младший сын Кампрада (у него трое сыновей: Питер, Йонас и Матиас) Матиас рассказывал коллегам и друзьям, как, будучи студентом, решил заработать немного денег во время каникул. Отец предложил ему поработать в своей усадьбе, расчищая от деревьев земельный участок. Младший Кампрад вспоминал, что за эту тяжелую работу – выкорчевать деревья на площади почти гектар – отец предложил ему всего три тысячи крон, гораздо меньше, чем заплатили бы за то же самое наемным рабочим.

Позже Матиас на общих основаниях поступил на работу в один из торговых центров «IKEA». По словам его жены, первоначальная зарплата мужа была такой низкой, что они «просто бедствовали» и спасались лишь тем, что покупали дешевые обеды в кафе той же «IKEA». В свой первый отпуск за границу младший сын Кампрада с женой смог отправиться только через три года работы.

Сам Ингвар Кампрад лучшим отпуском считает путешествие на велосипеде по Швеции. Российский дипломат Борис Панкин не без восхищения вспоминает время, проведенное с Ингваром Кампрадом на отдыхе: Гостя у Кампрадов в Смоланде, мы ловили рыбу в маленьком озере с дряхлых подмостков – и не каких-нибудь там лососей или сигов, а окуньков среднерусских размеров, с которых Ингвар освоенным еще в детстве способом ловко снимал шкурку вместе с чешуей, после чего тушки, громко именуемые филе, поджаривал на углях. Вкуснота необычайная. Собирали грибы – в основном любимые его лисички, и все это вечером шло на ужин, который вместе и готовили.

На саркастические замечания журналистов и обывателей по поводу его скупости сам Кампрад реагирует очень спокойно: Как я могу требовать бережливости от людей, которые на меня работают, если буду проводить время в роскоши?

На Ингвара Кампрада сегодня работают 118 тысяч сотрудников (в том числе и его сыновья) в 40 странах мира, а ежегодный объем продаж его компании составляет более 19 миллиардов евро. Впрочем, выражение «работают на него» не совсем корректно. Компания «IKEA» создает десятки тысяч рабочих мест, инвестирует деньги в экономику развивающихся стран, поддерживает экологические и энергосберегающие технологии.

В канун своего 80-летия Ингвар Кампрад дал интервью немецкой газете «Handelsblatt».

Мы прежде всего берем на себя социальную ответственность. В этом году планируем создать 10 тысяч новых рабочих мест, – сказал он. – Мы инвестируем много средств в экономику Китая. Наши товары улучшают качество жизни населения этой страны. При этом мы не задумываемся о том, когда наши инвестиции принесут первую прибыль. То, что мы сейчас делаем в Китае, мы реализовали в 90-х годах в России. И в 1998 году во время экономического кризиса мы не покинули Россию, хотя почти все инвесторы запаниковали и моментально свернули бизнес. Борьба нам обошлась недешево. Естественно, сейчас наша компания получает прибыль от экономического роста в России. Но мы не торопим события ради прибыли.

К слову сказать, задумка открыть свой магазин в России у Кампрада появилась очень давно, еще во времена СССР. На первые серьезные переговоры его приглашал еще Николай Иванович Рыжков. Первая попытка «войти» в СССР не удалась из-за того, что в 1991 году произошел путч. Через два года планы снова пришлось отложить из-за очередного политического и гражданского противостояния. Но от своей идеи Кампрад не отказался. И несмотря на гигантские расходы (в том числе на взятки московским чиновникам), считает открытие магазина в России одним из самых важных шагов в развитии бизнеса. Сейчас в России построено уже три магазина «IKEA».

Бизнес Ингвара Кампрада действительно без преувеличения можно назвать социально ориентированным и социально ответственным. Но, пожалуй, самая важная заслуга Кампрада состоит в том, что все те вещи, которые придумывают и продают сотрудники его компании, создают комфорт и облегчают жизнь если не миллиардам, то сотням миллионов людей. Дотошные социологи подсчитали, что каждый восьмой ребенок зачат в кровати, купленной в магазине «IKEA». Этот факт обладающий чувством юмора Кампрад использовал в рекламе своей компании.

Спустя много лет после того, как шведские производители, политики и журналисты буквально травили «зарвавшегося дельца», шведское общество устами одного из видных политиков заявило, что «IKEA» сделала для демократизации страны больше, чем многие яркие политические акции вместе взятые. После того как Кампрад впервые выгодно продал – хотя и предложил покупателям скидку – не просто кофейный столик, но и кресло к нему, а вместе с креслом, которое назвал «Рут», настольную лампу и софу, он дал человеку с любым уровнем достатка возможность получить все, что ему потребуется для дома. Не для замка, не для виллы, а именно для дома.

Что касается собственного дома Ингвара Кампрада, то друзья миллиардера и журналисты, которым посчастливилось там побывать, утверждают, что скромный коттедж обставлен исключительно мебелью «IKEA». То обстоятельство, что один из богатейших жителей планеты пользуется той же мебелью, которая присутствует в домах многих миллионов семей, пожалуй, лучше других иллюстрирует роль этой компании в демократизации общества. Правда, сам Кампрад уточняет: У меня есть и другие вещи. От мамы у меня остался старинный стул и прекрасные часы.

Может показаться, что Ингвар Кампрад – настоящий святой, аскет и живое воплощение добродетели. Но это не так.

При всех позитивных моментах бизнес Ингвара Кампрада построен на принципах, далеких от абсолютной прозрачности и абсолютной открытости перед законом. Успех компании «IKEA» во многом обеспечен усилиями Кампрада по предельной минимизации налогообложения. Прагматичный и экономный Кампрад многое сделал именно для того, чтобы не делиться своими деньгами с государством, будь то Швеция, Швейцария или любая другая страна. А если совсем не делиться не получается, то делиться по минимуму. С этой целью Кампрад давно и умело использует всевозможные «серые схемы» ухода от налогов.

Именно с этой целью созданный Ингваром Кампрадом разветвленный холдинг формально принадлежит благотворительному фонду «Stichting INGKA Foundation». Его председателем и является Ингвар Кампрад, который с начала 1990-х оставил все руководящие посты в «IKEA». В свою очередь, управление предприятиями группы «IKEA» осуществляет датская компания «IKEA International A/S». Непосредственно семье Кампрадов принадлежат датская компания «IKANO», занимающаяся управлением финансами и недвижимостью, и сеть по торговле предметами интерьера «Habita».

В общем, вся собственность семьи Кампрадов фактически разложена по разным карманам, в которые государству не так-то просто запустить руку. Умело используя налоговые преференции, предоставляемые благотворительным организациям, Кампрад уводит деньги из-под носа налоговых органов.

Именно из-за непрозрачной структуры собственности оценки состояния Ингвара Кампрада сильно расходятся. Журнал «Forbes» признает за ним седьмое место в мире и оценивает его состояние в 31 миллиард долларов, а шведская пресса – в 53 миллиарда долларов!

Сам Кампрад утверждает, что обе оценки сильно завышены и его капитал гораздо скромнее. Но при этом конкретных цифр не называет. Кампрад вообще не любит обсуждать эту тему.

В чем олигарх признается без смущения, так это в своей слабости «на предмет спиртного». На протяжении всей жизни Ингвар Кампрад был большим любителем заложить за воротник. Он позволял себе выпивать часто и много. Кампрад до сих пор может даже уйти в запой на несколько дней, предварительно, правда, освободив себя от всех деловых обязательств. Об этой своей слабости Кампрад говорит не без юмора.

В случае с олигархами слабости вообще вещь ценная. Кампрад может гордиться своими, потому что они делают его человеком. Сравнивая его с российскими олигархами, приходится признать: слабости наших миллиардеров куда менее человечны.

30 миллиардов долларов
Кушал Пал Сингх
Kushal Pal Singh – K. P. Singh

Кушал Пал Сингх родился в семье состоятельных индийских землевладельцев и адвокатов 15 августа 1931 года. Окончив колледж, он отправился в Англию – учиться на авиаинженера. Во время учебы британская военная комиссия призвала его служить в чрезвычайно престижную часть индийской армии – в конный полк. Однако военная жизнь пришлась Сингху не по вкусу, и он решил сбежать обратно в Лондон, к своим самолетам. Когда командир узнал об этом плане, то поступил весьма неожиданно: он предложил дезертиру свою помощь и взялся доставить его в целости и сохранности в аэропорт, но предупредил, что после этого ему придется до самой смерти жить с позорным клеймом труса и дезертира. Сингх понял, что погорячился, и отслужил в армии еще семь лет. Биографию К. П. Сингха (именно так – в сокращенной форме «К. П.» – предпочитает он себя называть) определили его военное прошлое, опыт западной жизни, деловая хватка тестя и случайная встреча с будущим премьер-министром Индии. В остальном все как у всех – талант, труд и удача.

В то время когда К. П. Сингх рос и учился, его однофамилец и будущий тесть Чаудхари Рагхвендра Сингх (Chaudhari Raghvendra Singh) зарабатывал доброе имя для будущей семейной империи. В британской Индии Ч. Р. Сингх был госслужащим, но всегда интересовался бизнесом. Он предвидел, что создание на части индийской территории отдельного мусульманского государства – Пакистана – приведет к массовой миграции населения, которая, в свою очередь, вызовет огромный спрос на жилье. В 1946-м, за год до провозглашения независимости Индии, он ушел со службы и создал компанию «Delhi Land & Finance» – сокращенно «DFL».

У Сингха-старшего не было достаточного начального капитала, чтобы скупать земли, поэтому он ходил по домам и уговаривал крестьян, живших вокруг Дели, продавать ему землю в кредит с условием, что потом выплатит им не только стоимость участка, но и проценты. Так по крупицам он собирал солидные земельные участки и продавал их под застройку. Этот путь оказался чрезвычайно удачным: город разрастался, расширял границы, абсорбируя бывшие деревенские земли, которые сразу вырастали в цене. Со временем Сингх стал заниматься покупкой и застройкой земли в городе. На территориях, прошедших через «DLF», было построено больше 20 жилых и торговых районов по всему Дели, включая многие кварталы, которые сейчас считаются весьма престижными.

Развитие бизнеса Чаудхари Сингха было подорвано в 1957 году, когда правительство Индии фактически национализировало строительный комплекс столицы и вытеснило с этого рынка частных игроков. Тогда Ч. Р. Сингх свернул свои операции с землей и вложил заработанные средства в другие виды бизнеса, в частности в производство промышленных батарей и электромоторов.

Свой новый бизнес Чаудхари Сингх организовал совместно с американской компанией «Universal Electric Company», базировавшейся в Мичигане. Совместная акционерная компания получила название «American Universal Electric Company».

Между тем в семье Ч. Р. Сингха случилось важное и радостное событие – в середине 1950-х годов его дочь Индира вышла замуж за молодого офицера Кушала Пала Сингха. В 1960 году Кушал Пал закончил службу в армии и по приглашению тестя начал работу в «American Universal Electric Company».

Карьера Сингха «на гражданке» быстро пошла в гору, но не столько благодаря симпатии тестя, сколько благодаря собственной деловой активности. Кушал Пал Сингх сразу проявил себя как талантливый менеджер. Сингх успешно внедрял новые маркетинговые идеи, сокращал издержки, опыт армейской службы помогал ему правильно ставить задачи и эффективно управлять персоналом. В скором времени он стал управляющим директором компании.

К началу 80-х годов Кушал Пал Сингх успел уже получить серьезный деловой опыт и у него появились амбициозные планы создания собственного большого дела. Намерения Сингха удивительным образом совпали с кризисом жилищного строительства, который разразился в Индии в это время. Проведенная правительством национализация строительного комплекса не дала никаких положительных результатов. Государственные строительные компании строили медленно и мало. Коррумпированные чиновники не были заинтересованы в том, чтобы на дорогих столичных землях велось массовое жилищное строительство. Стало очевидно, что правительство Индии неспособно решить жилищную проблему. Ситуация в городах стремительно ухудшалась. В результате несанкционированной застройки городское планирование существовало только на бумаге, а цены на жилье вышли из-под контроля.

Потребность в качественном строительстве ощущалась необычайно остро. Тогда на семейном совете родилось решение вернуться к истокам компании «DLF» – к операциям с недвижимостью. Как говорил впоследствии К. П. Сингх, почему бы не поработать над тем, чтобы сделать этот бизнес открытым? Он все равно должен был рано или поздно стать открытым, а у нас уже была известная торговая марка – «DLF».

В индийской столице количество земли, которое по закону мог приобрести один человек, было очень невелико, поэтому Сингхи решили сделать ставку на деревню Гургаон, расположенную рядом с Дели, но на территории соседнего штата Нарьяна. Там закон не ограничивал размеры земельной собственности, принадлежащей одному владельцу. С прежних времен у Сингха-старшего здесь осталось 40 акров земли (около 17 гектаров), которые его зять К. П. Сингх хотел пустить в оборот. Неизвестно, чем закончилась бы эта затея, если бы не счастливый случай.

Летом 1981 года Кушал Пал Сингх пережидал зной в Гургаоне, сидя у дороги на скамейке под деревом и разговаривая с кем-то из местных крестьян. Мимо изредка проезжали автомобили. Вдруг рядом остановился американский джип, выделявшийся на фоне унылого окрестного пейзажа: автомобиль перегрелся и «закипел». Как оказалось, в машине находился сын тогдашнего премьер-министра Индии Индиры Ганди, Раджив, и его друг.

Путешественники отправились за водой к колодцу и остановились поболтать с сидевшим в тени Сингхом. Когда Раджив Ганди спросил у Сингха о его деятельности, тот рассказал, что его семья в начале 1960-х годов была вынуждена прекратить операции с недвижимостью из-за государственной монополии в этой сфере. Он поделился с Ганди идеей купить побольше земли и построить в Гургаоне, в 27 километрах от центральной части Дели, современный пригород. А заодно посетовал, что реализовать эту идею невозможно из-за противодействия местных властей, которые, ссылаясь на закон 1975 года, не дают разрешения строить на крестьянских землях.

Раджив Ганди спросил:

– Правильно ли я понимаю, что для реализации этого проекта нужно изменить закон?

Сингх задумался.

– Для этого понадобятся годы…

Они поговорили еще немного. Сингх между прочим рассказал о своей семье и поделился тем, что его жена Индира назвала первенца Раджив, так же как Индира Ганди назвала своего сына. Раджив Ганди продолжил свою поездку, а Сингх остался ждать, когда спадет жара, чтобы снова продолжить переговоры с местными землевладельцами. Никаких иллюзий по поводу неожиданной встречи с Радживом Ганди он не испытывал.

Однако Раджив Ганди не забыл о своем разговоре с амбициозным бизнесменом, мечтающим построить современный город там, где не было даже водопровода. Вскоре он организовал встречу Сингха с руководством штата Нарьяна, в результате которой было изменено местное законодательство: земли сельхозназначения разрешили застраивать.

Через три года Раджив Ганди стал премьер-министром, что дало возможность Сингху реализовать куда более масштабные проекты, чем Гургаон.

Позже К. П. Сингх говорил: Если бы не Раджив Ганди, урбанизация Индии так и осталась бы несбыточной мечтой. Раджив убедил меня, что стоит заняться тщательно спланированной застройкой. Он помог со всякого рода разрешениями. Я думаю, именно его видение будущего Индии помогло создать Гургаон в качестве ролевой модели для последующего строительства, несмотря на то что многие были против.

Но решить бюрократические проблемы – это только часть дела. Новые законы позволяли покупать крестьянские земли. Но, как и сорок лет назад, когда Чаудхари Сингх уговаривал крестьян продать ему свои участки, земля была поделена на множество маленьких лоскутков и у каждого было по несколько несговорчивых владельцев. Сингху пришлось повторить путь своего тестя.

Чтобы общаться с потенциальными продавцами на одном языке, он даже выучил местное наречие. Биограф Сингха поведал такую историю, относящуюся к тому времени:

Один землевладелец особенно долго упрямился. Когда Сингх пришел к нему в очередной раз, хозяин вынес из дома два стакана молока. На тот, который он протянул Сингху, неожиданно села муха. Что было делать? «Если бы я сказал, что в стакане муха, я бы задел его самолюбие, и тогда мне не удалось бы с ним договориться. Так что пришлось выпить молоко, потихоньку сдувая муху к другому краю стакана. Я не мог позволить себе испортить отношения с этим парнем». Эта маленькая жертва оказалась не напрасной, фермер в конце концов уступил напору Сингха.

Так, изо дня в день уговаривая крестьян, Сингх собрал около 3000 акров (больше 1000 гектаров) земли в Гургаоне. Изначально стоимость одного акра составляла около 2 тысяч долларов – в несколько раз меньше, чем нынешние рыночные цены на землю в этом районе. Одновременно с покупкой участков Сингх продолжал заниматься импортом промышленного оборудования. Связи в деловом мире, накопленные в результате этой параллельной деятельности, в будущем сыграли важную роль в привлечении серьезных арендаторов.

Парадоксально, но настойчивость и изобретательность Сингха в «обработке» потенциальных арендаторов имела самые позитивные последствия не только для бизнеса Сингха, но и для всей индийской экономики. Ведь именно заботами Сингха в Индию пришли многие западные компании. Одна из главных побед Сингха в борьбе за крупных арендаторов – приход в Индию компании «General Electric» («GE»). Легендарный генеральный директор американской «GE» Джек Уэлш (Jack Welch), чьи бизнес-таланты стали материалом учебников по управлению, в своих мемуарах написал, что в 1989 году Сингх покорил его, устроив в Индии четырехдневный праздник по случаю его визита. Уэлша принимали во Дворце махараджей, его приветствовали красочно разодетые наездники на слонах, а на лужайке из цветов был сооружен гигантский логотип «GE». Неудивительно, что спустя шесть лет «GE» стала самым крупным арендатором Гургаона. И «GE» не пожалела о своем решении. Как сказал один из топ-менеджеров, найти в Дели нечто сопоставимое по размерам и качеству было просто нереально, а в «DLF» действительно понимали, что нужно компаниям вроде нашей. В результате «GE» заняла почти 4650 квадратных метров офисных площадей в Гургаоне и стала своеобразным показателем высокого качества строительства, обслуживания и уровня развития инфраструктуры. Вслед за «GE» в Гургаон потянулись другие западные компании: «British Airways», «Nestlе», «PepsiCo», «American Express», «IBM», «Ericsson». Гургаон стал самым крупным в Азии современным частным городом, построенным с нуля, образцом новаторского подхода к градостроительству.

В нем есть все, что необходимо для нормального автономного функционирования: высококачественное жилье, торговые центры, офисные комплексы, общественные здания, школы, больницы, рестораны, гостиницы, спортивные сооружения и даже поле для гольфа – предмет особой гордости К. П. Сингха, обожающего эту игру. Из забытого богом пустующего уголка земли Гургаон превратился в современный престижный пригород. Именно здесь предпочитают открывать свои офисы европейские и американские компании, потому что арендная плата здесь ниже, чем в Дели, и сотрудникам не нужно тратить много времени, чтобы добраться до работы. На сегодняшний день 70 из 500 крупнейших мировых компаний, входящих в список журнала «Forbes», арендуют офисы у компании Сингха.

Многие офисные башни в Гургаоне «DLF» строила на заказ, выполняя пожелания будущих арендаторов. Иногда ради их удобства компании приходилось брать на себя неожиданные функции. В Гургаоне нередко выключали электроэнергию из-за ее дефицита; летом блекаут мог продолжаться по четыре–шесть часов в день. Чтобы оградить своих арендаторов от такой неприятности, «DLF» сама обеспечила бесперебойное питание основных служб. А поскольку дизель-генераторы оказались слишком дороги, построила собственную газовую электростанцию, причем отработанный газ используют в других инженерных системах.

В свое время Сингх сделал открытие, которое теперь используют в своем бизнесе другие компании, работающие в сфере недвижимости. Оно состоит в том, что сдавать офисы в долгосрочную аренду выгоднее, чем продавать. Для многих компаний арендовать недвижимость удобнее, чем держать ее на балансе. Ориентируясь на интересы этих компаний, «DLF» получала устойчивый доход от арендных платежей даже тогда, когда цены на недвижимость падали.

Впрочем, благодаря стараниям Сингха, «DLF» после строительства Гургаона никогда не переживала тяжелых времен. Компания активно развивала проекты по всей территории Индии.

В ходе публичного размещений акций (IPO) в 2007 году компания продала 10 % своих акций на сумму 1,6 миллиарда евро. Это размещение стало самым масштабным в истории Индии.

С того момента, когда Кушал Пал Сингх делился с Радживом Ганди своими мечтами о строительстве современных комфортных городов, индийский рынок земли стал более открытым. Новые законы позволяют даже иностранным компаниям покупать землю и заниматься строительством. Но, несмотря на инвестиционную привлекательность Индии, иностранные игроки предпочитают самостоятельной деятельности сотрудничество с Сингхом. А кто как не Сингх может открывать двери любых чиновничьих кабинетов, знает специфику местного рынка, законодательные, налоговые и прочие нюансы?!

Но западные инвесторы, заказчики и партнеры ценят Сингха не только за его связи и исключительное влияние в Индии. Сингх всегда следовал самым высоким деловым принципам. В своем бизнесе он всегда стремился утверждать не только высокие инженерные, архитектурные и дизайнерские стандарты, но прежде всего финансовую прозрачность.

Простой пример – отношения с арендаторами. Традиционно операции с недвижимостью в Индии совершались неофициально, все оплачивается наличными, действует «черная бухгалтерия». Сингх всегда настаивал на том, чтобы все платежи делались только чеками и были полностью легальны. Сингх придерживался этого принципа вопреки очевидной выгоде. Наверно, именно поэтому с ним предпочитают иметь дело хозяин гостиничной империи Конрад Хилтон (Conrad Hilton), архитектор Норман Фостер (Norman Foster), крупнейшая британская строительная компания «Laing O’Rourke Plc», ведущий девелопер Объединенных Арабских Эмиратов компания «Nakheel», международная инжиниринговая группа «WSP», компания «IBM».

Сегодня империя Сингха имеет в своем распоряжении 324 миллиона квадратных метров, предназначенных для воплощения в реальность всевозможных проектов – строительных, коммерческих и прочих – по всей стране.

Несмотря на масштабы деятельности, «DLF Universal Limited» до недавнего времени существовала как закрытое семейное предприятие. Публичное размещение акций компании состоялось только в 2007 году. Управляют бизнесом по-прежнему члены семьи: в нем наравне с Кушалом Палом участвуют его сын Раджив и дочь Пия. Раджив Сингх (Rajiv Singh) окончил Массачусетский технологический институт с дипломом инженера и там же получил базовое образование в области менеджмента. В «DLF» он занимает пост вице-председателя, обеспечивает общую стратегию развития компании и контролирует операции компании внутри страны. Пия Сингх (Pia Singh) также училась в США, в Пенсильванском университете, работала в одном из американских подразделений «GE», а теперь, уже в рамках «DLF», занимается строительством ритейл-центров и развлекательных комплексов.