332 500 произведений, 24 800 авторов.

Электронная библиотека книг » Тери Энн Линдеберг » В поисках совершенства. Книга о том, чего хотят сотрудники от своих работодателей » Текст книги (страница 11)
В поисках совершенства. Книга о том, чего хотят сотрудники от своих работодателей
  • Текст добавлен: 4 октября 2016, 23:34

Текст книги "В поисках совершенства. Книга о том, чего хотят сотрудники от своих работодателей"


Автор книги: Тери Энн Линдеберг






сообщить о нарушении

Текущая страница: 11 (всего у книги 21 страниц) [доступный отрывок для чтения: 8 страниц]

Глава 16
Как Вы оцениваете наши методы подбора на основании собственного опыта трудоустройства в нашу компанию? Оправдались ли Ваши ожидания после прихода в нашу команду? Что следовало бы нам улучшить в процедуре приема на работу? Что, по Вашему мнению, можно усовершенствовать в программе вводного обучения? (Вопросы задаются сотрудникам, проработавшим в компании менее года)

К сожалению, в рамках сокращения штата в период экономического кризиса мы были вынуждены уволить большую часть недавно принятых на работу сотрудников. Тем не менее, я надеялась, что оставшиеся сотрудники дадут интересные ответы на этот вопрос.

УХОД СОТРУДНИКОВ

«Очень расстроилась, когда ушла Вера, она была такая позитивная, от нее исходила такая энергия»…

Вера, наш директор по маркетингу, была из числа недавно присоединившихся к команде сотрудников. Когда я проводила с Верой интервью и принимала ее на работу, она мне понравилась. Однако со временем она стала от меня отдаляться, вступая в коалицию с другими руководителями. Я всегда испытывала к маркетингу большой интерес, но, даже несмотря на это, необходимость в нем вызывает у меня сомнения, когда вижу, что он не приносит реальных, стабильных результатов. А я, как правило, результатов не вижу. Вера сослужила себе плохую службу, отдалившись от меня до такой степени, что я потеряла с ней какую-либо связь. Поэтому, когда пришло время очередного сокращения штата, я без сожаления с ней рассталась. Тем более что в тот момент мы должны были сосредоточить все наши усилия на продажах и на закрытие позиций, а маркетинг не оказывал непосредственного влияния на формирование прибыли компании.

Основной урок, который можно из этого извлечь: сотрудники не должны отдаляться от тех, с кем им необходимо поддерживать контакт, в особенности, если речь идет о президенте компании.

Вера была высоко оплачиваемым сотрудником, и мы выплатили ей выходное пособие в размере нескольких месячных окладов, что было для нас непросто, так как в то время мы были вынуждены на всем экономить. Поэтому я рассердилась, узнав, что, увольняясь, она уже подыскала себе новую работу. Она с легкостью положила себе в карман сумму, которую тогда мы едва могли себе позволить, но все же выплатили. Мы-то полагали, что эти деньги помогут ей продержаться, пока она подыщет новое место работы. Нисколько не жалею, что мы с ней расстались.

Сочувствую автору строк, который расстроен ее уходом и которому не хватает ее позитивной энергии. Но бизнес есть бизнес, так мы выживали во время кризиса, приспосабливаясь к новым условиям и двигаясь вперед.

Сотрудники хотят:

• чтобы сотрудники, излучающие положительную энергию, оставались в компании.

ВСЕ ХОРОШО

«Прием на работу осуществлялся стандартно и профессионально, ничего бы не стал менять»… «Откликнулся на объявление в газете Moscow Times, потом позвонила Лика, на втором собеседовании познакомился с Дианой и Оззи, потом еще с кучей людей – все вели себя очень профессионально, потом экскурсия по офису»… «Меня нашла Дарья, я послала резюме в Staffwell (до этого работала в банке и в небольшой рекрутинговой компании на неполную ставку), все было хорошо, Дарья произвела прекрасное впечатление»… «Оззи, Адам, Диана, Валентина – все было очень профессионально, процесс состоял из нескольких этапов»… «Headhunter.ru; отличное собеседование с Ликой, потом она сразу пригласила Романа (ждать не пришлось), потом Роман прислал тестовые задания. Прошел тестирование и получил предложение. Последнее собеседование провела Оззи. До этого проходил собеседования в разных компаниях, наша – лучше всех (приятный офис, угощали чаем и кофе, профессионально выстроенные интервью)»… «Реальность превзошла ожидания, когда получила предложение от Тери и побеседовала с Верой, оценила высокий уровень менеджмента. Предложения долго ждать не пришлось, сразу получила необходимую информацию – все было великолепно!»… «Меня принимала на работу Дарья – удивительно доброжелательный человек, излучающий положительную энергию, она предоставила исчерпывающую информацию о Staffwell. Дарья и Лика были такими позитивными – мне сразу захотелось здесь работать. После встречи с Оззи я укрепилась в своем желании – впервые получила опыт прохождения доброжелательных интервью»…

Я верю, что мы – прекрасные рекрутеры, что у нас великолепная команда и что мы отличная компания. Мне было очень приятно, что в своих ответах мои собеседники упоминали конкретных людей. Было приятно узнать, что сотрудники, которые проводили интервью с кандидатами на должности в нашей компании, были доброжелательны, позитивны и гостеприимны.

Мы довольно часто слышим от кандидатов, как с ними грубо обходились во время собеседований в других компаниях. Это может негативно сказаться на репутации компании на рынке, поскольку люди склонны делиться своими впечатлениями, а слухи распространяются быстро. Это область, которую любая компания должна держать под контролем и совершенствовать.

Сотрудники хотят:

• чтобы интервьюирование принимаемых в компанию сотрудников было профессиональным, дружелюбным, доброжелательным, вежливым и структурированным.

Глава 17
Как можно помочь Вам узнать больше о деятельности других отделов и наладить рабочие отношения с ними, чтобы повысить эффективность компании?

Я считала, что это хороший вопрос, который мог бы дать массу полезной информации и идей от членов команды относительно того, как можно улучшить нашу производительность.

СОВЕЩАНИЯ

«Организовывать собрания раз в две недели или каждый месяц, или когда в компании появляются новые услуги или другие изменения»… «Хорошо бы проводить собрания для старших консультантов – сообщать, как идут дела в компании; такие совещания проводятся для директоров по развитию бизнеса»…

Даже если у вас небольшая компания или подразделение внутри компании, вы с коллегами постоянно видитесь и общаетесь, все равно необходимо проводить собрания, на которых сообщать о текущих делах в компании, проектах и планах на будущее.

Что касается собраний или достигнутых высоких результатов, действительно, мы всегда уделяли больше внимания команде директоров, а не команде консультантов. Мы непременно должны изменить такое положение вещей и уделять столько же внимания консультантам. Я отметила для себя, что необходимо исправить ситуацию: организовывать регулярные собрания для сотрудников и рассказывать о состоянии дел в компании.

Сотрудники хотят:

• регулярных собраний, на которых сообщают новости компании, о состоянии дел и планах на будущее;

• справедливого отношения, когда речь идет о собраниях; чтобы для них организовывались такие же собрания, на которых сообщают о состоянии дел в компании, как для других.

ВСЕ ОТЛИЧНО

«Все отлично (x 7)»… «С большинством отделов работа налажена, но можно улучшить. Легко общаться по телефону и по электронной почте»…

Многие ответили, что в данное время их все устраивает, и я рада, что сотрудники довольны.

Сотрудники хотят:

• порой ничего не хотят, поскольку их все устраивает.

ОБМЕН ОПЫТОМ

«Больше обмениваться историями успеха»… «Презентации от каждого сектора и описание всех позиций. Такую презентацию сделали только коллеги из сектора «Строительство и недвижимость». Хотелось бы узнать и понять, как работают все отделы»… «Никаких проблем в Петербурге. Наверное, хотелось бы чаще бывать в Москве, чтобы научиться большему. Проводила собеседование совместно с Кларой»…

Еще одно, по моему мнению, отличное предложение. Конечно, мы должны делать это чаще. Обмен деловым опытом может служить нескольким целям: самообразование и обучение других; обмен информацией и повышение уровня знаний; возможность отдать дань тем, кто вложил вклад в успешные проекты, сектора или подразделения компании и предоставить им возможность рассказать об этом коллегам.

Такой обмен также необходим и между офисами. Мне особенно понравилась идея совместных интервью, проводимых консультантами из разных офисов. Так они могут научиться друг у друга техникам, которых они раньше не знали или не использовали.

Сотрудники хотят:

• знакомиться с деталями успешных деловых сделок, совершенных в их компании, чтобы извлечь из этого уроки;

• чтобы представители разных подразделений компании делали презентации и рассказывали о своей работе, чтобы быть лучше информированными и иметь возможность помочь при необходимости;

• обмена опытом между офисами, чтобы учиться друг у друга;

• проводить собеседования вместе с коллегами, чтобы учиться новым и, возможно, лучшим техникам.

БОЛЬШЕ ПРОСТРАНСТВА

«Все хорошо, когда есть пространство для действий. На сегодня обстановка хорошая»…

Я понимаю, что некоторым людям нужно больше пространства, времени и свободы для действия. Здесь нужен индивидуальный подход. Но, к сожалению, автору этих слов и всего мира было недостаточно, чтобы работать результативнее. Мы были вынуждены, в конце концов, с ним расстаться.

Сотрудники хотят:

• меньше контроля, больше пространства и свободы.

СТРАТЕГИЯ

«Каждый сектор должен разработать свою официальную стратегию и сообщить о ней другим отделам. Затем на основе этих стратегий можно разработать маркетинговую стратегию»…

Убеждена, что у каждого сектора должна быть разработана стратегия и что с ней нужно ознакомить коллег из остальных секторов. Это может оказаться им полезным для усовершенствования своих собственных стратегий. Что касается маркетинговой стратегии, базирующейся на стратегии отделов, то я этого не разделяю. В нашем бизнесе я больше полагаюсь на телефонный звонок и назначение встречи с потенциальным новым клиентом на его территории или на нашей. Потом мы выступаем перед клиентами с презентацией и вместе обсуждаем их потребности в персонале. Такая наша маркетинговая стратегия, и я вполне ею довольна.

Вот если бы кто-то сказал «стратегия продаж по телефону» вместо «основываться на стратегиях отделов»! Мы и раньше не были в восторге от нашего отдела маркетинга, поскольку его сотрудники нам ни разу не доказали, что принесли хоть копейку в нашу прибыль. Поэтому я не воспользуюсь этой идеей для развития нашего бизнеса, в особенности, учитывая спад на рынке.

Сотрудники хотят:

• чтобы каждый отдел разработал четкие стратегии, как он планирует достигать поставленные цели и расширять бизнес на благо компании.

РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ВРЕМЕНИ

«Не хочу тратить время, занимаясь клиентами другого директора по развитию бизнеса (отдел IT), так как нужно будет делиться бонусом. Я эффективнее использую свое время и смогу больше заработать, занимаясь проектами своих собственных клиентов:»… «Я тоже знаю, как работать с новыми вакансиями»…

Первый ответ дал наш директор, закрепленный за сектором «Информационные технологии и телекоммуникации». Он отвечал за подбор всех специалистов среднего и высшего звена (не только технических профессий) для телеком-компаний. А мы поручили ему также вести проекты по подбору специалистов во внутренние отделы IT для компаний – наших клиентов – вне зависимости от сферы их бизнеса. Благодаря этому у консультантов из его команды появилась возможность закрывать гораздо больше вакансий. Директору же требовалось лишь позвонить клиенту, с которым у нас уже заключен контракт, и уточнить, какой именно специалист им требуется.

Да, ему пришлось бы делиться заработанным бонусом с коллегой-директором, который нашел клиента или который закреплен за ним в настоящее время. Не факт, что можно получить большую выручку, занимаясь привлечением новых клиентов в одиночку. Я бы посоветовала ему выйти за рамки своей зоны комфорта, став более открытым к новому, и подумать немного о компании.

Мне нравится этот сотрудник, он талантлив. Если он еще не попал в верхний эшелон, то уже близок к этому. У него не очень хорошо получаются холодные звонки, но, если удается организовать встречу с клиентом, он уже его не упустит. Однако когда настают тяжелые времена, нам всем приходится проявлять чуть больше гибкости. Я решила оставить все как есть на какое-то время и посмотреть, куда его приведет привычная старая стратегия.

Последний ответ принадлежит секретарю, которая предложила компании свою помощь в работе с новыми вакансиями, когда необходимо. У нее правильный подход к делу, и она готова выполнять намного больше того, что входит в ее должностные обязанности. Я записала ее предложение и передам эту информацию ее руководителю.

Сотрудники хотят:

• временами вести себя упрямо и эгоистично, в разрез с командой и не думая об интересах компании;

• временами следовать привычкам и не пытаться делать что-то новое;

• приносить большую пользу компании, когда это требуется.

КОРПОРАТИВНАЯ НОВОСТНАЯ РАССЫЛКА

«Мне кажется, у нас он есть – во всяком случае мне известно, какие вакансии были недавно закрыты, я в курсе наших новостей»… «Больше информации о коллегах из Москвы, и не только связанной с работой, хотелось бы больше знать о людях в компании, с которыми я почти не знакома: чем они занимаются, кто за что отвечает и прочее, о коллегах из административного офиса»… «Получать корпоративную газету и быть в курсе происходящего»…

Хорошая идея, которая уже упоминалась в предыдущих главах. В нашей компании такого еще не было, но надо попробовать, если сотрудники это предлагают и этого хотят. Это не должно составить большого труда и обещает быть забавным. Мне это и самой интересно.

Сотрудники хотят:

• получать внутрикорпоративную новостную рассылку, чтобы больше знать о событиях в своей компании и жизни сотрудников.

РУКОВОДСТВО

«Поменять ключевые показатели эффективности (KPI) и сформулировать новые цели; Макс готов работать директором по развитию бизнеса; нужно, чтобы у консультантов было больше полномочий (в большей степени – как у директоров по развитию бизнеса)»… «Чтобы Т. Л. каждую неделю делала рассылку электронных писем для всех сотрудников, общалась с людьми в офисе, организовывала собрания раз в две недели»… «Самое важное – это сильная команда и уважение. Нравится, как Надя руководит командой и учит этому других. Когда Надя принимает кого-то на работу, старается найти такого сотрудника, который бы вписался в нашу команду»…

В разгар спада активности на рынке мы должны поменять ключевые показатели эффективности и поставить перед командой новые цели. Если кто-то из консультантов захочет взять на себя частично или полностью роль директора по развитию, компания от этого только выиграет.

Насколько я поняла, члены команды хотели бы, чтобы я больше с ними общалась, в особенности, учитывая неопределенность на рынке, когда все боятся потерять работу и беспокоятся за будущее компании. Пообещала себе чаще лично общаться с сотрудниками.

Чрезвычайно важно сформировать сильную команду, члены которой лояльны к своей компании, уважают друг друга. Очень рада, что мы – именно такая команда.

Сотрудники хотят:

• чтобы ключевые показатели эффективности и цели отражали реальные рыночные условия;

• помочь компании в трудные времена привлечь больше клиентов и выжить, даже если это не входит в их должностные обязанности;

• работать в сильной команде, которую отличает уважительность.

КОМАНДНАЯ РАБОТА/ТИМ-БИЛДИНГ

«Увеличить число проектов, реализуемых совместно с другими секторами»… «Может быть, давать какие-либо поручения, проводить праздники, мероприятия и конференции, чтобы можно было делиться мнениями»… «Все хорошо, но мало взаимодействия с петербургским офисом»… «Корпоративные мероприятия; проводить больше свободного времени вместе, познакомиться ближе с коллегами из петербургского офиса»… «Публиковать списки новых вакансий»… «Работать совместно над вакансиями, чтобы их быстрее закрывать»… «Корпоративные мероприятия»…

Когда дела идут хорошо, у нас, как правило, просто нет времени на совместные проекты. Сейчас времени у нас прибавилось. Поэтому чем больше сил мы будем вкладывать в успешное завершение проектов для наших клиентов, тем лучше для нас. Публиковать списки с новыми вакансиями – хорошая идея. Тогда консультанты или директора, зная, какие позиции появились в работе у коллег, смогут рекомендовать своих лучших кандидатов, помогая быстрее закрывать позиции.

Мы обязательно должны включить в список первоочередных дел организацию корпоративных мероприятий, чтобы сотрудники из обоих офисов, московского и петербургского, могли лучше узнать друг друга.

Сотрудники хотят:

• помогать друг другу выполнять задания и работать в совместных проектах, чтобы завершить их быстрее и успешнее;

• иметь список проектов, над которыми в данное время работает компания, чтобы сотрудники по возможности могли бы помочь их завершить;

• частого общения между офисами;

• корпоративные и культурные мероприятия, которые, благодаря дружеской и непринужденной обстановке, помогли бы сплотить команду.

ОПЕРАЦИОННАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ

«Взаимодействовать с консультантами теперь стало проще. Хотелось бы, чтобы команда бэк-офиса помогла разобраться в том, как начисляются отпускные – когда писать заявление, кто им занимается и т. п.»… «У меня хорошие коммуникативные навыки, поэтому для взаимодействия с командой выбрали меня»…

Такие вещи, как начисление отпускных и оформление заявления на отпуск, должны быть четко прописаны в кодексе компании. Если по какой-то причине это не сделано, то необходимо внести поправки в наш корпоративный свод правил. Кроме всего прочего, если у кого-либо из команды возникают вопросы, сотрудники фининсового отдела должны подробно разъяснить ему все нюансы, которые вызвали вопрос. Я написала себе, что надо попросить сотрудников из финансовой службы лично пообщаться с моей собеседницей по интересующему ее вопросу.

Я была рада слышать, что команда финансовой службы оценила сильные коммуникативные навыки одной из своих коллег и назначила ее своим представителем на те случаи, когда необходимо взаимодействовать с остальной командой. Очень мудрый шаг с их стороны.

Сотрудники хотят:

• понимать, как начисляются отпускные и другие льготы, как оформляются заявления и другие процедуры оформления отпусков;

• применять свои скрытые таланты и умения на пользу компании.

ТРЕНИНГИ

«Могу проводить небольшие тренинги и консультировать других»… «Хорошо чтобы консультанты каждого сектора проводили тренинги для остальных коллег; мы должны делиться накопленным опытом»… «Слушаю презентации отделов, очень интересно читать краткие характеристики кандидатов и наблюдать за тем, что происходит в офисе; хочу делать телефонные звонки клиентам»…

Наши сотрудники считают, что тренинги необходимы. Мне кажется, сейчас, когда из-за кризиса на рынке наступило временное затишье, самое время этим заняться. Более того, тренинги могут также быть эффективным способом поднять настроение и мотивировать команду, при этом учат сотрудников по-новому подходить к выполнению работы.

Наш PR-менеджер полагает, что сможет эффективнее исполнять свои обязанности, если будет лучше понимать работу всех подразделений. Я с ней согласна и рада, что она проявляет активность и инициативу в этом вопросе.

Сотрудники хотят:

• обучать и консультировать других в областях, в которых сами являются экспертами;

• делиться опытом, принося пользу другим;

• понимать различные аспекты бизнеса компании, чтобы лучше исполнять свою роль.

Глава 18
Что вы можете сказать о том, как измеряется ваша эффективность и как вас информируют о результатах вашей деятельности?

Этот вопрос должен был пролить свет на эффективность работы нашего руководства и результаты деятельности сотрудников.

БУХГАЛТЕРИЯ

«Наша компания ни разу не платила штрафов, у нас нет проблем, все хорошо»… «Надеюсь, что команда продаж мной довольна, в команде финансового отдела Анжела каждый год проводит тестирование, поэтому мы знаем свои результаты»… «Анжела часто проводит тестирование. Надеюсь, Анжела мной довольна, и надеюсь стать заместителем главного бухгалтера, заменив Снежану»… «Моя эффективность измеряется бухгалтерской отчетностью; надеюсь, Надя довольна моей работой; Анжела далеко, в Москве. Стараюсь как можно лучше составлять отчеты»…

Мне кажется, они попали в самую точку: за всю историю компании нам ни разу не приходилось платить штрафов, а что может лучше измерять работу бухгалтерии, чем это? Несколько раз налоговая инспекция налагала на нас штрафы, но наш главный бухгалтер оспаривала их и доказывала, что мы сделали все правильно. Во всех случаях мы выигрывали споры. Более того, мы получили грамоту от правительства Российской Федерации, в которой наша компания названа одним из лучших налогоплательщиков в России, а это означает, что мы не допускали ошибок в нашей налоговой отчетности и всегда вовремя платили все налоги до копейки. Я просто обожаю эту команду и отношусь к ней с огромным уважением.

Я тоже считаю: здорово, что наш финансовый директор проводит тестирование своей команды. Никто ее об этом не просил, она это делала по своей инициативе. У меня нет финансового образования, поэтому ничем особенным помочь им не могла и не участвовала в их непосредственном руководстве. Несмотря на это, они всегда были преданными и честными специалистами, настоящими перфекционистами по отношению ко мне лично и к компании.

Ни один член нашей команды бухгалтерии не ушел из компании по собственному желанию – еще один комплимент финансовому директору и его стилю руководства.

Сотрудники хотят:

• перфекционизма в работе;

• чтобы они и их работа нравились коллегам;

• чтобы тестировались их знания и умения;

• чтобы их продвигали по службе, когда они доказывают свои способности;

• чтобы их эффективность измерялась.

РУКОВОДСТВО

«Ничего»… «Эффективность – это результаты работы филиала: если он работает хорошо, то и эффективность высокая. Результаты первого квартала обсуждала с Дианой, результаты месяца – с Анжелой (для составления бюджета). Несколько раз в неделю разговариваем с Дианой о клиентах и вакансиях – хороший контакт с Дианой»… «Нет обратной связи от Дианы, она меня не критикует, а хотелось бы больше критических отзывов и строгих предельных сроков от руководства (а не только от Альберта). Хотелось бы отчитываться перед кем-то, просто чтобы “обсудить” положение»… «Надя измеряет эффективность раз в неделю, раз в месяц и раз в полгода»… «Благодарна Маргарите за очень хорошо структурированный отчет. Ульяна продолжает высчитывать все ключевые показатели эффективности и помогает с трудными клиентами. Всегда можно обсудить с Ульяной любой вопрос, если в этом есть необходимость»… «Тери и Джеймс дают положительные отзывы – сейчас это особенно важно»… «Раз в неделю Надя беседует с консультантами и устраивает еженедельные собрания групп сотрудников. Получаем новые сведения каждую неделю»… «Надя делает очень детальные отчеты, все хорошо»…

Судя по этим ответам, наша команда больше всего ценит регулярную оценку результатов своей деятельности, когда отчеты хорошо структурированы и конкретны, содержат критику и предельные сроки исполнения, а также положительные отзывы, когда заслуживают этого. Отчеты об оценке результатов деятельности, плохо структурированные, содержащие мало критики и разговорные по стилю рассматриваются сотрудниками, скорее, бесполезной тратой времени, и они в этом правы.

Сотрудники хотят:

• чтобы оценка результатов их деятельности производилась часто, была структурирована, содержала критику и положительные отзывы, когда они этого заслуживают;

• чтобы оценка результатов их деятельности была полезной, конкретной и содержала новые цели и предельные сроки выполнения рабочих заданий;

• профессионального подхода к оценке результатов их деятельности.

КЛЮЧЕВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ (KPI)

«Измеряются профессионально – ключевые показатели эффективности ясные и справедливые»… «Измеряются хорошо, но из-за кризиса достигаются тяжело. Предлагаю изменить их с учетом кризиса»… «Нужно многое обсудить в связи с этим, нужно анализировать ключевые показатели эффективности как статистические элементы (например, Асе нужно, чтобы больше звонков приводило к встречам с клиентами, Альберту тоже). «Единственный ключевой показатель эффективности – это деньги; я нацелен на результаты, меня не интересует процесс, только результаты (коммерческие и реальные ключевые показатели эффективности)»… «Преимущественно в цифрах, например, количество продаж. Осознаю значимость ключевых показателей, заставляю Ульяну в конце рабочего дня вводить в базу данных три-четыре резюме»… «Ключевые показатели эффективности отражают только количество, но не качество выполненных заданий»…

Здесь много положительных отзывов о KPI для директоров по развитию бизнеса и консультантов. На мой взгляд, у нас хорошая система KPI, но ее необходимо адаптировать к текущим условиям рынка.

Когда времена были хорошие, удача нам улыбалась, и от клиентов отбоя не было, директора получали много активных контактов для дальнейшего развития, и делать холодные звонки было совсем не трудно. Тем не менее, во время спада деловой активности KPI соблюдать особенно важно.

Мне кажется, Борис, которого не интересует процесс, а только результаты, своими комментариями выставил себя не в лучшем свете. Я знаю, что, скорее всего, большинство директоров по развитию бизнеса не смогут выполнить запланированный объем продаж в период спада на рынке, и я готова покрывать разницу в течение года или чуть дольше. Однако никто не отменял холодные звонки. Мы должны опережать желания наших клиентов и трудиться, не покладая рук, чтобы скорее найти новых. Если по ключевым показателям я увижу, что люди делают все, что в их силах, и трудятся не покладая рук, меня это удовлетворит. Те же, кто будет работать спустя рукава и просто ждать, когда снова настанут хорошие времена, могут потерять работу.

Я считаю несправедливым такое положение вещей, когда одни работают не покладая рук, чтобы помочь компании выжить, постоянно делая необходимые холодные звонки, а другие их не делают, и все равно получают заработную плату. И команда, и руководство замечают лодырей и понимают несправедливость такого положения. Борис, в целом, хороший парень, но если он хочет остаться в компании, ему необходимо сделать над собой усилие и выйти за пределы своей комфортной зоны, напряженно работать, как все остальные, и делать все, что делают другие.

Мне было очень приятно услышать комментарий одного из наших директоров по развитию бизнеса, который ввел в обязанность одного из консультантов из своей команды вводить в нашу CRM-систему ежедневно по три-четыре резюме с характеристиками на этих кандидатов. Не все директора работают так. А этот директор проявила себя хорошо организованным и целеустремленным специалистом. Я испытываю все больше и больше уважения к стилю ее работы. То, как она работает и руководит командой, оценили многие сотрудники в своих комментариях, приведенных в этих главах.

Что касается проблемы количества и качества, мы с ней сталкивались в прошлом и должны, наконец, решить. Например, мы можем проследить, сколько было сделано звонков, но не можем узнать, сколько было назначено встреч, или сколько резюме было введено в базу данных, но не фиксируем, сколько введено резюме с отлично написанными краткими характеристиками. Таким образом, нам требуется незначительно откорректировать наши KPI.

Сотрудники хотят:

• KPI, отражающие текущие рыночные условия;

• KPI, которые отражают количество и качество работы;

• чтобы их мотивировали и стимулировали на достижение их KPI;

• чтобы иногда их освобождали от выполнения KPI (Т. Л.: но допускать этого нельзя, так как это несправедливо по отношению к другим членам команды, которые стараются достичь поставленные перед ними цели).

ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

«Регулярная оценка деятельности – лучше раз в неделю, чем раз в месяц»…

Мне кажется, оценка результатов деятельности раз в месяц устроила бы подавляющее большинство членов нашей команды – и сотрудников, и руководителей, поскольку высвободило большую часть времени на выполнение своих должностные обязанности и достижение KPI. Однако я отметила, что этот конкретный человек, вероятно, нуждается в дополнительном внимании к себе и контроле, чтобы выполнить KPI.

Сотрудники хотят:

• чтобы результаты их деятельности часто и регулярно оценивались; некоторые хотят или нуждаются в этом чаще, чем обычно принято.

ДРУГИЕ СПОСОБЫ ОЦЕНКИ

«Нас оценивают по финансовым результатам, что понятно, но иногда они не отражают усилия и умения сотрудников, например, когда кандидаты отказываются от предложений и т. д. Это надо обсудить»… «Мы только смотрим на финансовую сторону, но нам нужно больше критериев – критериев оценки деятельности; четвертый квартал показывает малое количество вакансий, но моей вины в этом нет»…

Я понимаю изложенную здесь проблему. Она периодически перед нами встает в течение длительного времени. Нас всегда интересовало только то, сколько денег в долларовом исчислении приносили или тратили сотрудники. Нам также нужно учитывать количество закрытых нами вакансий.

Приведу пример. Предположим, все консультанты работают с одинаковым количеством вакансий. Первый консультант может за месяц закрыть для клиента всего одну вакансию, но заработать на этом проекте очень высокий доход. Второй консультант может закрыть пять вакансий, но общая стоимость его работы не будет превышать сумму, заработанную первым консультантом. До сих пор мы отмечали работу тех, кто приносил в компанию больше всего денег, и неважно, сколько вакансий они закрыли. Мне кажется, было бы справедливо также отмечать заслуги тех, кто закрыл больше всего вакансий, так как они приложили к этому не меньше усилий, чем первые.

Что касается случаев, когда кандидат отказывается от предложения, то, к сожалению, такова жизнь. Бывает, что не везет! Не думаю, что такие случаи следует учитывать при измерении конкретных фактических результатов деятельности.

Консультанты всегда полностью зависели от того, какие вакансии «добывают» директора по развитию бизнеса и кому эти вакансии распределяются. А сейчас они еще зависят от рынка в целом. Последний комментарий о том, что консультанты невиновны в малом количестве вакансий, правомерен. Из-за кризиса и последующего «замораживания» активности на рынке рекрутинга, сотрудница получила мало вакансий, но закрыла их успешно. В беседе я сказала ей, что отношусь к ситуации с пониманием.

Сотрудники хотят:

• чтобы их деятельность измерялась не только выручкой;

• чувствовать, что работодатели их по-прежнему ценят, даже когда бизнес почти полностью застывает из-за экономического спада.

ВСЕ ХОРОШО

«Все ясно и ответственно»… «Все хорошо, хотя теперь делать деньги труднее; нравится сама система»… «Все отлично»… «Хорошо оценивается, много отзывов – хороших и плохих – о результатах деятельности в разных областях»… «Отлично – последовательно и наглядно – видишь результаты других и стараешься сам работать лучше»… «Отзывы получаю раз в квартал – система работает»… «Раз в квартал проходят индивидуальные встречи с Дианой, все отлично»… «Важно, что у нас есть фиксированный процент и возможность роста для старших консультантов, а также для новых проектов и услуг»…

Я была рада узнать, что большинство нашей команды вполне удовлетворены существующей системой измерения результатов эффективности и тем, как их информируют об этих результатах.


    Ваша оценка произведения:

Популярные книги за неделю