Текст книги "Принцип Прохорова: рациональный алхимик"

Автор книги: Татьяна Костылева

Соавторы: Владислав Дорофеев
сообщить о нарушении

Текущая страница: 5 (всего у книги 13 страниц) [доступный отрывок для чтения: 5 страниц]

Изначально по 25,5 % акций компании находились под контролем Михаила Прохорова и Владимира Потанина, остальные ушли на вторичный рынок. В апреле 2006 г. Прохоров избран председателем совета директоров ОАО «Полюс Золото». Интересно, что по некоторым источникам, у Прохорова к тому моменту было уже 28,3 % акций, объяснить эту нестыковку можно только существующей возможностью докупки акций на свободном рынке.

В портфель активов ОАО «Полюс Золото» вошли разведанные, разрабатываемые и разведываемые рудные и россыпные месторождения золота в Красноярском крае, Иркутской, Магаданской и Амурской областях, Республике Саха (Якутия). Компания стала 100 % собственником ЗАО «Полюс» и его дочерних предприятий, включая ОАО «Лензолото», ООО «Ленская золоторудная компания», ОАО «Рудник имени Матросова», ОАО «Алданзолото ГРК», ОАО «Южно-Верхоянская горнодобывающая компания», ОАО «Якутская горная компания».

По состоянию на 31 декабря 2005 г. балансовые запасы категорий В+С1+С2 составили в 2004 г. 1758 т золота против 800 т, при этом запасы категории В+С1 – 998 т против 545 т.

Компания стала ведущим российским и мировым производителем золота по запасам золота и объемам его производства.

В 2006 г. «Полюс Золото» добыла 37,8 т золота, чистая прибыль за 1-е полугодие 2006 г. составила $1,3 млрд, а капитализация – $8,6 млрд. К 2007 г. капитализация компании составляла около $10 млрд.

Немного забегая вперед. В связи с финансовыми потрясениями на 1 сентября 2008 г. капитализация «Полюса» составляла уже $6,11 млрд, но затем в 2009–2010 гг. снова поползла вверх из-за интереса инвесторов к золоту и золотодобытчикам. Акции компании стали голубыми фишками, на которые ориентируется рынок. Поскольку компания прибыльна, только за 1-е полугодие 2010 г. чистая прибыль превысила $100 млн, а выручка – $600 млн. Но это все произойдет уже после распада тандема Прохоров-Потанин, о чем мы расскажем в отдельной главе.

К 2006 г. на долю ОАО «ГМК „Норильский никель“» приходилось уже более 20 % мирового производства никеля, более 10 % кобальта и 3 % меди, а на отечественном рынке компания занимала долю в 96 % всего производимого в стране никеля, 55 % меди, 95 % кобальта. 4,3 % российского экспорта приходилось на предприятия ГМК. Доля компании в ВВП России оценивалась в 1,9 %.

Рыночная капитализация ГМК к 2006 г. намного перевалила заявленный показатель в $10 млрд, составляя более $18 млрд. Правда, средняя зарплата на предприятии была порядка 30 тыс. руб. в месяц – по этому показателю компания не сильно продвинулась за три года.

За последующие два года капитализация вырастет до $34,15 млрд.

Безусловно, никто не ставил под сомнение заслуг Потанина и Прохорова в росте стоимости «Норникеля»: компания стала открытым акционерным обществом, в ней были введены международные стандарты бухгалтерской отчетности, в совете директоров и в оперативном управлении участвовали уважаемые международные эксперты, акции компании стали торговаться на бирже и пр. Однако и цены на металлы на мировом рынке выросли в разы.

В марте 2006 г. ГМК «Норникель» объявил о продаже 20 % акций Gold Fields (ЮАР). Goldman Sachs Group Inc. и Citigroup Inc. разместили 98,5 млн акций Gold Fields по цене $20,5 за акцию среди своих клиентов. Итоговая сумма сделки – $2 млрд. За два года Gold Fields принес владельцам «Полюса» и «Норникеля» почти $850 млн чистой прибыли вследствие роста котировок акций.

Тем временем и классические для ГМК металлы все дорожали. В 2006 г. благодаря сверхприбылям «Норникель» вновь выплатил щедрые дивиденды акционерам в размере около $400 млн, а также выделил $980 на выкуп порядка 4 % своих акций. Львиная доля всех этих денег пошла, как нетрудно догадаться, крупнейшим акционерам – Прохорову и Потанину. В 2005 г., как мы помним, «Норникель» дважды выкупал собственные акции, заплатив акционерам $1,45 млрд за 10,5 %.

Примерно в то же время о выкупе своих акций на $1 млрд объявила и уже выделенная из «Норникеля» компания «Полюс Золото», контрольный пакет в которой также принадлежал тогда Прохорову и Потанину. Им и досталась значительная часть от того миллиарда. К тому времени запасы золота на месторождениях, лицензии на разработку которых принадлежали компании, составляли 1758 т, а на счетах компании было больше $2 млрд денежных средств.

Выкупленные акции просто ликвидировались, а уставной капитал сокращался. Это была так называемая альтернативная форма выплаты дивидендов, ведь доли основных двух акционеров в результате тех операций почти не менялись.

К середине 2006 г. капитализация компании «Норникель» в РТС составляла $24 млрд.

Капиталы Прохорова и Потанина росли быстрыми темпами, революционный рост был отмечен в 2006 г. – более чем вчетверо. Летом на собрании акционеров «Норникеля» Михаил Прохоров скромно признал, что «компания демонстрирует впечатляющие результаты», что объяснялось как благоприятной мировой конъюнктурой на металлы, так и удачным менеджментом.

«Мы дополняем друг друга – в этом одна из причин нашего довольно быстрого роста на первом этапе и способность держать удар на более поздних этапах. Мы росли быстро, потому что дополняли друг друга, доверяли друг другу. Мы с Мишей являемся равными партнерами, у нас одинаковая часть собственности и одинаковое право голоса, чего, кстати, нет ни в одной другой корпорации. У нас реально два первых номера», [27]27
  Интервью Владимира Потанина журналу «Компания», 1999 год.


[Закрыть] – вот как оценивал Потанин причины революционного роста их совместного бизнеса.

В апреле 2007 г. по русской версии журнала Forbes список 100 самых богатых россиян возглавит начальник Чукотки Роман Абрамович, на 2-е место выйдет владелец «Базового элемента» Олег Дерипаска, 3-е место сохранит за собой Владимир Лисин, владелец Новолипецкого металлургического комбината, Потанин и Прохоров, каждый из которых практически удвоил за год свое состояние до отметки в $15 млрд у каждого, окажутся соответственно на 4-м и 5-м местах.

Здесь лишь упомянем знаковое событие, короткий информационный повод, изменивший экономический ландшафт страны.

31 января 2007 г. акционеры «Интерроса» (читай – с этого момента бывший звездный тандем Прохоров-Потанин) распространили официальное заявление, в котором сообщалось о реструктуризации компании, в результате которой Прохоров должен был выйти из состава ее акционеров, а сама компания должна была остаться в собственности Потанина. При этом сообщалось, что Потанин выкупает у Прохорова принадлежащую ему долю акций «Норильского никеля», с тем чтобы «Норникель» остался под управлением «Интерроса». В обмен «Интеррос» консолидирует свои энергетические и водородные активы в самостоятельную компанию, и доля акционеров «Интерроса» в ней отойдет Прохорову, который создаст собственную управляющую компанию. При этом указывалось, что акции «Полюс Золото», «Росбанка», «Проф-медиа», «Открытых инвестиций», «Силовых машин» и прочие активы «Интерроса» будут разделены между Потаниным и Прохоровым на паритетных началах, и соответствующие доли будут переданы управляющим компаниям. Кстати, Потанин изначально предлагал механизм выкупа, а не раздела. Сообщалось также, что Прохоров к концу 2007 г. оставит пост генерального директора «Норникеля».

Эта была всего лишь публичная акция, даже не объявление войны, а именно, оглашение намерений, поскольку противоречия внутри тандема возникли давно, пока однажды центростремительное ускорение не сменилось на центробежное.

И даже куршевелевское дело о сутенерстве было лишь спусковым крючком, катализатором – да, но не причиной, а поводом, исключительно удобным.

Об этом заявит однажды и сам Прохоров в интервью журналистам «Шпигеля»: «Тот эпизод действительно стал катализатором расставания. Однако глубинная причина заключалась в стратегических разногласиях. Потанин хотел делать ставку на „Норильский никель“, тогда как я стремился к диверсификации».

«К тому моменту, когда основные акционеры решили разойтись, „Норникель“ обладал капитализацией в $59,5 млрд. Специализировалась компания на никеле, кобальте, платине, меди и палладии, а также побочных металлах – хроме, родии, серебре, золоте, иридии, рутении, а также селене, теллуре и сере. На долю „Норникеля“ приходилось более 20 % мирового производства никеля, более 10 % кобальта и 3 % меди. На российском рынке, который компания считает приоритетным, она производила около 96 % всего никеля, 55 % меди, 95 % кобальта. Основными видами деятельности предприятий являлись поиск, разведка, добыча, обогащение и переработка полезных ископаемых, производство, маркетинг и реализация цветных и драгоценных металлов. Производственные подразделения ГКМ „Норильский никель“ находились на четырех континентах в шести странах мира – России, Австралии, Ботсване, Финляндии, США и ЮАР». [28]28
  Из книги «Принцип Дерипаски. Железное дело ОЛЕГарха».


[Закрыть]

Интересно, что после новости о разделе бизнеса между Потаниным и Прохоровым, акции «Норникеля» даже выросли на 1,5–2,5 %, то есть рынок отнесся к тому эпохальному вроде бы событию весьма спокойно. Почему? Не исключено, что эксперты и аналитики давно догадывались о разногласиях внутри тандема, о личностном и концептуальном напряжение в тандеме.

Вот только один пример.

Еще в 2006 г. тандем объявил об открытии якобы нового направления, нового проекта для консолидации активов в горно-металлургическом секторе, а также о проведении своей геологоразведки. Только вот отныне было решено, что заниматься этим будут не на базе ГМК «Норникель», а в «Интерросе». Объяснение простое: зачем Прохорову с Потаниным было отдавать перспективные направления в ГМК, ведь там они владеют лишь половиной. Гендиректор «Интерроса» Андрей Клишас объяснял политику еще и тем, что «Норильский никель» и «Полюс» – публичные компании, придерживающиеся четких требований и стандартов в своей деятельности и отчетностях, и они не могут себе позволить приобретать спорный или недооцененный актив, так как это может отразиться на их капитализации. На цели по освоению новых месторождений было выделено около $1 млрд.

«Интеррос» объявил, что их интересуют месторождения меди, титана и других цветных металлов в России, Казахстане и Узбекистане. Одним из проектов стала совместная разработка титанового месторождения в Амур ской области вместе с компанией Peter Hambro. Было намечено провести доразведку месторождения и построить на его месте комбинат.

Еще компания выкупила за $80 млн 20-процентную долю Celtic Resources в Южно-Верхоянской горнодобывающей компании (ЮВГК, владеет лицензией на разработку крупнейшего в Якутии Нежданинского месторождения золота). По планам было: купить недооцененное месторождение, избавить его от судебных споров бывших собственников, если они имели место быть, провести дополнительную геологоразведку и т. д. Добившись повышения рыночной стоимости актива вследствие принятых мер, а также вследствие благоприятной коньюнктуры на металлы, продать его через несколько лет после покупки в несколько раз дороже. То есть выступить в том деле как инвестфонд. Благо, сугубо положительный пример с компанией «Полюс Золото» уже имелся.

Действительно, в России есть еще месторождения ценных металлов, за которые можно побороться, так как многие из тех бизнесменов, кто в свое время приобрел месторождения, так и не смогли создать крупные компании или найти средства для их освоения.

Но все же разработка якобы нового направления – это уже путь к диверсификации акционеров, а не активов. То есть внутреннее напряжение росло давно, вылезая наружу в виде фактов биографии бизнес-тандема.

Догадку эту подтверждает высказывание самого Прохорова в газете «КоммерсантЪ» в феврале 2007 г.

« Я не люблю заниматься эволюцией, вы же знаете, я люблю революции, характер такой, мне именно это нравится… Мне эмоционально не очень интересен бизнес, где есть возможность прибавлять в стоимость 20–30 % в год. Возьмите „Норильский никель“. Мы начинали с капитализации примерно в $3 млрд, сейчас – $36 млрд, при этом из компании выделено „Полюс Золото“ стоимостью $10 млрд… Но я в определенный момент спросил себя – а хочу ли я через 15 лет быть CEO? Не хочу, хочу управлять сложными разноплановыми активами. Меня к этому „Норильский никель“ приучил – ведь это, возможно, самая сложная для управления компания в стране. После нее сравнимых проектов на CEO в России не видно… Работая в „Норильском никеле“, я получил уникальную эрудицию в этой области: я теперь разбираюсь в добыче газа, производстве электроэнергии, строительстве аэропортов, ЖКХ, наполнении бюджетов, Северном морском пути, авиаперевозках, социальном обеспечении. Я хорошо понимаю стыки этих проблем – а именно на них создается стоимость». [29]29
  Интервью Михаила Прохорова газете «КоммерсантЪ», 19 февраля 2007 года.


[Закрыть]

Было еще одно феерическое по форме, или издевательское по умыслу, заявление: «Раньше я занимался „Норильским никелем“ и всем, что связано с майнингом, поэтому знаком далеко не со всеми активами, которые развивались „Интерросом“», [30]30
  Интервью Михаила Прохорова газете «КоммерсантЪ», 19 февраля 2007 года.


[Закрыть] – то есть Прохорову перед разводом еще требовалось время, чтобы хотя бы изучить, что еще развивал «Интеррос» на деньги, которые зарабатывались главным образом на «Норникеле», то есть компании, которую он возвысил.

На фоне полного разлада основных акционеров, когда активы еще демонстрировали взрывной рост, когда кризис предвидели лишь самые мудрые и проницательные, была еще идея. Аналогично золотым активам предполагалось энергоактивы, принадлежащие «Норникелю», выделить в отдельную структуру под рабочим названием – «Энергополюс». В частности, пакеты акций ОГК-3, ТГК-14, ТГК-1, РАО ЕЭС России, Колэнергосбыта, Колэнерго, Кольских магистральных сетей, Красноярскэнергосбыта, Красноярскэнерго, Тываэнерго-холдинг и Красноярских магистральных сетей.

Акции новой компании «Энергополюс» должны были достаться акционерам «Норникеля» пропорционально их долям в ГМК. Эксперты даже посчитали, что энергоактивов, если их выделить, наберется на $2,6 млрд. Однако ж, после многочисленных споров и вроде бы уже принятых решений, выделение энергохолдинга так и не произошло. По некоторым данным, решение в сентябре 2007 г. заблокирует собственнолично Прохоров. По крайней мере, ясен его мотив. К тому времени он уже вступил в переговоры о продаже своей доли «Норникеля» собственнику ОК «Русал» Олегу Дерипаске. И, разумеется, Прохоров хотел получить за свою долю максимальную цену, причем как можно быстрее, когда капитализация «Норникеля» была на пике.

Очевидно, что выделение энергоактивов уменьшило бы капитализацию «Норникеля». А Прохоров, по его более позднему утверждению, предвидел (понимал, просчитал, предчувствовал – не столь важна природа этого знания, главное, само знание) приближение масштабного финансового кризиса. Ну, это, как крысы при первом удобном случае бегут на берег с корабля, обереченного на гибель. Природу интуитивного знания нельзя объяснить логическими средствами. Возможно, для Прохорова таким желанным берегом виделся перевод активов в кэш, причем, долларовый.

15 марта 2007 г. был опубликован пресс-релиз «Норникеля», в котором сообщалось о решении Прохорова покинуть свой пост в компании раньше планируемого срока. Он заявил, что «занимать исполнительные должности в „Норильском никеле“ и одновременно формировать в задуманной конфигурации новый бизнес» невозможно, поскольку это приведет к «естественному конфликту интересов».

На освободившееся кресло гендиректора Прохоров представил правлению кандидатуру своего заместителя Дениса Морозова. 16 марта кандидатура была утверждена, а Прохоров принял решение 2 апреля 2007 г. оставить должность генерального директора ГМК «Норильский никель». 3 апреля 2007 г. Морозов вступил в должность генерального директора ОАО «ГМК „Норильский никель“». Прохоров, отставка которого с поста генерального директора была принята Советом директоров, остался акционером и членом Совета директоров ОАО «ГМК „Норильский никель“», и как мы помним председателем совета директоров «Полюс Золото».

Кстати, в определенный момент развития золотодобывающей компании «Полюс Золото» возникла интересная ситуация, когда компания вносила на баланс новые лицензии, а рынок реагировал не повышением, а падением стоимости акций. Так, по мнению экспертов, компания взяла на себя больше, чем нужно, поэтому новые приобретения уже не создавали новой стоимости. Акционеры компании долго спорили на тему, как развиваться дальше – продать часть лицензий либо выделить новую компанию-проект, куда передать часть разведочных лицензий. На последнем варианте настаивал Михаил Прохоров.

И победил. Как казалось на тот момент. В апреле 2007 г., на совете директоров «Полюс Золото», который, как мы помним, возглавлял Прохоров, было принято решение о создании ОАО «Полюс Геологоразведка», которую предполагалось вывести в самостоятельный проект с бюджетом в несколько сотен миллионов долларов.

Возглавил компанию бывший гендиректор «Полюс Золото» Евгений Иванов. До этого Иванов много лет проработал в ОНЭКСИМ Банке, потом в Росбанке, где был председателем правления, затем с 2004 г. занимался золоторудным бизнесом партнеров. Иванов, по его словам, предпочитал всегда новые проекты. К моменту его ухода «Полюс Золото» была шестая по капитализации золоторудная компания в мире, потенциал роста бывший гендиректор видел либо за счет строительства новых фабрик (что занимает многие годы), либо за счет поглощений средних по размеру компаний (чтобы не размыть основных акционеров). Но ни тот, ни другой путь уже принципиально изменить ничего не могли. На свой баланс от «Полюс Золото» новая компания получала лицензии на малоразведанные месторождения.

Но вскоре выяснится, у Прохорова были другие планы в связи с развитием новой компании. На этой стадии Прохоров не собирался останавливаться. Он уводил свои активы и предпринимал все действия, чтобы увеличить их стоимость. Причины скоро станут известны.

Фактически это означало расторжение одной из самых успешных бизнес-сделок, заключенной в 1992 г. между Потаниным и Прохоровым, когда они создали бизнес-тандем, проживший удивительно долгую и плодотворную жизнь.

Противоречия акционеров и партнеров окончательно вышли наружу, и развод был очевиден теперь не только им, но и окружающим их сподвижникам.

Пришла пора подводить итоги оперативной работы Прохорова в «Норникеле». Точнее Прохорова никто этого не сделает.

«Преодолев сложности, трансформировавшись в компанию нового типа и пережив неблагоприятную ценовую конъюнктуру на рынке металлов, „Норильский никель“ сегодня демонстрирует отличные результаты работы: стабильное производство, высокий объем инвестиций в действующее производство и объекты геологоразведки, прекрасные финансовые показатели, географическая диверсификация. Лидер. С активами в России, Финляндии, США, Австралии, Канаде, Ботсване компания действительно стала глобальной. Мировой лидер… Конечно, не все получалось гладко. Что мы получили к 2007 году, реализуя заявленную стратегию?

К „Норильскому никелю“ теперь все относятся иначе, чем пять лет назад. Это точно. Успехи компании бесспорны, ее команда может служить примером тех самых „эффективных частных собственников“. „Норильский никель“ стал публичной и самой прозрачной с точки зрения информационной открытости компанией в России. Это по достоинству оценили акционеры и инвесторы. В данном случае, цифры красноречивее слов. По сравнению с маем 2001 г. (когда акции ГМК начали торговаться в РТС) рыночная капитализация „Норильского никеля“ выросла в 23 раза: с $1,6 млрд до $36,8 млрд по состоянию на середину мая 2007 года (сегодня, этот показатель еще выше). Отмечу, что естественным образом, как правило, на капитализацию компании влияют два фактора: цена на продукцию и преобразования, осуществляемые собственниками и менеджментом компании. Полагаю, что в нашем случае второй фактор сыграл немаловажную роль. Можно констатировать, что фондовый рынок по достоинству оценил достижения компании за последние годы. По размеру рыночной капитализации ГМК „Норильский никель“ сегодня находится на 1 месте среди российских горнометаллургических компаний и в первой десятке мировых лидеров отрасли.

И еще. Ежегодно „Норильский никель“ выплачивает 20–25 % годовой чистой прибыли в качестве дивидендов. Подводя в марте 2007 года итоги своей работы в ГМК, я высказал мнение, что в случае с „Норильским никелем“ приватизация оказалась справедливой и явилась хорошим примером для всей страны. Вот почему.

Пять лет назад практически никто из рядовых акционеров компании не знал, сколько стоит „Норильский никель“. Когда осенью 2001 года на пресс-конференции в Москве я сказал, что планирую в течении нескольких лет увеличить капитализацию „Норильского никеля“ более чем до $10 млрд, все отнеслись к этому заявлению с большим скепсисом. Даже самые дерзкие аналитики предсказывали, что компании понадобится не менее десяти лет, чтобы достигнуть уровня капитализации $8 млрд (столько в 2001 году стоил „Газпром“). Восьмимиллиардную планку „НН“ перемахнул через три года, а в 2006-м взял очередную высоту – 20 миллиардов долларов.

И каждый работник компании, получивший в свое время в ходе приватизации пакет акций и сохранивший его, сегодня стал рублевым миллионером.

Хочу сказать большое спасибо команде „Норильского никеля“, без которой достижение этого успеха было бы невозможным». [31]31
  Блог Михаила Прохорова (md-prokhorov.livejournal.com), 12 марта 2008 года.


[Закрыть]

На выходе из «Норникеля», наш герой предложил стратегию развития города Норильска до 2020 г., разработанную при участии специалистов из Института региональной политики, Академии народного хозяйства, Центра фискальной политики, Института экономики города и аналитического центра «Эксперт».

Наиболее важной проблемой, по мнению авторов, является отъезд из города квалифицированных молодых кадров. Из 214 тысяч жителей города около 72 тысяч – работники «Норникеля», классический российский моногород, да еще и со своими специфическими проблемами. Уезжают из города наиболее ценные кадры – 30–40-летние квалифицированные специалисты, а остаются те, кто просто не может себе позволить переезд. Но настоящих специалистов в Норильск можно привлечь только высокими зарплатами. Как во времена СССР, когда уровень доходов в северных регионах был в несколько раз выше по сравнению со среднероссийским. По «плану Прохорова» для того, чтобы выйти к 2020 г. на хороший уровень зарплат для специалистов «Норникеля», их нужно повышать на 16–18 % в год, на это, по расчетам, уйдет $2,34 млрд. «Не такая уж большая цена, когда чистая прибыль компании – $5 млрд в год», – уверенно говорил бывший гендиректор. И тогда, при достойной зарплате, 90 % работников ГМК смогут самостоятельно накопить на переезд, а без этого людей не заманить: зная, что придется там прожить до конца дней, никто в Норильск не поедет.

Другая задача состояла в максимальном отделении экономики города от «Норникеля». Для этого предлагалось сконцентрироваться на выведении в рыночный сектор как можно больше отраслей: ремонт, строительство, геологоразведку, гостиницы, телеком, медиа и т. д. – то, что сейчас плотно завязано вокруг ГМК. Так же, по мнению авторов, необходимо плотно развивать малый бизнес и торговлю.

Власти города программу поддержали, живо ее обсуждали, и строили оптимистические планы на будущее. Но в той истории оказались правы скептики, которые утверждали, что «Норильск-2020» – утопия и единственный шанс что-то организовать – поселиться Михаилу Прохорову в Норильске и финансировать планы из своих личных средств.

Действительно, не прошло и года после ухода гендиректора, как «Норникель» погряз в своих проблемах, антикризисных мероприятиях, и сохранениях рынков, а люди Норильска все также остаются там своего рода заключенными, как и во времена основания города.

Что же до рабочих, не являющихся акционерами, которые мечтали о значительном повышении зарплат, то к 2008 г. средняя зарплата на производстве «Норникеля» составляла 50 тыс. руб., однако и цены в городе выше среднероссийских, так что сравнивать не совсем корректно. Вновь активизировались профсоюзы, которые потребовали повысить зарплату еще, как минимум, на 30 %.

Еще в докризисном 2007 г., когда компанию стало колбасить из-за разногласий среди акционеров и в ожидании ухода Прохорова, рост издержек в компании по сравнению с 2006 г. уже составил 30 %. Вот роль человеческого фактора не только в жизни стран и народов, но и компаний. С приходом кризисных времен ситуация в Норильске еще более накалилась. Продовольствие подорожало только за год на 50 %, авиабилеты – на 20 %.

Спортивный дворец «Арена-Норильск» так и не был достроен, потому что его переквалифицировали в торговый центр. В 2008 г. было прекращено финансирование женского БК ЦСКА, клуб прекратил существование, официально отказался от Евролиги и чемпионата России. В пять раз сокращено финансирование ФК «Москва», а затем практически прекращено.

Вот как Прохоров откомментировал начавшийся процесс разрушения созданной им за долгие годы спортивной линейки.

«Сейчас начинается новый период в жизни этих спортивных клубов. Как известно, совсем недавно я перестал быть акционером „Норильского никеля“, а все команды входят в корпоративную структуру компании. В настоящее время по договоренности я продолжаю управлять данным проектом, и в ближайшее время собираюсь обсудить будущее спортивных команд с акционерами. Если мой опыт и знания пригодятся – готов обсудить условия взаимного сотрудничества. В любом случае, я абсолютно уверен, что нынешний высокий уровень управления и бюджетной прозрачности позволит успешно развивать этот проект как со мной, так и без меня. Я же вне спорта не останусь – есть суперинтересные идеи. Но это уже другая история». [32]32
  Блог Михаила Прохорова (md-prokhorov.livejournal.com), 21 мая 2008 года.


[Закрыть]

Даже при большом желании трудно было обнаружить следы долгосрочной стратегии развития моногорода Норильска, о которой так много говорил Прохоров. Да и сайт www.norilsk2020.ru, открытый под программу Норильск-2020, к середине 2010 г. уже не работал.

Отойдя от дел в «Норникеле», Михаил Прохоров все равно возвращается время от времени к вопросам о «Норникеле», ему небезразлично, как развивается компания без него. Понятно почему, ведь в этот проект он вложил душу. Он даже готов был вернуться в Совет директоров «Норильского никеля» и решать накопившиеся проблемы, которые, по его мнению, могут привести к деградации города и компании, поскольку компания потеряла темп развития, а ее новое оперативное руководство допустило ряд стратегических ошибок.

Справедливости ради стоит отметить, что ГМК кризисные времена 2008–2009 гг. пошатнули, но не сломили, однако и государство внесло свою лепту в стабилизацию работы на «Норникеле», выделив в нужное время огромные кредиты, чтобы не допустить на ГМК иностранных инвесторов.

В этой связи можно вспомнить еще одно замечание Михаила Прохорова, почти завет будущим поколениям «норникельчан».

«Есть среда. Она, конечно, меняется в положительную сторону, сейчас государство поддерживает экспансию российских компаний за границу – еще пять лет назад об этом было страшно даже говорить. Но мы еще не дожили до ситуации, когда общественное мнение перестанет говорить о том, что российские недра должны принадлежать только россиянам.

Остановите человека на улице и спросите – российские недра должны принадлежать россиянам? Конечно, он скажет, должны. И это не только российская проблема. Когда идет резкий рост цен на энергоносители, во всех странах наблюдается взлет национального патриотизма. Мы находимся в сырьевом цикле развития экономики, все это понятно.

Но бизнесмен должен чувствовать среду. Я ее чувствую так, что в уникальных предприятиях вроде „Норильского никеля“ на данный момент уход от контроля был бы неправильным.

Но в будущем ситуация, возможно, изменится. Наверное, надо подождать. Время для „Норильского никеля“, участвующего в таких сделках, не подошло. И это единственное ограничение, которое не позволяет сделать из компании мирового лидера. Все остальное в основном сделано». [33]33
  Интервью Михаила Прохорова газете «КоммерсантЪ», 19 февраля 2007 года.


[Закрыть]

Но это уже другая история, в начале которой Прохоров выступит по отношению к «Норникелю» в роли не заботливого отца, а чужого дядьки, который попытается заработать денег как можно больше и как можно скорее на распродаже активов, которые накопил за долгие годы непосильного труда.