Текст книги "Закон 80/20. Преуспеть без усилий"

Автор книги: Скотт Маккуин Джонсон

сообщить о нарушении

Текущая страница: 2 (всего у книги 4 страниц) [доступный отрывок для чтения: 2 страниц]

4.2. Как провести анализ работы по закону 80/20

Приступая к выполнению анализа, начните с главного – с выявления сильных и слабых сторон вашего бизнеса. Определите, на чем вы делаете основную прибыль. Выделите направления, которые приносят незначительную прибыль, и найдите самые убыточные из них.

Для этого необходимо произвести анализ по основным факторам:

По определенным товарным позициям или группе ассортимента;

По каждому клиенту отдельно и группам клиентов;

По сегменту конкуренции.

Начните работу с анализа продукции. Возьмите статистику по продаже каждого наименования за определенные промежутки времени (месяц, квартал, год), выберите из них те данные, которые наиболее правдоподобно отражают действительность. Определите затраты на производство каждой позиции. Выявите процент доходности по каждому наименованию.

Не забудьте посмотреть валовую прибыль компании, а также общую сумму всех ежемесячных затрат. Возьмите эти суммы за 100 процентов и по справедливости раскидайте полученные расходы на произведенные товары. Не следует слепо делить расходы строго пропорционально выпущенной продукции. Разумно поделите их, исходя из реальной оценки производства данной продукции. Посмотрите, что у вас получилось. Скорее всего, ранее вы не замечали, что небольшая доля товаров, не относящихся к группе основных, имеет очень высокую доходность. В то же время большая часть товаров приносит небольшую прибыль и непременно найдутся товары, которые абсолютно убыточные.

Проведя анализ продукции, можно увидеть неожиданные факты. Как ни странно может показаться это на первый взгляд, но основную долю доходности компании будут приносить товары, которые не являются лидерами продаж, а те которые имеют постоянный усредненный спрос и высокую рентабельность. При объемах продаж 10–15 процентов прибыльность от таких товаров может составлять 30–40 процентов от общего объема. В то же время самые продаваемые позиции, чей объем от общей массы составляет 40–60 процентов, в совокупности будут давать небольшую прибыльность не больше 10–15 процентов.

Уже на основе этих предварительных данных можно сделать выводы о том, какие товары лучше развивать, чтобы получить больше прибыли, а какие следует вообще убрать из ассортимента.

После подробного анализа продукции необходимо детально проанализировать покупателей. Просмотрите каждого покупателя по тому, какой объем продаж они выбирают в течение определенного периода. Посмотрите, насколько дорого они обходятся в обслуживании. Выведите реальные прибыли, которые вы получаете от сотрудничества с ними. Проведите аналогичный анализ с группами покупателей.

Некоторые клиенты платят большие деньги, но при этом очень дороги в обслуживании. Чаще всего это не самые крупные клиенты компании. Другие, наоборот, приобретают большие объемы товаров, но при этом имеют невысокую прибыльность за счет более низкой цены. Как ни странно, основными компаниями, которые приносят доход, чаще всего оказываются стабильные, не дорогие в обслуживании, имеющие постоянный, но не очень высокий спрос и приобретающие товары по хорошей цене.

Предположим, что ваши покупатели подразделяются на 4 категории: небольшие компании, работающие напрямую с вашей фирмой, оптовые компании, зарубежные партнеры и крупные компании-производители, делающие большие объемы продаж.

С большой вероятностью анализ покажет, что маленькие компании приобретают продукцию по высокой цене и приносят большую долю прибыли от общего объема. Несмотря на то, что расходы на их обслуживание довольно высоки, они в любом случае хорошо окупаются полученной прибылью.

Оптовые компании, наоборот, делают хорошие стабильные заказы, при этом они готовы платить за товар приемлемые деньги, неприхотливы в обслуживании.

Зарубежные партнеры, скорее всего, будут очень дороги в обслуживании, но при этом цена, которую они будут готовы платить за товар, может быть достаточно высокой, чтобы покрыть эти расходы.

Крупные компании-производители будут давать очень большой объем продаж, но при этом цена продажи по ним будет минимальной. Кроме того, они будут стремиться получить как можно больше льгот и привилегий, поэтому затраты на их обслуживание, скорее всего, будут довольно высоки.

Если проанализировать все эти данные в совокупности, то мы можем прийти к выводу, что крупные производители, дающие большой объем продаж, фактически не приносят ощутимой прибыли фирме. В лучшем случае, они работают с небольшим процентом рентабельности. В то же время маленькие компании с нерегулярным спросом, в общей совокупности дающие небольшой объем продаж, при этом приносят фирме хороший доход.

Из полученных данных следует вывод, что необходимо развивать отношения с небольшими компаниями, расширять клиентскую базу, улучшать качество сотрудничества и способствовать увеличению объема продаж. Кроме этого, необходимо обратить внимание на оптовые компании. Если общий объем продаж по ним будет высоким, то при приемлемой цене и низких расходах на обслуживание они должны приносить компании хорошую прибыль. Кроме этого, они достаточно стабильны и при этом имеют скрытый потенциал, который можно легко задействовать, применяя эффективные рекламные акции. В отношении зарубежных компаний будет нелишним поднять им цену и за счет этого увеличить прибыль с продаж. Сложнее всего оперировать с крупными компаниями-производителями, так как они знают свою значимость и будут упорно стоять на том, чтобы сохранить, а может быть, даже уменьшить цены и, конечно же, навряд ли будут готовы отказаться от ранее предложенных сервисных и дополнительных бесплатных услуг. Здесь поможет лишь дипломатический талант и предприимчивость, которые помогут убедить их пойти на компромисс и принять ваши условия.

Следующим шагом в анализе работы компании будет разделение на сегменты рынка относительно основных конкурентов. Посмотрите на ваши проекты, товары и клиенты: как их можно разделить на сегменты, исходя из разных условий конкуренции? Подумайте, какая конкурентная ситуация складывается в каждом сегменте и в каждой группе анализа? Подумайте, в каких элементах ваша компания чувствует себя лучше на фоне конкурентов? Какую долю от объема продаж составляет этот сегмент? Сколько прибыли вы получаете?

Оперируя всеми полученными данными, выделите сегменты, в которых вы чувствуете себя комфортнее и поставьте их себе на заметку. Позднее, когда будут определены и другие факторы, мы подумаем, как максимально воспользоваться выгодной конкурентной обстановкой.

Все полученные данные лучше всего изобразить в виде столбчатой диаграммы, которая наглядно покажет те сегменты, где наша компания получает больше всего прибыли. Обычно процент таких сегментов редко превышает 30 процентов, но при этом прибыльность от них составляет 70–80 процентов.

4.3. Что делать с результатами

Чтобы улучшить прибыльность компании, следует сделать решительные шаги. Необходимо разработать агрессивные меры по увеличению продаж наиболее прибыльных сегментов рынка. На эти цели необходимо приложить не менее 70 процентов усилий. Продавцам следует дать команду усиленно продавать именно прибыльные продукты. Будет не лишним поддержать эти действия рекламной акцией и дополнительной мотивацией для покупателей и продавцов. Менее прибыльные сегменты следует продолжать вести, стараясь прилагать к ним небольшой процент финансов и внимания. Абсолютно нерентабельные проекты, которые приносят только убытки, необходимо закрыть полностью, за счет чего высвободится доля ресурсов, которую можно будет потратить на развитие прибыльных сегментов.

Прежде чем приступить к активным действиям с менее успешными сегментами, следует внимательно рассмотреть их текущую рентабельность и возможные перспективы в будущем. Если ощущается, что данный сегмент постепенно выходит с рынка или же его развитие невозможно, то перед тем, как принимать активные действия, следует рассмотреть и внутренние факторы компании (такие как наличие товара на складе или специфических материалов, используемых только для его производства, емкость рынка по этому продукту и другие). Как вариант, для начала можно частично сократить расходы на реализацию данных товаров и поднять цену на некоторые позиции, которые давали очень небольшой процент прибыли.

С самой убыточной группой товаров следует действовать очень деликатно. Необходимо тщательно взвесить все плюсы и минусы перед тем, как принять кардинальные шаги.

Чтобы реально оценить перспективность каждого сегмента необходимо найти ответы на следующие два вопроса:

Первый. Являются ли сегменты теми рынками, на которых можно работать?

Второй. Насколько сильны позиции фирмы по каждому из сегментов?

Для этого по каждому сегменту надо провести несложный анализ, который даст ответы на основные вопросы:

Привлекателен ли данный рынок для вашей фирмы?

Сильны ли данные сегменты на рынке?

Какой процент прибыльности по каждому сегменту?

Исходя из полученных данных, можно сразу определить сегменты, которые будут перспективными рынками – растущими, имеющими высокие барьеры для внедрения новых конкурентов, обладающими большим спросом и слабой насыщенностью. Такие рынки отличаются прямыми взаимоотношениями с клиентами и отсутствием технологической интервенции со стороны конкурентов.

Что же касается сегментов, приносящих небольшую прибыль, после данного анализа будет хорошо видно, какие перспективы могут ждать его в будущем. В зависимости от того, есть ли перспектива у данного рынка и как себя чувствует продукт на данном рынке, можно сделать выводы: если рынок является привлекательным и вполне успешным, но производимый вашей фирмой товар уступает товарам конкурента, то следует подумать, какие меры можно применить, чтобы это исправить. Если есть ресурсы изменить ситуацию – снизить цену, улучшить качество, изменить дизайн – и при этом будет четкое понимание, что данные шаги окупятся, то их стоит предпринять. Если же наоборот, затраты на производство слишком высоки, а модернизация производства будет стоить неоправданно дорого, то, скорее всего, здесь следует применить другую стратегию. Необходимо поднять цену на данные продукты и до того, как естественная конкуренция полностью вытеснит вас с рынка, получить хорошие прибыли от продажи этих товаров.

Если же рынок постепенно терял свою привлекательность, а доля присутствия фирмы на этом рынке была довольно высока, то здесь следует поднять другие вопросы. Разумно предположить, что маркетинговые усилия будут мало оправданы и не принесут в будущем перспектив. Следует немедленно начать выводить средства из этого рынка в новое прогрессирующее направление.

Самые печальные итоги будут ощутимы при исследовании убыточных сегментов, которые не только не приносят прибыли, но при этом выпускаемая продукция не способна прочно закрепиться на рынке. Эти направления однозначно никогда не станут для фирмы прибыльными, поэтому они должны быть закрыты. Идеально, если это произойдет с наименьшими затратами. Можно попробовать за небольшую плату продать продукт или же оборудование для его производства конкурирующей фирме. Как говорится, с паршивой овцы хоть шерсти клок.

Иногда в результате анализа можно получить неожиданные результаты. Те сегменты, которые по всей статистике являлись для фирмы убыточными, могут оказаться привлекательными в будущем. Например, если рынок данной продукции начнет неожиданно развиваться, то появится возможность занять в нем большую долю. Чаще всего это происходит с новыми товарами, расходы на производство которых вначале очень высоки при небольшом выпуске продукции. При увеличении выпуска стоимость запуска производства полностью окупится, и продукт начнет приносить прибыль.

Данные, полученные из несложного анализа 80/20, очень удобны в использовании. Уже в процессе исследования промежуточные результаты дают пищу для размышления о дальнейших перспективах. Если разумно использовать результаты анализа, то можно хорошо чувствовать рынок и всегда быть на гребне волны, проводя своевременное вмешательство в новые отрасли и своевременно уходя из изживших себя рынков. Такая стратегия позволит всегда быть на шаг впереди конкурента.

Глава пятая. Шаги к успеху

5.1. Пять правил принципа Парето

Принцип 80/20 – это мощный инструмент для достижения максимальной прибыли. Каждая фирма, которая готова применять его на своем предприятии, должна с первых шагов проанализировать текущую ситуацию и быть готовой к решительным действиям. Возможно, придется смириться с тем, что многие шаги, а, может, и сама стратегия фирмы выстроена на ложном пути. Необходимо строго и без эмоций оценить все плюсы и минусы компании. Если вы работаете в убыток или с небольшой прибылью – это означает, что большая часть ваших шагов неправильна! Это необходимо срочно исправлять.

Запомните правила, которыми следует руководствоваться, используя принцип Парето на своем предприятии.

Лишь небольшая часть ваших решений является важной. Распределите свои задачи на важные и нет. Помните, что лишь 20 процентов задач могут считаться важными. Посмотрите на стопку неважных дел. Вы уверены, что именно вы должны тратить время и силы на решение этих задач? Может быть, стоит большую часть из них перепоручить вашим подчиненным? Старайтесь уделять основное время решению именно важных задач.

В экстренных ситуациях важные кардинальные решения иногда являются единственно возможными. В ситуациях, когда вы чувствуете, что резко теряете свои позиции на рынке, упустили момент, когда ваши основные покупатели захотели уйти или же ваш товар стал неинтересен покупателям, следует быстро что-то менять. Необходимо увидеть ключ к решению проблемы. Попробуйте найти ответы на вопросы: «Почему это случилось? Какие неучтенные ранее факторы могли создать эти трудности? Что в работе фирмы было в последнее время не так, как обычно? Как обстоят дела в данный момент у ваших конкурентов?» Они натолкнут вас на правильное решение.

Перед принятием решения всегда проводите тщательный анализ. Минимум 80 процентов информации должно быть охвачено. Анализ должен быть прост и понятен, он не должен занимать у вас более 20 процентов времени. На основании анализа определитесь с действиями, распределяя их на 100 процентов времени и стремитесь четко им следовать.

Постоянно анализируйте ситуацию. Если что-то перестало работать, лучше как можно раньше от этого отказаться. Следите за ситуацией на рынке.

То, что работает хорошо, надо стимулировать работать еще лучше.

5.2. Путь к успеху – простота

Чем успешные компании отличаются от аутсайдеров? Как ни странно – простотой. Чем больше усложненности в компании, тем меньше шансов на успех. Это железное правило, которое работает всегда. Оно полностью соответствует принципу 80/20. Лишь 20 процентов важны для компании, остальные 80 процентов не имеют такого глобального смысла. Поэтому, максимально упростив всю свою систему, можно сохранить огромные ресурсы, тем самым приумножив прибыль.

Посмотрите на лидирующие компании. Что общего между ними? Все они имеют небольшой ассортимент продукции, работают с небольшим числом наиболее крупных покупателей, их поставщиками являются самые лучше компании, которые готовы им обеспечить максимальный сервис и минимальные цены. Все это позволяет им минимизировать огромные расходы и риски, связанные с недобросовестными поставщиками и покупателями. Кроме того, в этих крупных компаниях действует очень простая, но при этом безоговорочно эффективная система управления. Все дополнительные усложненности занимают очень много времени и создают путаницу. Зачем они, если без них процесс идет гораздо эффективнее? Посчитайте, скольких расходов удастся избежать, если исключить все усложненности.

Желание упростить свою компанию должно быть во всем. Задумайтесь, какие работы или услуги, выполняемые в вашей компании, занимают неоправданно много времени и ресурсов. Может быть, будет лучше отдать их выполнять сторонней организации? Если проанализировать хорошо этот вопрос, то, возможно, вы не только сможете выиграть время, но и деньги, так как более компетентная в этих вопросах компания сможет нужное сделать быстрее и дешевле.

Вам нужно решить, в каком из звеньев производственной цепи – разработка и исследование, производство, оптовые продажи, розничные продажи, маркетинговые исследования, реклама или сервисное обслуживание – ваша компания имеет наиболее выгодные позиции и перспективы, и затем безжалостно отдавать на сторону все остальное. Результатом таких действий будет уменьшение затрат, рост рентабельности выпускаемой продукции, а при некоторых обстоятельствах – даже возможность увеличить цену для покупателей.

К сожалению, не все руководители готовы пойти на столь кардинальные меры. Даже видя реальные убытки, которые фирма несет за счет выпуска неприбыльной продукции, они все равно не готовы отказаться от ее выпуска. Главный их аргумент, которыми они оправдывают такие решения, – это то, что они несут на себе часть косвенных расходов и без их выпуска прибыльные позиции перестали бы быть столь успешными. Это огромное заблуждение.

Развить 80 процентов малоэффективных ресурсов до достижения больших прибылей очень сложно, практически невозможно. Гораздо проще нацелить свое внимание на самые сильные 20 процентов. Сфокусировавшись на самых прибыльных продуктах, вы сможете быстро и легко увеличить их прибыльность как минимум на 20 процентов. Все расходы, связанные с производством неприбыльных сегментов, исчезнут очень быстро и необходимость распределения расходов на их производство тоже.

Еще один вариант избавиться от неприбыльных сегментов – это намеренно завысить на них цены и, пока рынок этого сегмента для вашей компании еще жив, «снять сливки» с некогда убыточных позиций. Так вы перестанете терпеть убытки, постепенно распродадите неприбыльные продукты, а заодно и избавитесь от части неудобных покупателей. Кроме этого, коммерческие расходы на сервисное обслуживание и рекламу убыточных сегментов тоже будут сэкономлены.

Крупные компании без лишнего балласта встречаются очень редко, но именно они являются самыми успешными на рынке. Создание успешного и простого бизнеса требует беспристрастности и хладнокровия. Именно так можно отсечь все лишнее и добиться успеха, развивая только сильные стороны компании.

Цена усложненности слишком велика. Всегда имейте в виду, что все потери и убытки идут из-за ненужной усложненности, только простота приносит прибыль.

Найти усложненность очень легко – на многих предприятиях она составляет 80 процентов деятельности компании. Всегда можно найти бесцельные действия, плохо спланированную работу, бездарное управление и безразличие к нужным клиентам.

Ищите самые сильные стороны компании, скорее всего, это будут совсем не те области, которые вы ожидали.

В любой компании можно найти области, которые потребуют улучшения. Путь к совершенству бесконечен.

Низкая производительность вездесуща. Она прячется за небольшим количеством высочайшей производительности и существует за ее счет.

Активно работайте над улучшением золотых 20 процентов, но помните, что то, что хорошо сегодня, завтра может потерять свою актуальность. Регулярно анализируйте деятельность компании.

5.3. Ориентация на покупателя

Любой маркетолог вам скажет, что при планировании ассортимента надо ориентироваться в первую очередь на покупателя. Товары и услуги фирмы должны максимально соответствовать желаниям и требованиям покупателя. Однако следует осторожно соблюдать это правило. Может так получиться, что, следуя за желаниями покупателей, вы максимально раздуете ассортимент и обзаведетесь десятками неудобных покупателей. Так вы нарастите затраты на производство, сервис и другие сопутствующие расходы, которые, как балласт, потянут вашу компанию на дно.

Если рассмотреть производство каждого продукта более детально, то мы увидим, что стоимость материалов, трудовых затрат и основных расходов составляет небольшую стоимость. Гораздо весомее цифры косвенных расходов, связанных с хранением, транспортировкой, маркетинговыми действиями и управленческими расходами, которые составляют большую часть стоимости.

Принцип 80/20 позволяет избежать этих излишних затрат. Необязательно следовать всем желаниям покупателей, это будет дорого и неизменно приведет к усложненности. Достаточно выделить 20 процентов основных потребностей покупателей, на удовлетворении которых следует сфокусировать внимание фирмы.

Для того чтобы ключевые клиенты навсегда стали вашими верными партнерами, важно следовать нескольким правилам.

Узнайте как можно больше информации о своих основных покупателях. Если их немного, можно изучить потребности каждого из них. Если же их много, то тогда следует разбить их на сегменты, например, женщины и мужчины, подростки и пенсионеры, и выяснить, что интересно именно им.

Для того чтобы ключевые клиенты всегда выбирали именно вас из числа подобных компаний, необходимо создать для них особые условия. Старайтесь угадывать их потребности еще до того, как они об этом подумают. Любые их пожелания должны быть услышаны и выполнены четко и оперативно.

Все новинки должны быть ориентированы именно на потребности этих 20 процентов ключевых клиентов.