Текст книги "Преимущество счастья. 7 принципов успеха по результатам исследований компаний из списка Fortune"
Автор книги: Шон Ачор
Жанр:
Поиск работы, карьера
сообщить о нарушении
Текущая страница: 6 (всего у книги 16 страниц) [доступный отрывок для чтения: 6 страниц]
Однако еще более важно, чем верить в свои способности, твердо знать, что вы можете улучшитьэти способности. Немногие доказали эту теорию более убедительно, чем психолог Стэнфордского университета Кэрол Двек. Ее исследования показывают: если человек верит, что его умственные способности можно изменить, это непосредственно влияет на его достижения.
Двек выявила, что людей можно разбить на две категории: те, кому присущ «образ мышления, предполагающий неизменность», считают, что их способности не поддаются изменению; а люди с «образом мышления, ориентированным на рост», убеждены, что они могут улучшить свои основные качества, прилагая определенные усилия. Образ мышления, ориентированный на рост, не отвергает врожденный характер способностей; он лишь признает, как поясняет Двек, что, «хоть люди и могут отличаться друг от друга по изначальным талантам и способностям, интересам и темпераменту, каждый человек может меняться и расти благодаря старанию и опыту»9. Ее исследования показали, что люди с образом мышления, предполагающим неизменность, не используют возможности для совершенствования и стабильно демонстрируют невысокую эффективность деятельности, тогда как у тех, чей образ мышления ориентирован на рост, способности постоянно развиваются.
В ходе одного эксперимента Двек и ее коллеги протестировали 373 ученика, перешедших в седьмой класс, чтобы выяснить, какой образ мышления им присущ: предполагающий неизменность или ориентированный на рост10. Затем команда в течение двух лет отслеживала успеваемость этих детей. Было установлено, что образ мышления ученика со временем оказывает все большее влияние на его успеваемость по математике. Средний балл для ребят, полагавших, что умственные способности не поддаются изменению, оставался неизменным, тогда как для детей, уверенных, что данное природой можно улучшить, показатель стабильно рос. Короче говоря, у тех, кто верил, что может учиться лучше, это получалось.
Исследователи приводят целый ряд соображений касательно того, почему образ мышления, ориентированный на рост, помогает ученикам добиваться успехов, но в целом все сводится к мотивации.
...
Когда мы убеждены, что наши усилия окупятся сторицей, мы работаем усерднее, а не впадаем в уныние.
Убежденность настолько могущественна, что может предопределять наши усилия и действия. В ходе другого исследования Двек продемонстрировала, как образ мышления, ориентированный на рост, позволяет людям максимально раскрыть свой потенциал, тогда как мышление, предполагающее неизменность, сдерживает нас. В Университете Гонконга занятия и экзамены проводятся на английском, поэтому, чтобы преуспевать, нужно хорошо знать язык. Однако многие студенты-первокурсники не очень хорошо владеют английским, а потому им, по словам Двек, «имеет смысл постараться побыстрее изменить такое положение вещей»11.
Этим студентам группа исследователей задала вопрос: «Если бы в университете имелся специальный курс для тех, кому необходимо подтянуть английский, вы бы записались на него?» Затем психологи также определили образ мышления каждого из студентов, поинтересовавшись у них: «Как вы считаете, ваши умственные способности неизменны или же их можно улучшить?» Как оказалось, студенты, которым присущ образ мышления, ориентированный на рост, охотно воспользовались бы возможностью подтянуть свой английский, тогда как те, чей образ мышления предполагал неизменность, в большинстве своем предпочли бы не записываться на такой курс. Те, кто верил в свою способность измениться, предпринимали действия, способствовавшие росту их успеваемости. Другие же, перед которыми открывались аналогичные возможности, не использовали их.
Когда мы осознаем, насколько наша действительность зависит от того, как мы смотрим на нее, мы уже не так удивляемся тому, что внешние обстоятельства предопределяют наше счастье всего на 10 %12. Вот почему Соня Любомирски, ведущий специалист по научному изучению благополучия, пишет, что более популярному выражению «стремление к счастью» она предпочитает фразу «создание или формирование счастья», поскольку «нам по силам сотворить его для себя»13. Как показали исследования на предмет образа мышления, это справедливо в отношении позитивных исходов и успеха в любой другой сфере деятельности. Изменяя то, как мы воспринимаем себя и свою работу, мы можем существенно улучшить свои результаты.
Используем точку опоры и рычаг, чтобы найти свое призвание
Психолог Йельского университета Эми Вржесневски профессионально занимается изучением того, как наше представление о своей работе влияет на эффективность нашей деятельности. Проведя в течение нескольких лет несколько сотен интервью с людьми самых разных профессий, она установила, что людям присущ один из трех «взглядов на работу», или образов мышления в отношении работы.
...
Мы рассматриваем свою производственную деятельность как «работу», «карьеру» или «призвание»14.
Люди, относящиеся к своему делу как к просто работе, видят в ней только лишь рутинную деятельность и зарплату как вознаграждение за нее. Они трудятся только потому, что нужно как-то зарабатывать на жизнь, и все время с нетерпением ждут окончания рабочего дня.
Те, кто рассматривает свою работу как карьеру, трудятся не только в силу необходимости, но также для того, чтобы продвигаться по карьерной лестнице и добиваться успехов. Они вкладываются в свое дело и хотят преуспеть.
Наконец, для людей, которые считают свою работу призванием, она является самоцелью; их деятельность приносит им удовлетворение не потому, что они получают вознаграждение за нее, а потому, что она, на их взгляд, приносит пользу другим, позволяет им проявлять свои сильные стороны и наделяет их жизнь смыслом и целью. Неудивительно, что люди, рассматривающие свою работу как призвание, не только находят ее более вознаграждающей, но и трудятся по этой причине усерднее и дольше. Как следствие, именно у таких людей обычно больше шансов преуспеть.
Для тех, для кого работа – призвание, это отличная новость. Но и тем, кто так не считает, отчаиваться не стоит. Самым интересным открытием Вржесневски представляется не то, что люди придерживаются одного из этих трех взглядов на свою работу, а то, что сама работа при этом практически не имеет значения. Интересно, что есть, например, врачи, относящиеся к своему делу как к просто работе, а есть охранники, рассматривающие свою работу как призвание. Более того, в рамках одного исследования с участием 24 ассистентов руководителей распределение взглядов оказалось почти равномерным, несмотря на то что их объективные ситуации – должностные обязанности, зарплата и уровень образования – были практически одинаковыми.
Это означает, что формула «работа = призвание» может быть обусловлена как образом мышления, так и сам ой выполняемой работой. Иными словами, несчастливые трудящиеся могут найти способы улучшить свою производственную деятельность помимо увольнения, смены рода занятий и ухода с целью найти себя. Специалисты по организационной психологии называют это созданием работы, но фактически это предполагает лишь корректировку образа мышления15. Как говорит Вржесневски, «открываются новые возможности для смысла работы» – только потому, что «она создается человеком»16.
...
Если вы не можете внести реальные изменения в свою повседневную деятельность, задайтесь вопросом, какие потенциальные смысл и удовольствие уже присутствуют в том, чем вы занимаетесь.
Представьте себе двух дворников местной начальной школы. Один сосредоточен только на мусоре, который должен убирать каждый вечер, а второй убежден, что поддерживает чистую и здоровую среду для учеников. Оба дворника ежедневно выполняют одни и те же задачи, но их разные образы мышления обуславливают разную степень удовлетворенности делом и, соответственно, разное качество его выполнения.
В рамках своей консультативной работы с компаниями я предлагаю работникам трансформировать «описание работы» в «описание призвания». Я прошу их подумать, как те же задачи можно было бы сформулировать таким образом, чтобы у других возникло желание подать заявление о приеме на эту работу. Цель здесь заключается не в том, чтобы представить в ложном свете дело, которым они занимаются, а в том, чтобы выделить смысл, который можно почерпнуть из него. Затем я предлагаю людям подумать над их личными целями. Как их нынешние задачи по работе можно увязать с более широкой целью? Исследователи обнаружили, что даже самые малозначимые задачи могут быть наполнены большим смыслом, когда они согласуются с личными целями и ценностями.Чем больше своих повседневных задач мы можем увязать со своим личным в идением, тем выше вероятность того, что мы будем рассматривать свою работу как призвание.
Попробуйте выполнить вот какое упражнение: поверните лист бумаги так, чтобы он располагался горизонтально, и слева на листе напишите задачу, которую вам приходится выполнять на работе и которая, на ваш взгляд, лишена смысла. Затем спросите себя, какова цель этой задачи и чего вы достигнете, выполнив ее. Нарисуйте стрелку вправо и запишите ответ. Если то, что вы написали, все еще представляется не особо важным, спросите себя снова: «К чему ведет этот результат?» Нарисуйте еще одну стрелку и запишите ответ. Продолжайте так до тех пор, пока не получите вывод, значимый для вас. Так вы можете увязать все малозначимые вещи, которыми занимаетесь, с более широкой картиной, с целью, мотивирующей вас и придающей вам энергии. Если вы профессор права и ненавидите канцелярскую работу, рисуйте стрелки до тех пор, пока не придете к чему-то, что вам небезразлично, предположим, предоставление новому поколению молодых юристов ресурсов, которые им необходимы для того, чтобы преуспеть…
Чип Конли, прогрессивный руководитель в сфере гостиничного бизнеса (о нем я упоминал в «Принципе 1»), использует схожую стратегию, чтобы увлечь своих работников. Он любит говорить им: «Забудьте о своей нынешней должности. Как бы наши клиенты назвали вашу должность, если бы руководствовались только тем влиянием, которое вы оказываете на их повседневную жизнь?»17 Когда вы создаете такие связи, ваши рутинные задачи становятся более приятными – и вы выполняете их с гораздо б ольшим желанием, вследствие чего эффективность вашей деятельности растет.
«Мы не занимаемся спасением дельфинов»
Перед выступлением в одной компании из списка Fortune 500 в Нью-Йорке меня представлял собравшимся один из директоров, который пояснил аудитории, состоявшей из 80 менеджеров по продажам, почему меня пригласили. При этом он, ранее не присутствовавший ни на одной из моих лекций, так высказал свои соображения относительно тренинга: «Послушайте, я понимаю, что все вы трудитесь здесь, чтобы зарабатывать деньги, и вы недовольны тем, что вам понизили зарплату. Поэтому не рассматривайте это мероприятие как занятие на предмет счастья; подумайте о том, как эти стратегии помогут вам заработать больше денег. Честно говоря, уверен, что речь тут будет идти главным образом о деньгах, ведь мы здесь не занимаемся спасением дельфинов».
Несколько человек из числа присутствующих криво усмехнулись; я не стал. Этот директор, сам того не осознавая, настроил своих подчиненных на неудачу, ведь, по сути, он сказал следующее: «Спасение дельфинов – важное дело, оказывающее позитивное воздействие на наш мир, а ваша работа, помимо того что она приносит вам деньги, лишена смысла и ценности». Он напомнил всем собравшимся, что у них есть работа, но не призвание.
Как и следовало ожидать, это едкое замечание относительно дельфинов моментально повлияло на аудиторию. Настроение присутствующих упало прямо на глазах. На лицах у многих сотрудников всего несколько мгновений назад читался живой интерес к теме счастья на работе – и вдруг стали видны едва уловимые, но отчетливые признаки разочарования, огорчения, досады, смущения или потери интереса.
...
Самый быстрый способ охладить интерес человека – сказать ему, что его труд является значимым только из-за зарплаты.
Я не хочу утверждать, что у всех работ одинаковый смысл; речь идет о том, что даже механическая или рутинная задача может быть значимой, если вы находите вескую причину заниматься ею. У вас присутствует ощущение продуктивности по завершении рабочего дня. Вы продемонстрировали людям, что вы сообразительны или эффективны. Вы были полезны клиенту и улучшили его жизнь. Вы усовершенствовали свои навыки. Вы извлекли уроки из своей ошибки. Я встречал учеников старших классов, работавших в супермаркете возле моего дома в Уэйко, которые расфасовывали бакалейные товары так, будто это их призвание. Конечно, подростки вовсе не хотели быть фасовщиками всю свою жизнь, но покуда они делали это – делали наилучшим образом. Также я работал с предпринимателями, создавшими компании со стомиллионным капиталом, которые считают свою деятельность скучной. То есть у вас может быть лучшая работа в мире, но если вы не находите смысл в ней, она не доставит вам удовольствия.
Смещаем точку опоры – и меняем рычаг тех, кто вас окружает
Как мы видели, всего несколько правильно подобранных слов могут трансформировать образ мышления человека, что в свою очередь может изменить его достижения. Для того чтобы горничные сбросили несколько килограммов, достаточно было рассказать им о том, какую физическую нагрузку они ежедневно получают. Чтобы азиатские женщины успешно выполнили арифметические задачи, достаточно было напомнить им о том, что представители Азии традиционно сильны в математике. Эти исследования показывают не только то, как образ мышления может влиять на эффективность любого занятия, но и то, как мы можем воздействовать на образ мышления других. Иногда несколько ключевых слов тут и там могут иметь решающее значение.
Только представьте, какой все мы обладаем способностью влиять на эффективность деятельности окружающих, – позитивно или негативно. К примеру, когда исследователи напоминают пожилым испытуемым, что когнитивные способности обычно снижаются с возрастом, люди демонстрируют более низкие результаты по тестам памяти, чем те, кому об этом не напоминали18. Сколько преисполненных благих намерений управленцев вредят самим себе, когда подобным образом указывают своим подчиненным на их слабые стороны! И наоборот, как мы видели, когда руководитель открыто высказывает свою веру в квалификацию и способности работника, он этим не только улучшает настроение сотрудника и повышает его мотивацию, но и увеличивает его шансы на успех.
Даже то, как мы характеризуем несложные, на первый взгляд, задачи, может повлиять на эффективность нашей деятельности. В рамках одного эксперимента испытуемым предложили сыграть либо в игру «Wall Street Game», либо в игру «Community Game» (цель задания – определить степень готовности людей взаимодействовать друг с другом в различных условиях)19. На самом деле эти игры были абсолютно одинаковыми. Но у участников, ориентированных на сообщество (community), степень готовности к взаимодействию была выше, чем у тех, кто испытал на себе воздействие прайминга, направленного на конкуренцию (Уолл-Стрит). То, чего мы ожидаем от людей (и от самих себя), проявляется в словах, которые мы используем, и слова эти могут иметь существенное воздействие на конечные результаты. Это означает, что, как вы увидите в последующих главах, лучшие управленцы и руководители рассматривают каждый контакт как возможность настроить своих работников на успех.
Эффект Пигмалиона
Согласно древнеримскому поэту Овидию, скульптор Пигмалион, глядя на кусок мрамора, видел скульптуру, скрывающуюся внутри него. В какой-то момент к Пигмалиону пришло вид ение его идеала, высшей точки всех его надежд и желаний – женщины, которую он назвал Галатеей. И в один прекрасный день он принялся высекать из мрамора скульптуру в соответствии с этим вид ением. Завершив работу, он отошел назад и оглядел свое творение. Она была прекрасна. Галатея была больше чем просто женщина – она олицетворяла собой все его надежды, все мечты, все возможности, все помыслы… И Пигмалион влюбился в нее.
Он не был глупцом. Он был влюблен не в каменную женщину, а в образ, надеясь, что его идеал однажды оживет. Поэтому, когда ему представилась возможность, он попросил богиню любви Венеру исполнить одно его желание – сделать идеал реальностью. И Венера исполнила это желание (по крайней мере, согласно мифу).
Теперь перенесемся в ХХ век, в один из самых известных экспериментов в области психологии, что проводились когда-либо. Группа исследователей под руководством Роберта Розенталя предложила ученикам начальной школы выполнить тесты на интеллект20. Затем ученые сообщили учителям всех классов, задействованных в эксперименте, какие ученики (скажем, Сэм, Салли и Сара), согласно результатам тестов, обладают наибольшим потенциалом в плане развития. Они попросили педагогов не знакомить своих учеников с результатами тестирования и уделять им столько же времени, сколько и раньше – не больше и не меньше. (Более того, исследователи предупредили учителей, что проследят, чтобы педагоги не нарушали это условие.) В конце учебного года всех этих учеников протестировали снова, и результаты подтвердили, что Сэм, Салли и Сара обладают незаурядными интеллектуальными способностями.
Во всем этом не было бы ничего удивительного, если бы не один поворот в стиле О. Генри в самом конце. Когда Сэм, Салли и Сара выполнили тесты в самом начале эксперимента, результаты показали, что они в плане умственного развития совершенно не выделяются на фоне сверстников. Исследователи случайным образом отобрали их (метод рандомизации) и предоставили учителям неправдивую информацию об уровне их интеллекта. Но после эксперимента вышеупомянутые дети действительно стали лучшими в классе.
Так почему же заурядные ученики стали незаурядными? Хоть педагоги и ничего не говорили этим детям и уделяли им столько же времени, сколько и раньше, происходили две важные вещи.
...
Убежденность учителей в потенциале этих учеников передавалась Сэму, Салли и Саре на подсознательном уровне, невербальным образом. Эти невербальные послания усваивались и трансформировались в реальность.
Этот феномен – когда наша убежденность в потенциале другого человека заставляет этот потенциал ожить – называют эффектом Пигмалиона. Он имеет место тогда, когда мы пытаемся раскрыть чей-то талант: учеников-второклассников или сотрудников, присутствующих на утренней «летучке». Наши ожидания в отношении детей, сотрудников или супруги (супруга) – независимо от того, говорим мы о них или нет – вполне могут стать реальностью.
Мотивируем команду с помощью эффекта Пигмалиона
В 1960-х годах профессор Массачусетского технологического института Дуглас Макгрегор заявил, что все управленцы придерживаются одной из двух теорий мотивации человека. Теория Х гласит: люди работают потому, что им платят деньги, и если за ними не будут присматривать, они перестанут работать. А теория Y утверждает: люди работают потому, что у них есть свои внутренние мотивы; работают усерднее и лучше тогда, когда им не говорят, что делать; они трудятся ради удовлетворения, которое получают от хорошо выполненной работы.
Когда исследователи пытаются определить, что происходит, когда работники Х (или Y) пребывают под началом руководителей с противоположной точкой зрения, обнаруживается весьма показательное препятствие: у очень немногих управленцев есть подчиненные с иным взглядом.
...
Как правило, у руководителей, разделяющих положения теории Х, подчиненные требуют постоянного наблюдения, а руководители – сторонники теории Y имеют подчиненных, работающих из любви к своему делу.
Оказывается, независимо от того, какова была их мотивация прежде, работники обычно становятся такими, какими их хотел бы видеть руководитель. Эффект Пигмалиона налицо.
Это яркий пример самосбывающегося пророчества: люди ведут себя так, как нам хотелось бы, что означает, что ожидания руководителя относительно того, что, на его взгляд, мотивирует подчиненных, часто в конечном счете становятся реальностью. Чем больше руководителей компаний из списка Fortune 500 полагали, что их персонал трудится ради зарплаты, а не ради «спасения дельфинов», тем больше мотивация сотрудников смещалась в сторону теории Х, все дальше и дальше от значимой работы. Более того, я редко когда видел оптимистичного и мотивированного служащего, находящегося в подчинении у пессимистичного и апатичного начальника. Как руководители приходят и уходят, так и их работники приходят и уходят.
Эффект Пигмалиона может быть весьма действенным инструментом в деловом мире. Поэтому если вы руководитель, независимо от того, сколько у вас подчиненных, три или триста, помните: способность влиять на результаты зависит не только от того, кто входит в вашу команду, но и от того, как вы используете возможности этой команды. Каждый понедельник задавайте себе следующие три вопроса: «Полагаю ли я, что интеллект и способности моих подчиненных могут быть улучшены, если приложить определенные усилия?», «Убежден ли я, что подчиненные желают приложить усилия для этого, а также хотят найти смысл и удовлетворение в своей работе?» и «Как я передаю эту убежденность своими повседневными словами и действиями?»
Накидка Супермена
В некоторых американских штатах на накидках Супермена, которые продаются накануне Хэллоуина, в обязательном порядке должно присутствовать предупреждение, что, надев ее, вы на самом деле не сможете летать. Это может показаться смешным, но это хорошее напоминание о предостережении относительно принципа «точка опоры и рычаг». Да, сместить свою точку опоры в направлении более позитивного образа мышления необходимо, но ее не следует перемещать слишком далеко. Иначе говоря, у нас не должно быть нереалистичных ожиданий в отношении собственного потенциала. Тогда как по большей части наше восприятие связано с образом мышления и зависит от него, существуют и конкретные ограничения, например сила тяжести. Но это возвращает нас к вопросу, который я сформулировал ранее: как нам узнать, каков наш потенциал и какого рода ограничения нам следует наложить на него? Представьте, к примеру, кроссовки, на которых написано что-то вроде: «Не пытайтесь пробежать милю быстрее, чем за четыре минуты: можете получить травму».
Конечно, такие предостережения порой необходимы. Но именно тогда, когда они заставляют нас искусственно сузить наши горизонты, они создают проблему. Моя область исследований старается отодвинуть эти мнимые границы, изучая позитивные выбросы, находящиеся за ними. Мы хотим отодвинуть границы возможного настолько далеко, насколько они могутотступить, а не ограничить его так, как, по мнению многих начальников, родителей, учителей или авторов статей в СМИ, его следуетограничить. Конечно, одной лишь веры в то, что мы можем летать, недостаточно, чтобы подняться в воздух. Но если мы не верим в это, у нас нет никаких шансов даже оторваться от земли. И, как показывает наука, когда мы верим в то, что можем сделать больше и достичь большего (или когда другие верят в это применительно к нам), то зачастую именно поэтому и достигаем высот.
...
Главное – перестать рассматривать окружающий мир как фиксированный, потому как в действительности он относительный.
Мы видели, как 75-летние испытуемые обратили вспять свои биологические часы, как несколько правильно подобранных слов и убежденность смогли улучшить результаты выполнения математического теста и как отдельные работники находят призвание там, где другие видят только лишь работу. Однако это все же относительно поверхностный взгляд на все те способы, при помощи которых наш образ мышления формирует объективный мир вокруг нас.
В следующих главах мы увидим, как именно мы можем практиковать позитивный образ мышления – и извлекать выгоды из этого позитива, чтобы совершенствоваться в работе, расти в карьерном плане и в своей организации.
Принцип 3 Эффект «Тетриса»
Учим свой мозг извлекать выгоду из возможностей
Как-то прохладным массачусетским утром (дело было в сентябре 2005 года), выйдя из университетского общежития, я едва не предпринял попытку угнать полицейскую машину. Нужно признать, что это могло повлечь за собой весьма нежелательные последствия в плане карьеры, поскольку, согласно моей должностной инструкции, я должен был оставаться положительным примером для подражания и прививать впечатлительным молодым студентам чувство ответственности. Так что же могло подвигнуть меня на такую выходку? Вы не поверите… видеоигра под названием «Дерзкий угон», в которую я играл до четырех часов утра!
За пять часов мой мозг усвоил следующую последовательность действий: найти машину, которую можно угнать, выдержать преследование, получить вознаграждение (в данном случае – ненастоящие деньги). Конечно, это была всего лишь дурацкая видеоигра, и, по идее, она не должна была оказать никакого влияния на мое поведение в реальном мире. Но после стольких часов непрерывной игры мой мозг, когда я проснулся следующим утром, все еще пребывал во власти этого способа мышления. Вот почему я, выйдя на Массачусетс-авеню, стал оглядываться в поисках уязвимой машины. К радости моего мозга, лучшая машина, которую можно было угнать, – полицейская – была припаркована менее чем в полутора метрах от меня. Отлично! Прежде чем рациональная часть моего мозга смогла возразить, я обнаружил, что действую в соответствии с последовательностью, которую практиковал предыдущей ночью.
Прикоснувшись к блестящей ручке полицейской машины с надписью «Cambridge Police», я ощутил прилив адреналина. То, что на переднем ее сиденье дремал полицейский, нисколько не смутило меня. Стоит мне только нажать кнопку «Х» на клавиатуре своего компьютера, и полицейский будет выкинут из машины. Только увидев свое отражение в окне, я наконец-то покинул мир «Дерзкого угона» и вернулся в действительность.
Это реальная, не вымышленная история. К счастью, я не осуществил свой преступный замысел. Вы можете представить, что было бы на суде? Проктор Гарвардского университета заявляет: «Мой мозг был во власти порочного способа мышления, и я ничего не мог с этим поделать». Тем не менее, несмотря на то что у меня в то утро не было реального желания совершить дерзкий угон, в тот момент я мог лишь действовать в соответствии с последовательностью, которую практиковал во время игры.
И, как я вскоре узнал, такое происходит с нами не так уж и редко. Это связано с тем, как мозг запрограммирован на работу в реальном мире.
Поиграем?
В сентябре 2002 года 23-летний англичанин Фаиз Чопдат был приговорен к четырехмесячному тюремному заключению за то, что отказался выключить свой мобильный телефон, находясь на борту самолета, следовавшего из Египта в Великобританию. Экипаж самолета неоднократно просил парня выключить телефон, чтобы он не создавал помех для бортовой системы связи, но пассажир эти просьбы игнорировал. И вот почему: он играл в «Тетрис».
«Тетрис», как вы, наверное, знаете, – это, на первый взгляд, простая игра: сверху опускаются фигурки четырех видов; пока они в движении, вы их можете поворачивать или перемещать. Когда эти фигурки образовывают сплошную горизонтальную линию, эта линия исчезает. Смысл игры: располагать падающие фигурки так, чтобы они образовывали как можно больше сплошных горизонтальных линий. Это занятие представляется довольно скучным, но, как убедился Чопдат на своем опыте, оно может быть невероятно затягивающим.
В рамках исследования, проводившегося кафедрой психологии Гарвардской медицинской школы, ученые предложили 27 студентам за определенную плату поиграть в «Тетрис» в течение нескольких часов три дня подряд1. Когда я рассказываю об этом своим студентам, они сокрушаются об упущенной возможности поиграть за деньги. «Но погодите, вы еще не знаете, какие побочные эффекты имели место», – говорю я. В течение нескольких дней после эксперимента одним участникам все время снились фигурки, спускающиеся с неба. Другим эти фигурки виделись буквально во всем. Попросту говоря, окружающий мир в их глазах складывался из последовательностей фигурок «Тетриса».
Один «тетрисоман» написал о происходившем с ним в газете Philadelphia City Paper: «Прохаживаясь по рядам в местном супермаркете, выбирая между коробками с кукурузными хлопьями, я отмечаю для себя, как четко одна группа коробок войдет в промежуток на нижней полке. Бегая по беговой дорожке на стадионе, изнывая от скуки, я вдруг обнаруживаю, что сосредоточился на кирпичной стене и думаю, куда мне нужно повернуть эти чуть более темные кирпичи, чтобы они вошли в неровный ряд темных кирпичей, который на несколько десятков сантиметров ниже. Выходя на балкон подышать свежим воздухом после нескольких часов работы, я, потирая слезящиеся, красные глаза, перевожу взгляд на городской ландшафт Филадельфии и думаю: если повернуть здание Victory Building набок, войдет ли оно в промежуток между Liberty One и Liberty Two?»2
Геймеры такое странное состояние стали называть эффектом «Тетриса».
Так что же при этом происходило? «Тетрисоманы» на время утратили рассудок? Вовсе нет. Эффект «Тетриса» обусловлен абсолютно нормальным физическим процессом, порождаемым в мозгу непрерывной игрой. В клетках мозга формируется то, что называют «когнитивным послеобразом». Помните голубые или зеленые точки, возникающие у вас перед глазами на несколько секунд после того, как вас сфотографировали? Фотовспышка моментально создает изображение в вашем поле зрения, а потому, куда бы вы ни глядели, вы везде будете видеть один и тот же световой рисунок – когнитивный послеобраз. У парней, долгое время игравших в «Тетрис», аналогичным образом сформировалось некое изображение – в данном случае когнитивный шаблон. То есть фигурки «Тетриса» они видели везде, куда бы ни глядели (подобно тому, как я, поиграв в «Дерзкий угон», какое-то время видел вокруг себя машины, которые можно угнать). Это не просто проблема со зрением – несколько часов игры в «Тетрис» изменяют структуру мозга. Как было установлено в ходе последующих исследований, вследствие непрерывной игры в мозгу игроков образуются новые нейронные связи, новые соединения, искажающие восприятие ситуаций из реальной жизни.
Конечно, это было бы отличной новостью, если бы эти студенты готовились к турниру по «Тетрису». Но когда они занимались чем-то, не связанным с игрой, это очень мешало (и, по правде говоря, существует очень немного таких работ, где платят за многочасовую игру в «Тетрис»). Так устроен мозг: он очень легко формирует паттерны восприятия окружающего мира.
