Текст книги "Как вывести ресторан из жесткого кризиса"

Автор книги: Сергей Миронов

сообщить о нарушении

Текущая страница: 3 (всего у книги 4 страниц)

На мой взгляд, наиболее оптимальным решением является наличие тренинг-менеджера в штате. Где его взять? Проще всего переманить. Но более правильный, честный, а главное, эффективный способ – создать его самостоятельно. Для этого надо выделить действующего работника предприятия – менеджера, а лучше сильного официанта, имеющего стаж работы в вашем заведении и знающего изнутри его специфику, и обучить его. Можно попытаться сделать это самостоятельно, но лучше прибегнуть к услугам специалистов. Также для начала работы он должен иметь четко разработанную программу обучения персонала, адаптированную к конкретному предприятию. Такую программу могут написать только специалисты. В дальнейшем тренинг-менеджер будет сам развивать ее и совершенствовать. Если он будет работать с официантами в интересной для них игровой форме, то большинство способов увеличения продаж он почерпнет из их собственных идей.

Программа тренинга в каждом отдельном ресторане разрабатывается индивидуально, исходя из специфики объекта. Даже при внешней идентичности заведений (например, сетевые рестораны) программа должна быть написана для каждого ресторана отдельно, с обязательным учетом особенностей потребителей и уровня персонала, который удалось набрать для данной точки. Опять приведу пример двух ресторанов в сети кинотеатров «Пять звезд». В ресторане на Павелецкой 80 процентов гостей являются случайными людьми, пришедшими в кино, имеющими в среднем 40 минут на посещение ресторана, совершенно не знакомыми с меню. Официанты сюда набираются хорошего уровня, чаевые достаточно высоки. Предложение официанта жестко связано со временем приготовления блюд. Рекомендована интенсивная продажа. В ресторане «Пять звезд» в Бирюлеве меню абсолютно идентично, но ситуация диаметрально противоположная. 90 процентов гостей являются постоянными клиентами, хорошо знающими меню, приходящими не в кино, а целенаправленно в ресторан, имеющими неограниченное время на его посещение. Официантов хорошего уровня набрать здесь сложнее, чаевые низкие. В результате совершенно иная специфика продаж и, как следствие, иная программа тренингов.

Первые результаты тренинги начинают давать примерно через неделю работы. Помню, в один из наших ресторанов взяли новую официантку, которая раньше была лучшим официантом в известном пивном заведении в центре Москвы и делала там хорошие продажи. После месяца тренингов у нас ее средний чек составил 1245 рублей. Для сравнения: средний чек нашего лучшего официанта был 1697 рублей, то есть на 452 рубля больше. За месяц у новой официантки было 390 чеков, соответственно, она принесла ресторану на 176280 рублей меньше, чем другой официант. Если бы она не проходила тренинги, ее чек был бы в районе 1000 рублей. А для того чтобы она вышла на уровень тройки лидеров, ей потребовалось полгода обучения.

Соревновательный дух

В ресторане можно изменить сервис, предложение, ценообразование, дизайн, но без правильно подготовленного и мотивированного официанта увеличения продаж невозможно добиться. Изначально официанта заботит только получение чаевых, и он не всегда заинтересован в высоких продажах: некоторые думают, что чем больше заказ, тем меньше ему оставят на чай. Иногда ему бывает утомительно дорабатывать каждый стол, проговаривать предложение, а более выгодно быстро взять новый. От неправильной или некачественной работы официанта ресторан теряет огромные суммы. Поэтому начальной подготовке официанта и постоянному контролю его работы необходимо уделять большое количество времени.

С каждым официантом, особенно вновь пришедшим, следует обсуждать результат его деятельности, находить ошибки. После того как официант прошел обучение у тренинг-менеджера, его средний чек может вырасти в несколько раз. Например, в развлекательном комплексе «Пять звезд» в Бирюлеве новый официант до прохождения тренингов не дает средний чек больше 400 рублей. А средний чек официанта, прошедшего обучение, колеблется от 900 до 1400 рублей.

Также для достижения наилучших результатов у персонала должна быть сильная мотивация качественно работать и повышать продажи. Финансовая мотивация часто является ключевой, но она не во всех случаях дает должные результаты. У человека все равно есть выбор – продавать или не продавать. При финансовой мотивации официант, если у него плохое настроение или он устал, всегда может сказать себе: «Ничего страшного, если в этот раз я не получу премию».

Часто намного эффективнее нематериальная мотивация. Я в своих заведениях ввожу соревнование за самый высокий средний чек. Каждый счет официанта фиксирует система, и по итогам месяца высчитывается его индивидуальный показатель среднего чека: сумма со всех столов за месяц складывается и делится на количество столов. Ежемесячно результат работы персонала вывешивается на стенде, в таких списках наглядно видно, кто на первом месте, а кто в конце списка. Никто не хочет быть худшим, всем стыдно быть на последнем месте, в результате среди персонала организуется соревнование, в которое вовлекаются даже те, кто изначально не хотел в нем участвовать. Бывают, конечно, случаи, когда нервы у официанта не выдерживают и он отказывается участвовать в соревновании и увольняется. Но это даже на руку руководству, потому что нужно создавать себе команду из крепких и целеустремленных сотрудников.

Кроме эмоционального поощрения лучший официант рейтинга по итогам месяца получает лучшие позиции в ресторане и перспективу карьерного роста. А это уже в потенциале материальная мотивация: лучшие позиции (мягкие места, столы у окна или в уединенных местах), обеспечивая более частую посадку гостей, дают более высокие чаевые. Кроме финансового поощрения есть еще и финансовое наказание – наименее успешные официанты ставятся на самые невыгодные позиции (столы в проходе, у туалета, гардероба или около раздачи кухни). Конечно, в таком случае официант будет недоволен, может прийти жаловаться и просить хорошие позиции. Здесь все просто: достаточно показать ему расклад на цифрах, и он сам поймет, что ему некого винить, кроме себя. Допустим, у официанта Васи средний чек 1000 рублей, а у официантки Маши – 1200 рублей. За месяц через каждого проходит по 300 столов, получается разница в 60 тысяч рублей за месяц, то есть это сумма, на которую Маша принесла ресторану больше денег. Если у Васи плохие позиции, значит, к нему садится меньше гостей, что само по себе не мешает ему продавать так же хорошо, как Маша, и у него всегда остается возможность работать лучше и в результате поменять плохие позиции на хорошие. Если же Вася не в состоянии участвовать в таком соревновании, он может уйти, и это не проблема для ресторана: зачем заведению неэффективно работающий персонал?

Что касается распределения позиций, то у некоторых управляющих есть методика поочередной смены столов между всеми официантами, чтобы никого не обижать. Чем это грозит? Когда официант берет столы по очереди, ему неизбежно попадаются позиции в разных концах зала, что делает его работу неэффективной. Официанту удобно, когда все его столы находятся в одном месте: подходя к одному, он автоматически видит все остальные. И, что самое главное, это удобно гостям – они всегда могут подозвать своего официанта, потому что он все время крутится вокруг своих столов. Если же он разрывается между разными концами зала, о сервисе можно забыть. И, что немаловажно, гости выпьют меньше, чем могли бы, ведь официант, которого не найдешь, не сможет увидеть, что гость допил свой напиток, и предложить ему повторить. Так что уж лучше пускай официанту не достанется столов, чем гостю не достанется официанта.

Часто, увы, распространена практика, когда официанты делятся чаевыми не только с баром, кухней, хостес, но и с менеджерами.

Этого ни в коем случае допускать нельзя. Менеджер не должен идти на поводу у официанта и зависеть от его чаевых – тогда он будет ставить его только на хорошие позиции, и все применяемые методики пойдут насмарку. Лучше прибавить зарплату менеджеру, если ему не хватает денег, но обязательно лишить его зависимости от чаевых.

В завершение главы хотелось бы подчеркнуть, что организация эффективных продаж – очень трудоемкий процесс, требующий больших временных затрат, однако без правильного подхода к этому вопросу очень сложно создать предприятие, приносящее стабильную высокую прибыль. Поэтому часто бывает гораздо целесообразнее обратиться в консалтинговую компанию для разработки комплексных методов повышения продаж, адаптированных к специфике конкретного ресторана.

Глава 3
Мотивация персонала

Какие бы совершенные методики увеличения продаж вы ни освоили и ни внедрили, без правильно подготовленного и мотивированного персонала, увы, ничего не получится. Это тот самый человеческий фактор в ресторанном бизнесе, о котором принято так много говорить. Но он не должен вас пугать – человеческая психология хоть и более иррациональна, чем рыночные процессы, но все равно поддается изучению и приручению.

Наверняка вы догадываетесь: каким бы прекрасным ни был ваш ресторан и каким бы мудрым руководителем и приятным человеком ни являлись вы сами, просто так у вас никто работать не будет. Как правило, людей заставляют работать три вещи – деньги, привычка и карьера.

Начнем с денег. Здесь, в принципе, все просто и ясно: люди работают, чтобы зарабатывать на жизнь, и чем больше зарплата, тем им лучше. Одни рассматривают ресторанный бизнес как временную подработку, другие планируют остаться в нем надолго, но если и те, и другие работают в ресторане только ради денег, то и мотивировать их нужно соответственно, то есть адекватной зарплатой. Некоторые используют в качестве материальной мотивации процент от продаж. Но я не сторонник такого метода, потому что в этом случае работник может сам решать, лучше или хуже выполнять свои обязанности (в зависимости от настроения, состояния здоровья или чего-то еще), а мне как руководителю важен стабильно хороший результат. Напротив, премии можно и нужно давать. Я часто использую премии за рекорды, например, за рекордную выручку за день или за месяц, или за какой-то другой хороший результат, на который я не рассчитывал.

Есть категория людей, работающих по привычке, – деньги их не слишком интересуют, карьерный рост тоже. Таким важны комфорт и знакомые условия, они не любят перемен, им уютно в знакомом коллективе, они чувствуют себя хорошо, выполняя привычную рутинную работу, и не готовы поменять насиженное место на что-то более перспективное или высокооплачиваемое, но рискованное и незнакомое. Таких сотрудников нужно мотивировать стабильностью: не менять правила работы, четко доносить требования, дабы они знали, за что их могут похвалить, а за что поругать. Ваши действия должны быть прозрачны и понятны работникам, а меры, которые вы принимаете, предсказуемы и логичны. Если, на их взгляд, они таковыми не являются, вам нужно разъяснить, что вы делаете и почему.

Говоря о привычке, коротко отмечу обратную ситуацию: иногда даже очень хороший сотрудник устает работать на одном месте. Если его можно повысить, это выход. Бывает, однако, что человек не готов или не способен к карьерному росту, но прекрасно справляется с текущими обязанностями, хочет узнавать что-то новое и учиться, и его увольнение стало бы потерей для заведения. Прекрасный выход (если есть такая возможность и у вас не один ресторан) – перевести его на аналогичную позицию в другое заведение. Лично мне это часто помогало, и я перемещал людей, избегая того, что «вот еще чуть-чуть» и они бы уволились. Приступив к обязанностям в новом заведении, они вносили туда «свежую кровь» и начинали работать еще лучше, потому что им снова это становилось интересно. Самое удивительное, что через год этого сотрудника можно вернуть обратно в первый ресторан и он опять нормально заработает, воспринимая старое место как новое.

Идущие вверх

Подробнее остановлюсь на тех сотрудниках, для которых основной мотивацией к работе является карьерный рост. На мой взгляд, это самая важная категория работников, и на ней руководитель должен сконцентрировать особое внимание. Именно на этих целеустремленных, готовых много и хорошо работать людях и будет держаться ваш ресторан. Именно их вы будете обучать, продвигать и стимулировать, выращивая себе ценные кадры, на которые сможете в дальнейшем положиться.

Как известно, можно выращивать кадры снизу, а можно брать со стороны. Конечно, приток новых сотрудников иногда позитивно сказывается на работе заведения, но я предпочитаю работать со «своими» людьми, давая им возможность карьерного роста у себя. Зная, что он может стать менеджером, а потом и директором ресторана, официант или бармен стремится к этой цели, начинает лучше работать, что называется, «на результат». Это удерживает его в вашем заведении, не давая ему уходить в поисках лучшей участи. Совмещать оба подхода порой проблематично: видя, что на должность менеджера вы наняли человека извне, претендующие на эту позицию сотрудники могут потерять стимул. Ведь получается, что все их старания напрасны, раз вы все равно берете человека со стороны.

Как я уже сказал, минус выращивания своих кадров – в отсутствии новых людей и свежих идей. Когда команда варится в собственном соку, она неизбежно стагнирует, отстает от конкурентов, пропускает новые технологии и методики работы. Это очень серьезный минус, который можно решать с помощью сторонних тренинг-менеджеров, консультантов, курсов повышения квалификации и прочих мер. Лично для меня эта проблема решается просто: имея не только рестораны в постоянном управлении, но и работая консультантом, я неизбежно наблюдаю деятельность большого количества других ресторанов, причем не со стороны, а изнутри. Это дает мне постоянную возможность сравнивать и иногда перенимать новые подходы и методы ведения дел.

Для человека, работающего у вас ради карьерного роста, очень важна обратная связь с руководителем. Он должен ее постоянно ощущать, понимая, что на него смотрят, его видят и оценивают и что его усилия не остаются без внимания, а за промахи его критикуют. С такими людьми нужно общаться напрямую, слушать их, вникать в проблемы: сохраняя связь, вы сохраняете контроль и влияние, а значит, этого человека вы уже не потеряете. Вообще полезно всех перспективных людей замыкать на себе.

Как выделить такого человека среди остальных? Да в общем-то нетрудно. Этих людей изначально видно по более высоким результатам и достижениям. Это люди со стержнем и характером, они не дают себя притеснять и способны навести порядок вокруг себя – это говорит о том, что в них есть задатки будущих лидеров. Обязательно, чтобы это были порядочные люди с четкими жизненными принципами – без хитрости, без подлости, без вранья. Нельзя доверять людям, ведущим себя прекрасно с вами, но непорядочно – с кем-то еще: данные установки должны распространяться на всех и вся, иначе настанет тот день, когда и вы сами узнаете их подлость. Ну и, конечно, у тех, кого вы решите продвигать по карьерной лестнице, должны быть хорошие умственные способности. Даже если все остальное присутствует, но человек недостаточно умен, хорошего лидера из него не получится. Как говорится, можно и зайца научить курить, но это очень долго, а у вас нет времени.

Перед перспективными сотрудниками нужно ставить конкретные задачи: они должны четко знать, когда, каким образом, чего вы от них хотите, иначе потом ни вам, ни им не будет ясно, справились ли они с заданием и в какой степени. Например, официанту, которого я планирую продвигать по карьерной лестнице, я четко обозначу, что выделяю его из остальных. При этом я скажу ему примерно следующее. Во-первых, ты должен работать лучше всех и иметь самый высокий средний чек со стола. Во-вторых, в конфликтных ситуациях ты должен быть островком спокойствия в коллективе, не давая волю своим эмоциям и пытаясь успокаивать других. В-третьих, ты должен быть психологически устойчивым и не иметь конфликтов с менеджерами, в крайнем случае давать о них знать лично мне. В-четвертых, ты должен быть лоялен ресторану и в любых ситуациях разговаривать с позиции этой лояльности. Иными словами, я ставлю перед официантом задачу быть идеальным сотрудником и при этом конкретизирую ее. Да, это высокая планка, да, этого сложно достичь, но только так можно самостоятельно вырастить ценные кадры.

По каждой поставленной задаче должна быть обратная связь. Необходимо обсуждать с сотрудником результаты: что удалось, что не получилось и почему, где у него слабые места, в чем у него возникают сложности. Нельзя пускать людей на самотек, оставляя их один на один с рестораном. Они должны знать, что любые возникшие на пути карьерного роста сложности вы готовы решить с ними вместе. Такая обратная связь позволит вам, во-первых, следить, в правильном ли направлении развивается нужный вам человек, и в случае чего корректировать это развитие, а во-вторых, вовремя понять, что он не способен или не готов к карьерному росту, и принять соответствующие решения.

Человеку, которого вы выделили, надо дать об этом знать. Пусть он чувствует ваше особое отношение, пусть осознает, что его «ведут». Это будет для него дополнительной мотивацией, он почувствует определенную исключительность и будет работать так, чтобы постоянно ее доказывать и оправдывать. При этом ему нужно дать почувствовать конкуренцию с другими выделенными вами людьми, он должен знать, что, хотя он и избранный, ему еще предстоит доказать, что он лучший.

Выделенных людей, как правило, не любят в коллективе – ни их коллеги, ни менеджеры, – если речь идет об официантах. Об этом нельзя забывать и в случае конфликта менеджера с выделенным вами официантом необходимо разбирать ситуацию особо пристально. Нередки случаи, когда менеджеры нарочно провоцируют таких перспективных официантов, чтобы сломать их, поставить на место и в конечном итоге избавиться от потенциального претендента на их место. В случае конфликта менеджера с официантом я всегда становлюсь на сторону менеджера – того требует субординация, но при этом слежу и пытаюсь выяснить, в чем истинные причины разногласий. Нельзя слушать только одну сторону – старайтесь разговаривать с обоими, а также с другими участниками и свидетелями конфликта. Если окажется, что менеджер систематически и целенаправленно пытается сломать официанта, я могу избавиться от такого менеджера. Все менеджеры должны знать это заранее, чтобы они не чувствовали своей безнаказанности, иначе существует масса законных способов придраться к неугодному сотруднику и убедить руководителя (то есть вас) уволить его. Не ленитесь разбираться в подобных конфликтах лично, это предотвратит потерю ценных и, что важнее, перспективных работников.

Бывают случаи, когда, наоборот, работоспособные и перспективные сотрудники выдавливают из коллектива своих коллег. Благодаря энергии, умственным способностям и силе характера некоторые начинают потихоньку перетягивать на себя обязанности других, причем поначалу прекрасно с ними справляясь. Это постепенно приводит к тому, что более слабые сотрудники привыкают к постоянной помощи и в конечном итоге перестают выполнять свою работу, потому что ее делают за них. Причем тот, кто взваливает на себя больше, чем нужно, как правило, не хвалится этим, а молча работает, становясь через какое-то время ключевым сотрудником, без которого все может развалиться. Стоит такому человеку не появиться на работе, наступает коллапс, потому что остальные уже отвыкли работать в полную силу, да и не в курсе того, что знает один отсутствующий «сверхчеловек».

Казалось бы, такое проявление силы, выносливости и лидерских качеств нужно поощрять, но на самом деле через какое-то время человек просто физически будет не в состоянии успевать справляться со всем, что он на себя взвалил. Плохо, когда сотрудник отлынивает от работы, но одинаково недопустимо, чтобы человек отбирал работу у других. Ресторан – это отлаженный механизм, где все должно быть уравновешенно, подобные перекосы вредны для него и могут грозить в конечном итоге весьма неприятными последствиями. Необходимо вовремя поставить на место чересчур инициативных сотрудников – пусть сначала полностью отчитаются по своему непосредственному участку работы, а там всегда при желании можно найти недочеты и заставить человека выполнять только свои обязанности. Если подобные амбиции по выполнению чужой работы удастся вовремя приостановить и направить в полезное русло, то из таких людей в дальнейшем могут получиться хорошие руководители. Однако часто это является чертой характера, которую не исправишь, и даже если удастся ее заглушить, она может проявиться гораздо позже, когда человек будет занимать уже высокую должность. А, поверьте, руководитель, отбирающий работу у подчиненных, – это очень плохо.

Блудные сыновья

В процессе карьерного «взращивания» существует риск того, что люди могут потеряться. Об этом нужно знать и стараться не допускать потерь, иначе потраченные вами усилия окажутся напрасными. Потерять перспективных людей можно на разных этапах их роста.

Например, сотрудник из официанта вырос в менеджера. У него появляются самостоятельность и некая власть – на этом этапе многие начинают злоупотреблять своими полномочиями, перекладывая работу на подчиненных. В таком случае необходимо сразу дать человеку понять, что отныне работы у него стало не меньше, а больше и ответственности тоже. В зависимости от того, насколько сотрудник готов и может исправиться, следует либо прекратить его дальнейший рост, либо распрощаться с ним, либо продвигать дальше.

Порой работник, занявший следующую ступень карьерной лестницы, не злоупотребляет властью, а просто зазнается и считает себя лучше и выше окружающих. Это приводит к тому, что его подчиненные перестают обращаться к нему с проблемами, он больше не видит реального положения вещей и теряет связь с другими сотрудниками.

Еще один этап, на котором можно потерять сотрудника, возможен, когда человек начинает работать вне системы вашего ресторана (допустим, в другом вашем заведении). Он наизусть знает все правила вашей работы, но внутренне не согласен с ними и в момент, когда он предоставлен самому себе, начинает реализовывать то, что в свое время не мог сделать под вашим непосредственным началом. Какая бы ни была система, она должна быть единой и отлаженной, поэтому любые несогласованные изменения и нововведения неизбежно принесут ей вред. Если человек работает в системе, он должен соблюдать ее правила либо покинуть ее. Впрочем, это касается очень опытных сотрудников, допускать ухода которых нельзя, но и двигать их дальше (в случае если ваши требования не будут выполнены) тоже не стоит.

Наконец, последний этап, на котором вы можете потерять хорошего сотрудника, – когда человек способен самостоятельно руководить проектом, открывать новый ресторан, поехать работать управляющим в другой город. На этом этапе сотрудник полностью самостоятелен, он вырос, по функциям практически равен вам и, в принципе, способен работать сам. Как правило, он начинает меряться с вами силами, что понятно и предсказуемо, применять новые подходы к работе, причем они могут оказаться вполне грамотными. На этом этапе с человеком нужно попрощаться: все, он вырос и готов вылететь из гнезда, дальнейшее ваше сотрудничество бесперспективно. Увы, это самая болезненная, но порой неизбежная потеря.

Вообще потерять человека можно всегда, стоит только ослабить над ним контроль. Каким бы честным, добрым и исполнительным ни был сотрудник, его нужно постоянно контролировать, он всегда должен перед вами отчитываться. Очень редкие люди могут работать ответственно без контроля.

Игра по правилам и без

Иногда требуется привлекать в ресторан временных сторонних сотрудников – для улучшения кухни (консультирующего шеф-повара) или сервиса (тренинг-менеджера). К сожалению, зачастую это провоцирует возникновение конфликтной ситуации среди ваших сотрудников, которые начинают воспринимать в штыки любого нового человека, тем более пытающегося их чему-то научить, то есть изменить привычный ход дел. Постоянный шеф-повар начинает боевые действия на кухне против временного, менеджеры и официанты ненавидят тренеров и всячески саботируют их работу. В итоге вместо позитивного результата, ради которого, собственно, все и затевалось, получается сплошная нервотрепка, потерянные время и деньги. Чтобы этого избежать, важно отслеживать соблюдение субординации. Люди, которые работают у вас в ресторане, должны четко осознавать, что раз вы привлекли кого-то со стороны, то это нужно воспринять как любое другое ваше распоряжение – без обсуждений и возражений. А с вашей стороны необходимо преподносить такие шаги в форме свершившегося факта, а не дискуссии или совета: мол, как вы думаете, пригласить на кухню повара-консультанта? Необходимо четко ставить задачи, объяснив сотрудникам, почему вы вводите временную новую должность, чего хотите добиться, как и к какому сроку. Если перед шеф-поваром стоит задача через неделю научиться готовить свиную рульку, как приглашенный Вацлав, и даже лучше него, то никаких возражений приниматься не должно. По истечении этого срока вы пробуете блюдо и говорите свое мнение. То же самое с тренерами для официантов: вы ставите перед своим менеджером четкую задачу – через месяц занятий ваших официантов с тренером нужно повысить средний чек со стола с 1200 до 1500 рублей. При этом отвечать перед вами будут не они и не нанятый тренер, а сам менеджер лично, тогда у него отпадет всякое желание ставить палки в колеса, и он начнет сотрудничать с тренером.

Возражения, увы, неизбежны, но и на них следует реагировать определенным образом. Ни в коем случае нельзя быть арбитром в спорах между своим сотрудником и временным специалистом – второй априори прав, ведь вы его наняли как раз именно поэтому, в противном случае зачем тогда вы платите ему гонорар? Своим подчиненным следует внятно объяснить, что вы тратите на их обучение и развитие деньги и усилия и справедливо рассчитываете на понимание и сотрудничество с их стороны. Поверьте, если с самого начала не проявить жесткость и бескомпромиссность в этом вопросе, проблем не избежать. Не так давно я читал книгу одного ресторатора, который сам описывает подобные сложности. Он решил пригласить на время в свой греческий ресторан шеф-повара грека, чтобы тот помог внести в меню заведения национальный колорит. В итоге грек разработал новое меню, которое базовый шеф-повар полностью раскритиковал: мол, себестоимость блюд завышенная, время приготовления слишком большое, да и вообще вся эта кухня не пойдет у гостей. Они долго спорили между собой, повара на кухне раскололись на два лагеря, в работе начался сумбур, и ресторатор не нашел ничего лучше, как по доброте душевной угодить обоим и запустить сразу два меню, чтобы посмотреть, какое больше понравится гостям. Он не только не решил проблему – он ее усугубил. В книге он жалуется, что сторонники одного шеф-повара специально задерживают приготовление блюд другого, саботируют работу «чужого» лагеря, всячески подставляют оппонентов. А чего он, собственно, ожидал? Вместо того чтобы волевым решением заставить своего шеф-повара сотрудничать с приглашенным, ресторатор только продолжил их стравливать, доведя ситуацию до абсурда. В итоге по окончании контракта грек уехал, практически никакие из его нововведений не прижились, то есть все осталось по-прежнему, но деньги, время и нервы всех участников процесса были потрачены. Мораль: руководитель должен самостоятельно принимать решения, и они должны быть только императивными – никакой полемики, никаких дискуссий! Если начальник становится арбитром, выслушивая то одну, то другую сторону, никакого порядка в ресторане не будет, и ни одно даже самое светлое начинание не сможет нормально претвориться в жизнь. Каким бы ни было ваше указание, надо его придерживаться и ни в коем случае не допускать, чтобы кто-то из подчиненных сомневался в его целесообразности. Если вы понимаете, что приняли не то решение, измените его, но чуть позже и только самостоятельно (если, конечно, это не влечет немедленной катастрофы). Нельзя позволять оспаривать ни одно свое решение – это спровоцирует подчиненных оспаривать и другие. Даже если какой-то сотрудник оказался прав, достаточно силен и уверен в себе, чтобы вслух оспорить ваше решение, я бы советовал либо подчинить его, поставив на место и проявив волю, либо избавиться от него, даже если это ценный кадр. Зато пусть и ценой потери хорошего работника вы избавите себя в дальнейшем от подобных проявлений уже со стороны посредственных сотрудников, а кроме того, устраните раздражитель, который, единожды победив в споре с вами, только окрепнет в мысли, что вы можете быть не правы, а он прав.

При этом ни в коем случае нельзя давать заведомо невыполнимых заданий, и, давая то или иное указание, всегда исходите из здравого смысла и пользы для общего дела. Требуя от сотрудников подчинения и запрещая им говорить «нет», будьте сами разумны и внимательны к ним, иначе вы рискуете превратиться в элементарного деспота, от которого все разбегутся.

Никогда не позволяйте подчиненным ставить себе ультиматумы. Если человек пришел и положил вам на стол заявление об уходе, не разбирая причин, увольняйте его! Это лишит его и остальных возможности шантажировать вас угрозами о своем уходе, ведь, как известно, часто заявление пишут вовсе не из желания уволиться – это блеф с целью улучшения условий работы. Но я считаю, что, если человек для достижения своих целей использует не нормальный разговор, а ультимативные приемы, он не стоит того, чтобы продолжать с ним дальше работать. Иногда заявление пишется в состоянии стресса, на эмоциях (что в ресторанном бизнесе нередко), и на самом деле сотрудник просто хочет, чтобы его успокоили и переубедили остаться. Даже в данном случае нельзя этого делать, иначе потом вы получите десяток таких заявлений. Работать в ресторане тяжело, и вам необходимо иметь в своей команде людей сильных, с крепкими нервами, а не психов, по поводу и без размахивающих заявлениями об уходе. Например, когда вас останавливает сотрудник ГАИ и предъявляет вам необоснованные претензии, вы же не будете драться с ним, прекрасно понимая, что эти действия повлекут за собой намного более неприятные последствия. Ваши подчиненные должны видеть в вас сотрудника ГАИ, с которым шутки плохи.

Ресторанная система несправедлива – это факт. Ваши сотрудники должны это принимать. Если пришла компания постоянных гостей и засиделась позже времени закрытия, у вас нет другого выхода, как обслуживать их, пока они не уйдут. Даже если у официанта закончилась смена, он не должен уйти в такой ситуации. Это неправильно, но такова жизнь. Ресторан не сберкасса и не продуктовый магазин, мы работаем для гостей и тогда, когда надо работать. Если в какой-то день из трех барменов двое не вышли, то оставшемуся придется вкалывать за троих – без возражений. Если директор сможет, он поставит ему помощников, но в любом случае он должен не просить его, а отдать распоряжение.