Текст книги "50 уроков на салфетках. Лучшая книга по делегированию полномочий"

Автор книги: Сергей Потапов

сообщить о нарушении

Текущая страница: 3 (всего у книги 5 страниц)

ЧАЙ, КОФЕ, СИГАРЕТА?

Что вы больше любите – чай или кофе? Курите у или уже бросили? Вам потребуется максимальный комфорт, вы, наверное, сами лучше знаете, как его достичь. Важно, чтобы вам никто не мешал. Вы можете уйти в кафе, найти там пустой столик, а можете дождаться уединенного момента дома или на работе (правда, фантастика?). Пожалуй, все-таки лучше кафе. На стикере или на чистом листе бумаге составьте полный список тех дел, которые вы обычно делаете. Это и есть то, что мешает вам устремиться вперед, сделать шаг в карьере, чувствовать себя менее занятым. Написали? Теперь возле каждого дела напишите имя человека, который мог бы делать это за вас. Думайте хорошенько, ищите, как следует. Эти люди освободят вас из плена. Если вам некого поставить напротив какого-то дела, значит, этого человека надо либо принять на работу, либо научить кого-то, кто уже работает, либо... Не объясняйте себе, почему какое-то дело не сможет сделать никто, кроме вас. Нравится это или нет, незаменимых людей не бывает. Всегда находится замена – и президенту, и центрфорварду – чемпиону мира, и чудо-хирургам, так почему вы должны быть исключением? Если одного человека не может заменить другой, значит, его заменят двое. Главное, смотреть на это широко. Десять человек легко унесут штангу, с которой только что с трудом разобрался мировой рекордсмен, десять человек расправятся в подворотне с любым гениальным кикбоксером (в крайнем случае с помощью кирпичей или чего-нибудь огнестрельного). Поэтому дайте другим людям расправиться с вашей бывшей работой. Ищите себе следующую (в той же организации или за ее пределами), только лучше и дороже.

Я не вижу тот список, который вы написали, но я знаю, сколько там должно остаться невычеркнутых строчек. Одна. Есть только одна работа, которую нельзя никому делегировать. Вы думаете это право подписи? Ерунда, можно выдать доверенность. Что вы еще придумали? Это тоже можно делегировать. Слушайте внимательно.

Делегировать нельзя общение с руководством. На это у вас всегда должна быть уйма времени, потому что работа вашего руководителя – это в большинстве случаев и есть ваша будущая работа, а общение с вашим руководством есть лучший способ узнать о ней как можно больше. На такое общение у вас всегда должно быть время. На практике же часто бывает наоборот: вы общаетесь с кем угодно, кроме вашего руководителя, а ведь он наверняка входит в список правильных людей, тех, с кем нужно общаться. Помните, мы говорили о таком списке выше?

БОЙТЕСЬ ФУНКЦИОНАЛА

Пожалуй, это одна из самых реальных, а не психологических проблем, которая стоит перед менеджером, желающим делегировать полномочия. Функционал – это тот массив, который связан с выполнением одной или нескольких функций, т. е. это некая постоянно, часто изо дня в день повторяющаяся работа, которую кто-то должен делать. Допустим, кто-то должен отвечать на звонки клиентов, их около 50 в день, они бывают каждый день, и никто не интересуется, заняты вы или свободны. Работу по их приему кто-то должен выполнять, и, к сожалению, этот кто-то – вы. С точки зрения делегирования полномочий функционал особенно опасен, потому что его много. Но какое же облегчение испытаете вы, если сумеете получить разрешение руководства и согласие подчиненных на передачу этих полномочий. У вас сразу появится больше свободного времени.

Но не является ли это пирамидой, спросите вы. Типа MLM или МММ, или даже хуже. Все равно есть кто-то, кому придется выполнять эту работу, сколько ни передавай ее от одного человека к другому. На ком-то любая пирамида должна заканчиваться. Нет ли некоей хитрости, полезной для вас и абсолютно бессмысленной для организации, которая состоит в том, что вы могли бы вести функционал самостоятельно, а могли передать кому-то и воспользовались этим. А что за польза организации? Ответим. Есть пирамиды и Пирамиды. В классических финансовых пирамидах те, на ком они обрываются, остаются ни с чем. Более того, они оказываются обобранными. В сетевом маркетинге тех, кто находится внизу пирамиды, вовсе не обобраны и чувствуют себя прекрасно. Они просто пользуются качественной косметикой или биодобавками, или другими товарами, список которых непрерывно расширяется, вплоть до мобильной связи. В большой иерархической организации тоже непременно найдется персонал, который будет рад полученному функционалу, ибо всегда есть люди, которых привлекает простая, понятная, повторяющаяся из раза в раз работа. В этом нет ничего дурного, важно лишь, чтобы функционал взяли на себя не те люди, которые способны на что-то большее. В любом деле всегда есть те, кто носит рояль, и те, кто на нем играют; те, кто протаскивает мяч в штрафную, и те, кто забивают голы, важно лишь раньше времени не записывать себя в носильщики тяжестей и велосипедные грегари. Возвращаясь же к пользе организации, заметим, что, кроме редких случаев, когда рыночная ниша сужается или товар находится на излете жизненного цикла, организации нуждаются в росте и менеджеры, способные увеличивать масштаб организации и делегировать полномочия, всегда будут в цене.

КАК ДЕЛЕГИРУЮТ МАТЕРИ ДЕТЯМ

О, матери владеют этим в совершенстве!

Возьмем, например, такой простой навык, как поедание каши. Постепенность во всем – вот девиз хорошей матери. Первое время она кормит ребенка кашей сама, с ложечки, ожидая, когда он приучится хотя бы к поглощению пищи. Проходит немного времени, и мама вручает ребенку ложку. Но она еще не отпускает его руку, и фактически сама направляет руку ребенка ко рту, не давая ему попасть себе в глаз или испачкать кухонные обои. Но вот она решает, что ребенок созрел для большей самостоятельности. Она уже не ведет его руку, а просто находится рядом, зорко смотря за тем, чтобы все происходило правильным образом. Она готова в любой момент подстраховать юного эквилибриста, если что-то пойдет не по намеченному плану. И вот финальный аккорд. Ребенок начинает есть сам, а из прежней работы у мамы осталась только варка каши. Ей не придется кормить его с ложечки до конца своих дней! А если она будет настоящим молодцом, то впоследствии передаст ребенку и изготовление каши, и поход в магазин за манной или другой крупой, а позже и зарабатывание денег для этих покупок. К сожалению, в жизни многие мамы не доходят до последних этапов, продолжая варить кашу, а то и спонсировать (не в смысле MLM) детей до самой пенсии.

Легко критиковать маму, ведь ребенок остается для нее таковым в любом возрасте, но с менеджерами дело обстоит зачастую гораздо хуже. Не сомневайтесь, многие менеджеры будут упиваться ролью кормильца, подчеркивать, что без их работы все бы умерли с голоду, что никто не сможет сделать что бы то ни было лучше, чем они. Занимая позицию Родителя (по Берну), они «вдавливают» сотрудников в эгосостояние Ребенка. Страшно подумать, какие формы иногда приобретает их гипертрофированная забота. И самое неприятное: не только менеджер не может освободиться от кучи мелких, не стоящих его внимания обязанностей, но и сотрудники навсегда останутся в той люльке, из которой он не дает им выбраться.

ЛИСТ ОТВЛЕЧЕНИЙ,ИЛИ РАСПИШИТЕСЬ В СОБСТВЕННОЙ БЕСПОМОЩНОСТИ

Это очень хороший практический способ бороться с хронофагами – пожирателями времени. Менеджер, озабоченный тем, что полномочия делегируются с недостаточной быстротой или что есть люди, которые постоянно грузят его «обезьянками» (с этой концепцией вы тоже познакомитесь), вешает на стену большой бумажный плакат, куда предлагает записываться всем подчиненным, которые приходят в его кабинет или просто обращаются к нему (при отсутствии отдельного кабинета). Записываются фамилия, время и вопрос, по которому обращаются к менеджеру. К концу недели у менеджера уже есть отличная статистика на тех, кто мешает заниматься ему его работой, а нагружает своей.

После этого менеджер объявляет, что данный лист, который он продолжает вести, является листом росписи в собственной беспомощности, каковые автографы он и предлагает на нем проставлять. Каждый заход – признание подчиненного, что он не может решить какой-то вопрос, и если таковых вопросов много, то за что же он получает свою зарплату? Ведение такого списка резко отбивает охоту обращаться к менеджеру по всяким пустякам, и ему остается только убедиться в том, что те вопросы, с которыми данные починенные подходили к нему, решаются ими самостоятельно, а не придаются забвению в ожидании каких-то лучших времен, которые никогда не наступят.

Лист убывания репутации – еще один отличный способ управлять процессом повышения ответственности своих подчиненных и расширения круга их обязанностей. Лист убывания репутации состоит из фиксированного числа квадратиков на разлинованной бумаге формата А4. Всякий раз, когда подчиненный заходит с нестоящим вопросом или не справляется с каким-то делом, с которым он должен справляться, менеджер берет ножницы, на глазах сотрудника отрезает очередной кубик и говорит: «Ваша репутация ухудшилась вот на этот квадратик. Немедленно примите меры, чтобы я поработал не ножницами, а клеем. Вы восстанавливаете свою репутацию, а я приклеиваю на место этого квадратика новый. Возможно, он будет цветным, если вы поработаете очень здорово. Но если вы вновь совершите ту же ошибку, от вашей репутации убудет еще больше, и я всякий раз буду это вам наглядно показывать. Если вдруг произойдет так, что от вашей репутации ничего не останется, зачем вам будет работать в этой фирме? Фирме не нужны работники, у которых нет никакой репутации, а вам не нужна фирма, в которой ваша репутация равна нулю. Поэтому идите и исправляйтесь, пока не поздно. Я верю, у вас все получится».

РЕЧЕВЫЕ ПРИЁМЫ ВЫДАЮЩИХСЯ МЕНЕДЖЕРОВ

Менеджером быть не так-то трудно. Вы берете себе пять людей, говорите каждому, что он должен делать, следите за ним, как за маленьким ребенком, постоянно подправляете, время от времени отодвигаете его в сторону, показывая как нужно было сделать правильно. Это шикарный рецепт того, как быть плохим менеджером. Хорошим менеджером быть гораздо труднее. Время от времени проводят исследования, чем же хорошие менеджеры отличаются от обычных. Это приводит к удивительным открытиям.

Оказывается, что выдающиеся менеджеры разговаривают совершенно иначе. Обычные менеджеры чаще всего выдвигают предложения. Изначально в таком подходе вроде бы нет ничего плохого, но на самом деле это не так. Прежде всего, выдвигая идеи самостоятельно, менеджеры мешают выдвигать идеи самим подчиненным. Подчиненный привыкают, что в данной фирме их идеи никого не интересуют, а интересуют только идеи самого руководства. При этом умение вырабатывать идеи у подчиненных постепенно атрофируется. Выдающиеся менеджеры активно предлагают подчиненному высказываться, а затем способствуют развитию этих идей. У подчиненных постепенно вырабатывается очень хороший рефлекс: идя к руководству с проблемой, они уже знают, что одновременно с проблемой от них будут требовать и предложения по ее разрешению, а значит, их надо подготавливать. Но как быть, спросите вы, если подчиненный принес плохое решение проблемы и у вас есть лучше. Для начала следует помнить, что абсолютно лучших решений обычно не бывает. Иной раз лучше разрешить сотруднику выполнить его решение, чем ваше (объективно лучше). Энтузиазм, с которым люди реализовывают свои идеи, – это мощный катализатор, и, возможно, его идея, воплощенная с энтузиазмом, окажется лучше, чем ваша идея, воплощенная им с унынием.

ТЕХНИКА ПЕРЕБОРА

Кроме того, можно использовать такой речевой прием, как техника перебора. На практике это может выглядеть примерно так. Руководитель спрашивает: «Какие есть идеи на счет договора с фирмой ’Альфа’». «Думаю сам съездить к ним», – отвечает сотрудник. Руководителю не нравится эта идея. «А какие еще мысли есть?» – спрашивает он. «Можно заслать Петрову. У нее с их директором отличный контакт» – говорит сотрудник. «Неплохо, – отвечает руководитель. – Это здорово придумано!» (Руководителю эта идея нравится больше, но ему кажется, что не все возможности диалога исчерпаны). Но, наверняка, это не все, что у тебя есть». «Мы с ними завтра увидимся на выставке, – отвечает польщенный сотрудник, – можно все решить на фуршете». «Слушай, это гениально, – говорит руководитель. – Я знал, что предложишь что-нибудь особенное. Обязательно расскажи мне, как у тебя все здорово получилось!»

В вышеприведенном диалоге мы видим применение сразу нескольких приемов: техники активного слушания (которая сама по себе достойна отдельной книги), техники перебора и, что важно, навыка дачи положительной обратной связи. Обычные (среднестатистические) менеджеры склонны давать отрицательную обратную связь, что является присуще человеку, как биологическому виду, т. е., пока все идет нормально, менеджеры ни словом не дают понять сотруднику, что он действует хорошо, зато стоит ему совершить ошибку, они немедленно указывают ему на нее, зачастую задевая его честь и человеческое достоинство. Выдающиеся менеджеры ведут себя иначе. Когда подчиненный что-то делает неправильно, они говорят ему об этом, но в терминах собственных чувств. «Я так переживаю, – говорят они, – что ваша сделка сорвалась. Я очень расстроен, это не дает мне покоя. Я буду счастлив, если вы сделаете все возможное, чтобы изменить ситуацию к лучшему». В случае, когда подчиненный действует хорошо, выдающиеся руководители ищут любую возможность для дачи ему положительной обратной связи. Пользуясь выражениями Кеннета Бланшара, выдающиеся менеджеры постоянно пытаются «поймать подчиненного на чем-то хорошем». Обнаружив любой успех, они сразу хвалят подчиненного. Когда я провожу тренинг делегирования полномочий, участники часто говорят мне, что они ожидают от своих подчиненных просьбы о повышении оклада в ответ на предложение передачи им дополнительных полномочий. Конечно, за дополнительные деньги можно приобрести многое, но по настоящему искусство менеджеров – это то умение действовать в рамках отведенных ему ресурсов. Конечно, если завтра мы пригласим человека на достаточно простую должность и пообещаем ему через объявление в прессе оклад в 100.000 долларов в год, то завтра у нас в приемной фирмы может собраться все взрослое население города, кроме тех прагматиков, которые не поверили в искренность этого предложения. Но на практике это будет означать лишь то, что мы скорее всего выберем не того кандидата, а деньги, потраченные сверх того, что принято платить за данную работу в данной отрасли, увеличат стоимость нашего производства и ухудшат наше положение на конкурентном рынке. Гипотетическая ситуация с сотней тысяч долларов лишь подчеркивает проблему, в реальности же даже раздача ничем не обоснованных тысячерублевых прибавок может существенно повлиять на конкурентоспособность цены продукта. Речевые приемы выдающихся менеджеров хороши тем, что доброе слово – это абсолютно ничего не стоящий вклад в повышение мотивации сотрудника. Можно заплатить большие деньги, но вести себя так, что приличной отдачи от сотрудника не дождешься, а можно использовать правильные речевые приемы и иметь высокомотивированную команду, которая будет думать о достижении фирмой высоких показателей, а не о своей зарплате.

РАЗЪЯСНЯТЬ ИЛИ УЗНАВАТЬ

Продолжая разговор о речевых приемах выдающихся менеджеров, затронем вопрос об информации – одним из важнейших ресурсов для человека и организации. Обычные менеджеры чаще снабжают своих подчиненных информацией. Это обычно выглядит так. Руководитель вызывает к себе сотрудника и говорит: «У меня есть информация о том, что фирма ’Бета’ имеет проблемы с оборотным капиталом. Осторожней проводите им отгрузки, они в любую минуту могут прекратить платить». В случае с выдающимся менеджером разговор будет проистекать иначе. «Как дела, Алексей Петрович, – спросит он у подчиненного, – что-то мне не нравится ситуация с фирмами ’Бета’, ’Гамма’ и ’Дельта’. По-моему, у них есть какие-то проблемы. Я постарался навести справки: у них возникли сложности с фискальными организациями, и они вынуждены часть оборотного капитала расходовать на организацию свой защиты. Что думаешь предпринять?». «Мы раздробили поставки на более мелкие, отслеживаем по этим фирмам каждый платеж». «Отличное решение, – использует принцип положительной обратной связи менеджер. – Ты действуешь абсолютно правильно’.

Обратим внимание, менеджер задавал только отрытые вопросы, т. е. вопросы на которые нужно отвечать не «да», «нет», а вопросы, на которые можно давать развернутые ответы, – еще один навык, характерный для выдающегося менеджера. Но как же быть, спросите вы, если подчиненный ничего не скажет о фирме «Бета»? Очевидно, продолжить серию открытых вопросов. Если мы так и не дождемся освещения этого вопроса, следует сфокусировать тему таким, например, образом: «А что ты думаешь о фирме ’Бета’, Алексей Петрович? Как в ней обстоят дела в последнее время?». А как же быть, спросите вы, если мы так ничего и не услышим об этой фирме? В том-то и дело, что при делегировании полномочий, ответственности у условного Алексея Петровича гораздо больше шансов знать что-либо о состоянии фирм партнеров, чем у руководителя, который должен охватывать гораздо больший круг проблем, летая на своем «вертолете» высоко над клиентами, поставщиками, банковской сферой и другими значимыми для фирмы заинтересованными сторонами.

А вот «обычные менеджеры» стараются ограждать своих подчиненных от значимой информации, выдавая им эту информацию даже не в час по чайной ложке, а «накапывая несколько капель из пипетки», когда без этого никак нельзя обойтись. Соответственно, не владея знаниями о ситуации, подчиненные чаще принимают неверные решения, мало мотивированы, их ответственность низка, они не ищут сами информацию, действуя по принципу «вот приедет барин, барин нам расскажет». Или не расскажет, скорее, рассудит. Или к сердцу прижмет, или к черту пошлет. В общем, наше дело маленькое, хата с краю. У выдающихся менеджеров в организациях, делегирующих полномочия, ситуация иная. Подчиненные имеют максимальный доступ к информации, кроме самых страшных секретов. Поиск ими информации всячески поощряется. Их решения становятся более качественными, мотивация и ответственность выше, а 125 человек всегда соберут больше информации, чем один. В моменты же общения, руководитель старается собирать информацию подчиненных, а не снабжать их ею.

БОРЬБА С «ОБЕЗЬЯНАМИ»

Стивен Онкен является создателем прекрасной метафоры о делах-обезьянках, перескакиваю-

щих с плеч сотрудника на плечи менеджера. Он описывает это примерно так. Сотрудник останавливает в коридоре своего руководителя и говорит ему: «У меня есть проблема. Я никак не могу договориться с фирмой ’Эпсилон’ насчет поставок. Мне кажется, дело сдвинется с мертвой точки, если вы позвоните в эту фирму. Могу я попросить вас об этом?» Поскольку дело происходит в коридоре, на бегу, менеджер может не распознать, что его пытаются сделать жертвой манипуляций. В принципе помогать людям – благородная задача. Поэтому он говорит: «ОК, я позвоню в фирму ’Эпсилон’». Если этот менеджер ведет себя таким образом, у него не очень много шансов дозвониться до ’Эпсилоны’, скажем мы, забегая вперед, т. е. он решает позвонить, а может даже делает попытку, но нужного человека нет на месте и договоренность не достигнута. На следующий день он снова сталкивается с подчиненным в коридоре и подчиненный спрашивает: «Ну что, позвонили в фирму ’Эпсилон’?». Заметьте, что подчиненный взял уже на себя функцию контролировать руководство. «Нет, – отвечает менеджер, чувствуя неудобство – но я обязательно, обязательно дозвонюсь сегодня». «Ну хорошо, – милостиво дает дополнительный срок руководителю подчиненный – подожду до вечера». Ситуация очень жизненная. И мы легко можем представить себе такого менеджера, который все время должен своим подчиненным, а те ему ничего не должны. И на их долю остается приятная обязанность получать зарплату, а на долю менеджеру решать их проблемы и выполнять их работу.

Что же происходит в таком разговоре с точки зрения Онкена? В момент, когда подчиненный первый раз спрашивает о звонке маленькая «обезьянка» на его плече готовится к прыжку на плечо менеджера. В ту секунду, когда менеджер говорит, «я позвоню», «обезьянка» перепрыгивает на его плечо. Он забрал проблему у своего подчиненного, и теперь эта проблема висит на его плечах. Подчиненный же абсолютно свободен и от самого дела, и от ответственности за его исход. Поэтому, если менеджеры не хотят проводить свое рабочее время, сгибаясь под тяжестью висящих на их плечах и хихикающих «обезьянок», они должны вовремя предупреждать это перепрыгивание. Им стоит использовать речевой модуль типа: «Обдумайте другие идеи, как вам установить контакт с этой фирмой, ведь это ваша работа». Но даже если менеджер решает помочь подчиненному, это стоит делать примерно в такой форме: «Если у меня будет возможность, я позвоню в фирму ’Эпсилон’. Но давайте договоримся, что ни на секунду эта проблема не станет моей проблемой, и я не забираю у вас ответственность за выполнение этого задания, и вы не должны выключаться из работы над этой проблемой. Эта проблема ваша и вы получаете деньги за то, что решите ее».