355 500 произведений, 25 200 авторов.

Электронная библиотека книг » Сергей Голубицкий » Чужие уроки — 2002 » Текст книги (страница 1)
Чужие уроки — 2002
  • Текст добавлен: 5 октября 2016, 22:51

Текст книги "Чужие уроки — 2002"


Автор книги: Сергей Голубицкий


Жанр:

   

Публицистика


сообщить о нарушении

Текущая страница: 1 (всего у книги 4 страниц)

Чужие уроки – 2002

Уроки дядюшки Дэла

Опубликовано в журнале «Бизнес-журнал» №2 от 25 июля 2002 года.

В далеком детстве всем нам внедрили в мозги двух заокеанских дядюшек: Сэма и Тома. Первый дядюшка – Сэм – стоял на тонких ножках, покачивал огромной звезднополосатой шляпой-цилиндром, тыкал нам в лицо своим длинным кривым пальцем и брызгал слюной – короче, угрожал и показывал кузькину мать всем счастливым обитателям лучшей в мире страны, СССР. Мы единодушно не любили дядюшку Сэма.

Второй дядюшка – Том – сидел, разбитый подагрой и жестоким обращением со стороны белых плантаторов, на пороге лачуги и рассказывал мудрые сказки своей далекой африканской родины, а мы умилялись и радовались вместе с ним победе демократического Севера над рабовладельческим Югом.

Между этими двумя полюсами и засел накрепко в нашей голове Великий Американский Стереотип. В беззаботные годы социализма он здорово помогал преодолевать чувство собственного убожества, учил любить и ненавидеть. Однако с приходом на наши просторы капитализма дядя Сэм и дядя Том оказались не у дел: и в самом деле, что можно поиметь с двух старичков? Чему они научат? Ничему!

Но мы-то ведь знаем, что Америка – мать предпринимательства и большая часть идей и инноваций в бизнесе приходит именно оттуда. Так кто же нам обо всем этом расскажет? Кто поделится опытом? Какой дядюшка?

Надо сказать, мне повезло, и я его отыскал. Самое замечательное – вы его тоже знаете! Знакомьтесь: Дэл Гриффит, очаровательный персонаж культового фильма «Самолетом, поездом, автомобилем», сыгранный Джоном Кэнди. Помните толстого коммивояжера, навязчивого спутника Стива Мартина, который возил с собой подушку и умел впаривать кольца от занавесок для ванных комнат под видом наимоднейших молодежных сережек из чехословацкой слоновой кости? Это и есть дядюшка Дэл – символ пассионарной Америки.

Дэл Гриффит – частный предприниматель. Наверное, больше неудачник, чем везунчик, потому что ни у кого ничего не украл, никого в своей жизни не кинул, государственную собственность не приватизировал и всего добивался собственным трудом, неутомимостью и оптимизмом. За спиной Дэла не стоит гигантская корпорация, на него не работают бесчисленные штаты маркетологов, и ему не выделяют миллионных средств на рекламные кампании. Дэлу приходится опираться на собственные силы и собственные сбережения, в лучшем случае – на скромные инвестиции со стороны знакомых, друзей и родственников. Но самая главная сила Дэла – в умелом использовании Великой Науки Продавать, той самой, с которой русский человек не в ладах как минимум последние лет 80. Между этой Наукой дядюшки Дэла и университетским учебником по маркетингу примерно такая же разница, как между пивоваром Иваном Тарановым и Альбертом Эйнштейном. Потому-то мы и окрестили эту науку партизанским маркетингом.

Итак, давайте представим, что бы мог поведать нам дядюшка Дэл о своем умении малыми средствами добиться многого. И – самое главное! – попробуем наложить эту американскую мудрость на наши самые что ни на есть российские условия, а заодно поглядим, что из этого получится.

Первый урок Дэла Гриффита: работай всегда по плану. Импровизация хороша в меру, но даже она должна быть запланирована. Казалось бы – чего ж тут непонятного? Всем все понятно. А между тем никто по плану не работает. Нет, конечно, план этот поначалу составляют, ставят тактические задачи, даже стратегию намечают, но затем этот самый маркетинговый план отпечатывает двумя пальцами секретарша, посылает на принтер, подшивает в красивую импортную папочку и задвигает на полочку. Всё! – на этом план заканчивается. А знаете, почему? Потому что русский человек не чувствует себя хозяином собственной судьбы. Ему кажется, сколько планов ни составляй, все равно ничего путного не получится и события начнут развиваться в совершенно непредсказуемом направлении. Помните любимое: «От тюрьмы да сумы не зарекайся»? А почему, собственно? Почему нельзя быть уверенным, что, если выстраиваешь свое поведение в бизнесе и в жизни по правилам и по закону, тебя не будут подстерегать ни сума, ни тюрьма? Ну, во-первых, так, чтобы и по правилам, и по закону, почти ни у кого не получается, а во-вторых... ну, да вы и сами лучше меня знаете, кто там во-вторых. Так что же, выходит, дядюшка Дэл попал пальцем в небо со своим первым и главным уроком, натолкнувшись на непреодолимую стену нашего национального своеобразия? Да нет, конечно! Все эти рассуждения о невозможности, о непреодолимости, о фатальности – оправдание для ленивых. Нужно просто встать и поступить, как говорят знающие люди, – просчитать свое дело на несколько шагов вперед, составить план работы и придерживаться его во что бы то ни стало. А уж сума там, тюрьма или золотые горы – дело наживное.

Второй урок Дэла Гриффита, американского коммивояжера и мастера продавать непродаваемое: со всей серьезностью отнеситесь к созданию своей марки. Сюда относится и удачный выбор названия компании, и внимательное отношение ко всяким фирменным бланкам, логотипам и – самое главное! – визитным карточкам. Конечно, эти карточки всем набили оскомину: помнится, в конце 80-х каждый второй налудил себе золотогофрированных визиток с вензелями и неизменным «генеральным директором», «президентом» или «председателем правления» (компаний, в штате которых числился один человек) и распихивал их направо и налево. Однако сами визитные карточки тут ни при чем: виноваты мыльные пузыри, которые за этими карточками скрывались. Все и без того знали, что глупо перезванивать этому вот «президенту американо-советского совместного предприятия», который предлагал два железнодорожных состава с карбамидом по ломовой цене на условиях СИФ Катманду, по той простой причине, что на «президенте» сандалии фабрики «Скороход», а на лацкане потертого пиджака зияет дырочка от значка выпускника вуза. Вот и вся подоплека неприязни. А если вам и в самом деле есть что предложить покупателям и клиентам, да еще и по реальной цене, то визитные карточки просто незаменимы, поскольку помогут быстро с вами связаться – был бы интерес. Ну и, конечно, ваша марка должна пленять и захватывать воображение: вспомните чехословацкую слоновую кость дядюшки Дэла! Да для девчонок из Уичиты, штат Канзас, эта самая неведомая Чехословакия со своими слонами звучит столь же завораживающе, что и вспененный магнезий катушки Team Daiwa для рыбака из поселка Большое Свинорье Зареченского района.

Третий урок Дэла Гриффита – лови Момент! Этот секрет партизанского маркетинга замечательно перекликается с нашей пословицей «хороша ложка к обеду». Дело в том, что 90% покупателей хотят удовлетворить свой материальный зуд здесь и сейчас. Если по каким-то причинам вы не сможете их обслужить (нет товара на складе или машинки для проката кредитной карточки), велика вероятность, что потенциальный клиент развернется и вы его больше никогда не увидите: он либо отоварится у конкурентов, либо вообще поддастся жабе и передумает покупать. Для малого и среднего бизнеса правило ловли момента – ключ к выживанию. Конкурента, особенно если он на вашем фоне смотрится как слон из басни, можно обойти только в том случае, если вы сумеете предоставить аналогичные услуги и товары в то время, когда ваш конкурент недоступен. Более того: правильно выбранный момент позволит еще и избежать болезненного ценового демпинга, к которому приходится обращаться при обычных обстоятельствах ради выживания.

Замечательная иллюстрация ловли момента: такой экзотический рынок, как импортные лодочные моторы мощностью от 2 до 15 лошадиных сил. Рассказываю не понаслышке: рыбалка и моторные лодки – одна из форм помешательства (моего, а не Дэла Гриффита). В Москве, например, официальным представителем марки Mercury является большой и толстый мебельный салон «Гранд». А марку Tohatsu реализует маленькое ателье «Мнёвсервис» в Химках. Я даже не уверен, что химкинский предприниматель Василий Румянцев является дилером «Тохаса», хотя и представляет в столице интересы питерского производителя надувных лодок ПВХ – «Мнёв и К.». Как бы там ни было, лодки-«мнёвки» Василий продает исключительно в комплекте с моторами Tohatsu. И Tohatsu, и Mercury – моторы изумительные и равные по классу, поэтому нет никаких оснований отдавать предпочтение тому или другому по его внутренним характеристикам. Но! Есть большое «но». Вот как выглядит ситуация с моторами Mercury в салоне «Гранд»:

• моторы малой мощности в продаже появляются редко, в основном обслуживают тех, у кого пальцы веером и водные амбиции не опускаются ниже 100 л.с.;

• цены на них существенно выше, чем у дилеров и в Финляндии, и в Питере;

• гарантийное обслуживание и ремонт производятся в «правильные» сроки, то есть от двух недель и больше.

Самое грустное в этом списке – последний пункт, потому что лето на московских широтах стоит лишь два месяца (июль и август). Поэтому если мотор «полетел», то вполне естественно желание починить его уже на следующий день. Именно на это делает ставку «Мнёв-сервис». Вот отличительные особенности его бизнеса:

• акцент делается, в первую очередь, на моторы малой мощности;

• цены на них ниже, чем у всех остальных конкурентов;

• гарантийное обслуживание и ремонт производятся чуть ли не круглосуточно (сам Василий называет это «ответами на ночные звонки по мобиле») и в течение одного-двух дней.

Иными словами, химкинский «Мнёвсервис» ловит момент. В результате в Москве марка Tohatsu более популярна, чем Mercury, по крайне мере среди тех клиентов, кто находится «в теме», а о грубоватом Василии слагают легенды.

В этой истории, как говорят на родине Дэла Гриффита, «nothing personal», нет ничего личного. По той причине, что в городе Петербурге ситуация с марками лодочных моторов малой мощности обстоит с точностью до наоборот: классический малый бизнес «Авто-РИБ», строящий свою работу на аналогичных с «Мнёв-сервисом» принципах, специализируется как раз на моторах Mercury и успешно конкурирует с могучим торговым домом «Франкарди», а Tohatsu продает «Аквамарин», размахом похожий на московский мебельный салон.

Только поймите меня правильно: все перечисленные выше структуры типа слона из басни цветут и пахнут. Я ни на минуту не сомневаюсь, что их уровень продаж на порядок превышает и «Мнёв-сервис», и «Авто-РИБ». Однако самое главное, что я хотел донести до читателя: и небольшие фирмы могут успешно конкурировать с «олигархами» и занимать свою оригинальную нишу, если только будут умело ловить момент и с максимальной эффективностью раскручивать собственные «коньки»: мобильность, доступность для клиента и творческое отношение ко времени и трудовому графику. Так что и на этот раз можно сказать спасибо дядюшке Дэлу!

Четвертый урок Дэла Гриффита самый необычный и призывает нас стать рядом со своим клиентом! Дело в том, что, как только мы оказываемся по другую сторону прилавка, начинает казаться, что мы стали другими: и интересы у нас изменились, и оценки, и подходы. Не обязательно слово «другие» подразумевает «лучшие», просто «другие», и всё. Увы, такой поворот мысли губителен для бизнеса: как только мы перестаем понимать своего покупателя, мы теряем его даже в потенции. Если вы вспомните нашего героя Дэла Гриффита, то сразу назовете его отличительную черту: демократичность, то есть умение говорить и с изысканной дамой из высшего общества и с фермерами в пригородном автобусе (с ними он просто пел песенку хором). В бизнесе это правило реализуется на самых разных уровнях: через активное участие в жизни «общины» (родной квартал, родной район, родной город, родная деревня, да мало ли что еще бывает родного в нашем коммунальном бытии!) или, скажем, использование различных форм демократической рекламы («устной молвы», целевой рассылки, частных объявлений, рекомендаций знакомых, активного участия в сетевых форумах и конференциях и тому подобное). Высший пилотаж «хождения в народ» – так называемый fusion marketing, совместное участие нескольких небольших компаний в рекламе или просто объединение усилий по привлечению клиентов. Впрочем, русский человек по природе своей общинен и предельно коммунален, поэтому проблем с разработкой оригинальных форм совместной работы с коллегами и клиентами возникать не должно. Было бы желание!

Пятый урок Дэла Гриффита перекинул мостик между нашими народами: обоюдная уверенность в том, что халява спасет мир! Сюда относятся и использование разнообразных схем платежей в рассрочку, и бесплатные консультации, и бесплатные семинары, и бесплатные демонстрационные показы, и раздача бесплатных образцов, и талоны на подарки от фирмы, и льготные условия для последующего обновления или обмена товаров, и организация всяческих конкурсов и лотерей, и.., и..., и... Впрочем, затруднений с фантазией в этом вопросе возникнуть не может: выйдите на улицу и спросите первого прохожего, какие виды халявы он любит. Через несколько минут у вас появится солидный список дел, которые предстоит воплотить вашей фирме на пути к процветанию и благосостоянию. Кстати, если продолжить начатую тему с лодочными моторами, то популярность в народных массах химкинскому «Мнёвсервису» принесла именно организация бесплатных тест-драйвов. Василий Румянцев категорически отказывался разводить теоретические дискуссии на тему: «Какой мотор круче, какая лодка быстрее выходит на глиссирование и какая ПВХ-ткань крепче». Вместо этого он организовал общедоступный тест-драйв: в выходные дни каждый желающий мог приехать в яхт-клуб и покататься на любой комбинации «сладкой парочки»: Кайман 300 и Tohatsu 8, Кайман 360 и Tohatsu 9.8, Кайман 400 и Tohatsu 18. После этого клиент знал наверняка, какое сочетание скорости и безопасности подходит именно ему, и, как говорится, полностью «западал»: если он когда-либо и покупал водного коня, то только у Василия. Блестящий, на мой взгляд, ход, которому наверняка поаплодировал бы сам дядюшка Дэл!

У Дэла Гриффита припасена еще добрая дюжина уроков, но мы пока ограничимся последним: лучшее место для бизнеса – твои ноги. В умных книжках и университетских учебниках по маркетингу это правило звучит как «удачный выбор местоположения торговой точки или офиса». В таком виде это, конечно, замечательно, но малопригодно. Дураку понятно, что магазин лучше открывать в самом центре – не важно, города или деревни – а офис арендовать в престижном бизнес-центре. Ну, сформулировали мы эту «истину», а дальше-то что? Кто же даст нам денег на открытие магазина на Невском проспекте или Тверской улице? То-то и оно. Так что, увы, «центровая география» – это больше красивая теория, чем реальность. А что же в реальности? В реальности – мудрость дядюшки Дэла: если ваш магазин находится в заднице, вам придется оторвать свое собственное мягкое место, установить его на ноги и отправить туда, где кучкуются покупатели. Конечно, это не обязательно проделывать самостоятельно, однако важно озаботиться: нанять «бутерброд» для «свечения» на людных променадах (такая новая у нас профессия, когда на грудь и спину цепляют по плакату и ходят взад-вперед – помните райкинскую балерину с динамомашиной?) или подрядить молодежь раздавать рекламные листочки у входов и выходов из метро, кинотеатров и прочих людных мест. Можно возразить, что такое виртуальное перемещение торговой точки малоэффективно: скажем, заинтересуется клиент вашими товарами, и что дальше? Неужто он все бросит и поедет за тридевять земель искать ваше физическое присутствие? А вот это уже вопрос чести: сделайте так, чтобы и в самом деле потенциальный клиент все бросил и ринулся навстречу своей удаче. К вам. Как? Да Бога ради: придумайте какую-нибудь удивительную замануху специально для таких «центровых» (то есть отловленных в центре города) покупателей: дайте им скидку на грани себестоимости или подарите пачку презервативов. Неважно, если данная конкретная покупка не принесет огромной прибыли – она все равно отобьется за счет word of mouth, как подсказывает нам Дэл Гриффит, – молвы о вящей вашей славе, что пронесется по земле.

Такая вот получилась мудрость от дядюшки Дэла, замечательного пассионарного американского коммивояжера, сыгранного Джоном Кэнди в лучшей своей роли. Кто бы мог подумать, что беззаботная заокеанская комедия скрывает в себе столько полезного по части партизанского маркетинга? Да никто не мог подумать, разве что автор – ваш покорный слуга!

Подлинные и мнимые романы «Нейтронного Джека»

»Унижает тот, кто низок сам, – говорил мне отец.

– И никогда не позволяй слугам судить хозяина».

Антуан де Сент-Экзюпери «Цитадель»

Опубликовано в журнале «Бизнес-журнал» №9 от 15 октября 2002 года.


Джек Уэлч после 21 года безупречной службы в должности председателя правления и генерального директора «Дженерал Электрик» – легендарной американской компании, учрежденной в 1870 году не менее легендарным первооткрывателем Томасом Эдисоном, отбыл на заслуженный покой осенью 2001 года. Отбыл в невиданном почете, обласканный прессой (титулы «Супергерой корпоративной Америки» и «Лучший менеджер ХХ века» от журнала «Форчун») и усыпанный беспрецедентными льготами от родной компании: пожизненным персональным офисом на Манхэттене стоимостью 15 миллионов долларов, бесплатными билетами в оперу (которую, к слову, Джек ненавидел всю сознательную жизнь) и на спортивные состязания, пристегнутая свита лакеев, лимузин, «Мерседес» и даже корпоративный реактивный самолет. Пенсионных благ набегало на два с половиной миллиона долларов в год. Обывателю, конечно, от таких цифр сразу плохело, сам же Джек заслуженно гордился своей скромностью: вместо того, чтобы получить одноразовую многомиллионную компенсацию, он предпочел «маленькие приятности», растянутые на годы вперед. Если принять во внимание зарплату Уэлча в последний год службы – 16 миллионов долларов, – пенсионные льготы покажутся совсем смешными. Не говоря уж о достижениях нашего героя в должности председателя правления «Дженерал Электрик»: в 1980 году Джек принял на поруки «компанию электролампочек» стоимостью 15 миллиардов долларов, а в 2001 сдал мировой концерн с капитализацией 480 миллиардов.

Однако и эти скромные пенсионные льготы Джека Уэлча стали костью поперек горла общественного мнения. Напрасно Джек оправдывался и доказывал, что выходное соглашение, составленное еще в 1996 году, предполагало еще большую компенсацию: «Я пожертвовал миллионами долларов!» Все впустую. А почему? А потому, что Джеку Уэлчу не повезло с одним из самых важных критериев успешного бизнеса – с «таймингом», подбором подходящего места и времени для маневра.

Пенсионный тайминг Джека Уэлча оказался ужасным. Одно «место» чего стоит: сразу после феерического прощального банкета в корпоративном учебном центре Кротонвилль (кстати, торжественно переименованного в «Центр лидерского развития имени Джона Ф. Уэлча), Джек давал интервью телекомпании CNBC в студии, расположенной в самом сердце Манхэттена. 11 сентября 2001 года в 8:45 утра он прибыл на место и минутами позже воочию наблюдал за событиями, о которых читатель, несомненно, уже хорошо знает. По признанию Джека Уэлча, он «испытал глубокую боль, а затем и возмущение терроризмом, который нанес такой урон городу и жестоко отнял жизни тысяч невинных людей». Что и говорить: непростой момент для выхода на пенсию и интервью, приуроченного к публикации автобиографии «Джек: из самого нутра» (Jack: Streight From The Gut).

Это что касается места. Ну а уж «время»… Время для получения пенсионных льгот отставным Джеком Уэлчем – уж совсем ни в какие ворота не лезет: на деловом небосклоне Америки осенью взорвалась такая бомба, что ее отголоски заглушили даже невроз от 11 сентября. Бомба эта носит имя блистательной корпорации Энрон, чьи менеджеры не менее блистательно разорили половину пенсионных фондов страны. Неудивительно, что бомба Энрона ознаменовала начало беспрецедентной охоты на ведьм (куда там Маккарти с его навязчивой «коммунистической угрозой»!). Только ведьмой на сей раз назначили не старушку из Блэра, и даже не сочувствующих Стране Советов космополитов из Голливуда, а некий обобщенный образ Управляющего. Именно так – с большой буквы, потому что общенациональная ненависть, свист, травля и улюлюканье обрушились на всех топ– менеджеров Америки без исключения. После истории энроновских Энди Фастова, Джефа Скиллинга и Кеннета Лея каждый руководитель американской компании превратился в главного Врага Народа. Ну, разве что после Бен Ладена и Саддама.

Итак, Джек Уэлч впал в немилость нации и пострадал от бомбардировок. В этом присутствует какая-то злая ирония: в свое время управляющий «Дженерал Электрик» по полной программе отыгрался на этой самой нации, за пять лет с 1980 по 1985 год сократив штат компании с 411 тысяч до 299 тысяч. В результате за воротами оказалось 110 тысяч сильно опечаленных людей, зато экономические показатели «Дженерал Электрик» затмили самые смелые предположения. Тогда же, в 1982 году, журнал NewsWeek окрестил руководителя «Дженерал Электрик» «Нейтронным Джеком» за его филигранное умение избавляться от человеческой биомассы, оставляя при этом в целости и сохранности офисные помещения и производственные мощности. Как написал наш герой в автобиографии: «Это прозвище я ненавидел, и оно больно меня ранило. Но еще больше я ненавидел бюрократию и растраты».

Конечно же, Джек Уэлч понимал, что не следует информировать общественность о полученных от «Дженерал Электрик» пенсионных льготах, тем более в такое нелегкое для страны время. Как же тогда сведения о билетах в оперу и реактивном самолете просочились в прессу? Так уж совпало, что жена Джека Уэлча, Джейн (в девичестве Бизли – Beasley) решила с ним развестись. И не просто развестись, а сделать это «по—современному», то есть со всеми отягчающими материальными последствиями.

Прецедент «современных разводов» возник в недрах все той же «Дженерал Электрик» (уж не в этом ли вообще настоящее кармическое назначение компании?): в 1997 году состоялся бракоразводный процесс генерального директора финансового подразделения GE Capital (а ныне председателя правления одной из крупнейших страховых фирм Консеко) Гари Вендта. Гари наивно надеялся откупиться от дорогой супруги 10 миллионами долларов, но та сказала непреклонно: «Нет!», запросила половину и… выиграла в суде! Вместе с 50 миллионами долларов Лорна Йоргенсон Вендт получила негласный титул предводительницы освободительного движения американских женщин от грязного ига «мужских шовинистов».

И если тайминг Джека подкачал, то вот Джейн Уэлч с выбором момента оказалась на высоте: незадолго до подачи заявления о разводе истек срок действия брачного контракта, который супруги заключили в 1989 году. Почему Джек Уэлч избрал необычную срочную форму договора, так и останется загадкой (в автобиографии он честно писал: «Я совершил много ошибок»), тем не менее факт остается фактом: по брачному контракту в случае развода Джейн полагалось существенно меньше половины. Зато после того, как срок действия договора истек, можно было смело обращаться в суд и не без основания претендовать на справедливый раздел (пополам).

В девичестве Джейн была юристом и ясно представляла, что «пополам» – это нисколько, если только не знаешь точной суммы «целого». Менеджер Джек тоже неплохо разбирался в «половинной арифметике», зато, как оказалось, безнадежно путался в векторах современных веяний, иначе ему хватило бы ума не предлагать Джейн оскорбительный одноразовый отходной в размере 15 миллионов и 35 тысяч долларов ежемесячного содержания. Святая простота!

Джейн заявила, что этих денег не хватает на «поддержание жизненного уровня, к которому она привыкла», и наняла Уильяма Забеля, адвоката, успешно представлявшего интересы супружницы Джорджа Сороса (интересно, нет ли заслуги Забеля в том, что «большой друг России», чье имя предано проклятию в половине южноазиатских стран, в последнее время существенно утихомирился и сократил инвестиционные программы в нашей стране?). Дотошный Забель первым делом заявил прессе, что задача момента – провести детальную инвентаризацию состояния Джека Уэлча (чтобы точно знать, что потом половинить).


Традиционно под «состоянием» понимались осязаемые вещи: дома, машины, яхты, самолеты и счета в банке. Учитывая революционность момента, Забель и Джейн решили, что «всё – это ВСЁ» и сделали достоянием общественности (чтобы труднее было потом отвертеться!) те самые пресловутые билеты в оперу, бесплатное питание, химчистку, а также нечто более основательное: находящиеся в распоряжении Джека 21,8 миллионов акций «Дженерал Электрик» на сумму 894 миллиона долларов и опционы еще на 250 миллионов. А это уже совсем другое дело: «половина» ТАКОГО просто—напросто превращала Джейн Уэлч в самую богатую женщину Америки (или почти самую).

Конечно, Джейн Уэлч «завелась» не на ровном месте. Ясное дело – повод дал сам супруг: Джек на старости лет (67) ринулся в любовь. Интервью, которое отставной руководитель «Дженерал Электрик» дал редактору очень нудного и весьма влиятельного журнала «Гарвардское деловое обозрение» Сюзи Ветлауфер (42 года, разведена, четверо детей), легко и непринужденно переросло в «романтические отношения».

Далее – по накатанному: Джек подарил Сюзи дорогой браслет, а Сюзи тут же растрезвонила об удачной охоте коллегам—журналистам. Это по одной версии, по другой – она явилась с повинной к главному редактору и покаялась в совершенном преступлении (интересно, кто ее за язык тянул?). Как бы там ни было, за этим последовали:

– утечка в СМИ слухов об адюльтере доселе непогрешимого и пожилого «суперменеджера Америки»;

– телефонный разговор между Джейн Уэлч и Сюзи Ветлауфер, в котором обиженная супруга «поставила под сомнение журналистскую целостность» гарвардской редактриссы (вот она – политкорректность в действии!);

– добровольное самоувольнение Ветлауфер (по другой версии – Сюзи «ушли»);

– не менее добровольное самоувольнение нескольких коллег Ветлауфер из Harvard Business Review, возмущенных безответственным поведением Сюзи, которая в угоду собственным амбициям (ну, не любви же, в самом деле!) подставила репутацию престижного журнала;

– начало бракоразводного процесса и инвентаризации имущества Джека Уэлча;

– малоуспешные попытки последнего оправдаться и замять дело.

Последний пункт – самый печальный. Джек Уэлч отказался от большей части льгот, предоставленных ему родной компанией после ухода на пенсию и даже покрыл расходы «Дженерал Электрик» за прошедший год (те самые два с половиной миллиона). Мотивация: «В сложившихся обстоятельствах я не хочу, чтобы выдающаяся компания, обладающая высочайшим уровнем внутренней целостности, оказалась втянутой в публичные разборки вокруг моего бракоразводного процесса. Я слишком сильно люблю «Дженерал Электрик» и ее сотрудников».

Увы, за внешним благородством слов скрывается отчаянная неспособность бывшего председателя правления лучшей компании Америки противостоять неправедным обстоятельствам. Лишь последовательные борцы за чистоту принципов – журналисты из «Capitalism Magazine» – набрались смелости и указали нации на позорность ситуации: «Если бы Уэлч и в самом деле заботился об общественном мнении, ему должно было хватить гордости, чтобы защитить свои пенсионные льготы. Многие годы управляющие компаний находятся под огнем из—за денег, которые они получают. Если бы Уэлч просто сказал своим критикам: «Я все это честно заработал, а если кто—то считает иначе, то может убираться ко всем чертям!», он бы внес неоценимый вклад в дело разрушения пагубной ментальности, направленной против обогащения. Многое можно сказать о человеке, который не в состоянии оправдать свои доходы. Такой человек расценивает предоставленную ему компенсацию как шанс в казино, а не справедливый обмен одних ценностей на другие. Тем более значима ситуация, когда один из самых выдающихся капиталистов не в состоянии защитить капитализм».

Короче говоря, такой вот получился водевильный фарс, в котором роли почти всех персонажей прочитываются с листа: Сюзи Ветлауфер – современная вариация на тему Моники Левински, Джейн Уэлч исполнила саму себя (в автобиографии Джек дает ей такую характеристику: «Яркая, жесткая и смышленая женщина, на 17 лет моложе меня. Приземлена практически во всем. Джейн родом из маленького местечка в Алабаме. Ребенком она собирала арахис на ферме отца с 5:30 утра до тех пор, пока не начинало ломило спину»), Забель и прочие адвокаты – адвокаты и есть. Возмущенный американский народ – оно тоже понятно после Энрона и 11 сентября. Но вот Джек…

Джек Уэлч остается самой большой загадкой. Совершенно непонятно, как выдающийся руководитель самой блистательной американской компании, разруливавший 21 год подряд судьбы тысяч менеджеров (»Мне пришлось напрямую работать с 18 тысячами руководителями «Дженерал Электрик» различного ранга»), всегда обладавший несравненным чутьем момента и вовремя избавлявшийся от бесперспективных секторов компании, как такой человек умудрился совершить столько ошибок всего за один год? В результате американская пресса пестрит заголовками типа: «Развод Уэлча скукожил миф супергероя», а его имя прочно закрепилось в позорном пантеоне между Кеннетом Леем (Энрон) и Бернардом Эбберсом (управляющим WorldCom).

Нам никогда не удастся разгадать тайну прокола Джека Уэлча, если мы и дальше будем ограничивать себя рамками экономических и социальных теорий. Ведь не хлебом единым жив человек. И не деньгами. И не карьерой. И даже не общественным положением. Хотя Джек Уэлч только об этом и думал: о хлебе, о деньгах, о карьере, об общественном положении. Все остальные материи казались ему слишком гуманитарными и потому несерьезными. По иронии судьбы, одна такая «гуманитарная» материя взяла, да и ополовинила все достижения руководителя «Дженерал Электрик», по крайней мере, в денежном выражении (а в каком еще выражении можно представить достижения корпоративного менеджера?).

Нет такой вершины, которую бы не взял в своей жизни Джек: первым в роду ирландских переселенцев (и по материнской, и по отцовской линиям) он поступил в университет (Массачусетский), защитил диссертацию, в 28 лет стал директором одного из химических заводов «Дженерал Электрик», в 36 – вице—президентом химического и металлургического подразделения GE, еще через два года возглавил целый сектор, наконец, в 1981 году легендарный столп американской экономики обрел в лице Джека Уэлча, как потом оказалось, лучшего управляющего в своей истории.


    Ваша оценка произведения:

Популярные книги за неделю