Текст книги "Менеджер 80/20 : главный принцип высокоэффективных людей"

Автор книги: Ричард Кох

сообщить о нарушении

Текущая страница: 5 (всего у книги 13 страниц) [доступный отрывок для чтения: 5 страниц]

Я перешел в компанию по производству кормов для домашних животных, принадлежавшую братьям Марс, где мне поручили подготовку ежегодного анализа затрат на оплату труда на местных предприятиях. Но на мои запросы ответили немногие компании, и я был вынужден сообщить своему боссу, деятельному шотландцу по имени Дэвид Дреннан, что считаю это дело безнадежным. Он не очень обрадовался известию и велел мне обзвонить отделы кадров заводов, которые не ответили на запрос, поехать к ним и любыми способами получить данные о применяемых ими расценках. Сначала я подергался, но в итоге получил большое удовольствие от общения с людьми и работы с их данными. Отчет, который мы подготовили, оказался самым полным за всю историю компании. Своим руководящим пинком Дэвид показал мне, что делать, и с тех пор я использовал подобный метод обучения с бесчисленным количеством молодых людей.

Мой хороший приятель Мэттью Келли, автор бестселлера «Менеджер мечты», считает, что большинство людей хотят иметь руководителя-наставника, хотя и не говорят об этом открыто. Он рассказывает один поучительный случай из своей практики консультанта.

История Мэттью Келли (2)

Моей задачей было увеличить производительность труда на нескольких заводах. Я собрал команду из семи штатных менеджеров заказчика, чтобы работа продолжалась и после того, как я закончу свой проект. Две недели мы объезжали заводы, а затем организовали свой штаб в головном офисе.

С консультантами что-то не так. Или мы одеваемся как-то по-особенному, или пахнем как-то не так, но стоит нам заговорить с сотрудниками, как они тут же обнажают существо проблемы. Мы постоянно слышали две вещи: директора заводов говорили: «Что мы сделали не так? Из головного офиса приезжают, только когда что-то не так»; а в цехах это обычно было что-то вроде: «Я уже 20 лет здесь работаю, и вы первый человек из головного офиса, кто со мной заговорил».

Я рассказал об этом своей команде, но они только пожали плечами. Им было намного интереснее обсуждать технические вопросы, технологические процессы на заводах или цепочки поставок. В течение двух недель следующего месяца мы скорректировали технологические карты на одном из заводов, и в течение квартала производительность труда там возросла на 12 %. Затем мы сфокусировались на организации рабочих мест и оборудовании, и производительность труда выросла еще на 9 % за квартал.

В течение года мы делали это на девяти заводах и, бесспорно, достигли определенных результатов. В чем-то мы добились большего, в чем-то были не так успешны, но в любом случае заказчики были в восторге. Моя фирма получила чек на крупную сумму, клиенты пожимали мне руку со словами: «Ну, теперь нам все ясно». По ходу проекта я несколько раз напоминал им о том, что нам говорили люди на заводах, но меня не услышали.

Через полтора года клиент позвал меня снова. Новая задача? Нет. Старая. Производительность всех девяти заводов упала, и сейчас она была ниже, чем до начала нашего проекта.

Я задал гендиректору несколько простых вопросов – за такие вот простые вопросы консультантам и платят безумные деньги.

– Что изменилось?

– Ничего.

– Вы отказались от чего-то из того, что мы внедрили?

– Нет.

– Появились новые конкуренты?

– Нет.

– Техобслуживание и ремонт оборудования проводятся по графику?

– Да.

– Каков моральный климат среди рабочих на предприятиях?

– Не знаю.

Он ответил именно так! Я спросил:

– Когда в последний раз вы приезжали на какой-то из заводов?

– Точно не вспомню.

Я попросил его припомнить.

– Ну, месяцев девять назад.

На самом деле еще до того, как задать свои вопросы, я знал его ответы на них.

Когда проектная команда работала на заводах, разговаривала с рабочими и менеджерами, выясняла рабочие вопросы, выслушивала их истории, интересовалась, как улучшить их работу, энергетика была невероятно высока. Разница между обстановкой, которую мы увидели во время ознакомительных визитов, и обстановкой во время нашей работы на заводах была очевидной.

В чем она заключалась?

Люди видели, что они нам интересны.

В этом случае он расцветает.

Менеджер-наставник проявляет интерес к своим людям.

Мы такой интерес проявляли. Технологические изменения имели значение, но их влияние было не столь важным. Главное изменение произошло в людях.

Поэтому, вернувшись на заводы, мы заставили парней из головного офиса прислушиваться к тому, что говорят рабочие и менеджеры в цехах, сформировать связи между собой и заводами, создать сквозные проектные команды по повышению эффективности с участием заводских сотрудников и перемещать рабочих между заводами для обмена опытом. Кроме того, мы организовали программы наставничества. Мы снова добились технологических усовершенствований, а еще создали энергичную и творческую обстановку и мотивировали людей. Поэтому им больше не понадобятся консультанты, а процесс совершенствования производства станет нормой.

Все стремятся к тому, чтобы окружающие обращали внимание на их работу и на них самих. Независимо от возраста, характера работы или образования мы хотим, чтобы в нас и в нашей работе были заинтересованы. Трагедия в том, что, несмотря на наше стремление к этому, в большинстве случаев мы не получаем подлинной заинтересованности, внимания и поддержки. Это действительно так, не говоря уже об интересе к личностному и профессиональному развитию конкретного человека.

Никому не удается добиться блистательных успехов без участия наставника или учителя, даже если эти люди не называются именно так. Конечно, можно достичь определенного прогресса и самостоятельно. Но чтобы блеснуть и поддерживать высокий уровень своих результатов, люди нуждаются в наставниках и учителях. За последние 40 лет ни один спортсмен не приезжал на летние Олимпийские игры без тренера. Почему? Да, действительно, тренеры обладают определенным опытом и идеями, которые перенимают их подопечные, и, кроме того, их присутствие добавляет чувства ответственности. Но, наверное, главное в том, что они вдохновляют.

Но вдохновлять людей – только одна из составных частей сути менеджера-наставника.

КТО ВДОХНОВЛЯЕТ ВАШИХ ЛЮДЕЙ? ЕСЛИ ВЫ ЭТОГО НЕ ДЕЛАЕТЕ, ТО, СКОРЕЕ ВСЕГО, ОНИ РАБОТАЮТ БЕЗ ВДОХНОВЕНИЯ. А РАЗ ТАК, ВАША КОМАНДА ДЕЛАЕТ ДАЛЕКО НЕ ВСЕ, НА ЧТО СПОСОБНА. Большинство менеджеров занимают свои должности, потому что хорошо справлялись с задачами на предыдущих позициях. Но это вовсе не значит, что они стали хорошими менеджерами, и обычно это так и есть. Слишком многие думают, что, став начальниками, они зависят только от себя. Как раз наоборот: с того момента, как человек стал менеджером, от него больше ничего не зависит – все зависит от людей, которыми он управляет.

На предыдущей позиции вы могли быть великолепны. Но сколько примеров выдающихся спортсменов, ставших никудышными тренерами? Блестящие игроки совершенно не обязательно превращаются в хороших тренеров.

Составить бюджет или стратегический документ может любой, а настоящая работа – это работа с людьми. Несмотря на весь технологический прогресс последних пятидесяти лет, бизнес по-прежнему зависит от людей. Обеими сторонами любой сделки являются человеки. И именно люди – самая сложная часть любого бизнеса. Именно мысли о проблемах с людьми, а не с цифрами или со стратегиями не дают вам спокойно спать по ночам.

Мне очень повезло с наставниками. Рядом со мной всегда находились люди, готовые, не считаясь со временем, уделять мне внимание. Это началось с родителей, затем эстафету приняли старшие братья. Мой первый начальник, который появился у меня в возрасте 12 лет, был невероятно заинтересован в моем развитии. Целая плеяда замечательных школьных учителей, тренеров по футболу, теннису, плаванию, крикету, гольфу – все они обращали на меня свое внимание и были заинтересованы в моем развитии. Все они вдохновляли меня.

Итак, вопрос звучит так: готовы ли вы вкладываться в ваших людей?

Их развитие важнее, чем маркетинг, стратегия, финансы, технические навыки, отраслевая экспертиза или знание клиентуры. Если сейчас вы в этом не уверены, то в будущем это знание может стоить слишком дорого.

В наставниках особенно нуждаются лучшие. Они хотят услышать историю ваших успехов, но и ваши ошибки также научат их очень многому.

Пару лет назад я слушал выступление одного из руководителей Procter&Gamble перед группой сотрудников. Меня удивило, что он решил рассказать о самом неудачном эпизоде своей карьеры. (Совсем немногие решаются вытащить свои проколы на публику.) Он склонял свою команду поднять цены, хотя ряд индикаторов показывал, что делать этого не стоит. Большинство его сотрудников выступило против новых цен, но он принял решение, не вняв их доводам. И рыночная доля сразу же стала уверенно и быстро падать.

Этот человек имел мужество публично признать свою неправоту перед всеми сотрудниками своего подразделения. Он сказал:

– Я ошибался. Некоторые из вас пытались вразумить меня, но я не слушал. Простите меня.

Затем он попросил свою команду удвоить усилия по решению проблемы. Он не пытался уменьшить масштаб задачи – для подразделения такого размера это был огромный объем работы.

Люди не стали раздумывать – они вгрызлись в проблему с невиданной энергией и решимостью. Через два года им удалось восстановить свою рыночную долю. А затем они увеличили ее и стали доминировать в своем секторе.

Вы думаете, что, признав свою неправоту, босс потерял уважение своих сотрудников? Нисколько. Наоборот, он приобрел его намного больше. Становясь уязвимыми, мы разрешаем людям быть гуманными. А гуманность вдохновляет их помочь нам оправиться от удара и снова стать успешными.

Итак,

Вспомните свою карьеру: наверняка вашими лучшими начальниками были именно менеджеры-наставники. Им были интересны и вы, и остальные подчиненные. Они были склонны вдохновлять своих людей. И они были откровенны и честны не только в том, что у них получалось, но и в своих неудачах. Как стать менеджером-наставником Надеюсь, слова Мэттью вдохновили вас стать менеджером-наставником.

Для этого потребуются определенные усилия и настойчивость, но не сомневайтесь – результат того стоит. Наставничество улучшит обстановку в вашей организации, преумножит таланты сотрудников, добавит вам человечности и позволит получать больше удовольствия от своей работы.

Вот некоторые из проявлений Принципа 80/20 в наставничестве:

Менее 20 % управленцев являются эффективными наставниками, но, вероятно, именно благодаря этому небольшому числу руководителей достигается более 80 % роста результативности, относящегося к человеческому фактору. Это очень большая цифра!

Наставничество – прекрасный пример того, как небольшие усилия могут привести к удивительным результатам. Люди нуждаются во внимании к ним, хотят, чтобы их направляли и поощряли, и поэтому несколько минут вашего времени будут поддерживать их мотивацию в течение всей рабочей недели. Наставничество – типичный процесс 80/20: оно необычайно эффективно. Вы получаете огромный выход на вложенную копейку ваших усилий. Люди считают наставничество серьезной работой. Они правы, если подразумевают под этим выдающийся эффект от него, но категорически неверно считать наставничество каким-то трудоемким мероприятием. Пять минут, которые уделяются этому время от времени, но в нужный момент и с должными уровнями эмпатии и интенсивности, обеспечат прекрасные результаты.

Ваше наставничество станет еще более успешным, если вы будете рассказывать своим людям о Принципе и о десяти способах стать суперэффективным менеджером. Но не надо забивать им головы теорией. Дождитесь, когда один из способов принесет замечательные плоды лично вам, а затем рассказывайте о нем. Поделитесь тем, как легко (или трудно) было его освоить, и расскажите о том, как вы рады тому, что можете управлять своими рабочими нагрузками. Обсудите с каждым, какой именно из способов этому человеку стоит попробовать для начала. Спросите, как они планируют начинать: какие именно практические шаги они хотели бы предпринять? А затем еженедельно интересуйтесь, как идут дела в этом направлении. Если не очень, сразу потратьте несколько минут, чтобы исправить возможные ошибки на месте. Если вы поможете хотя бы одному из своих коллег стать менеджером 80/20, вы кратно увеличите его ценность на всю жизнь.

Договоритесь с каждым из тех, чьим наставником вы являетесь, что они в свою очередь станут наставниками еще как минимум для двух сотрудников фирмы. Если их ученики поступят так же, в скором времени у вас образуется пирамида наставников. Естественно, это будет еще действеннее, если вы научите своих «субнаставников» десяти способам в работе с коллегами.

Сделайте рост мастерства наставляемых сотрудников одним из показателей эффективности ваших подчиненных-менеджеров. Попробуйте добиться включения этого показателя в общекомпанейскую систему оценки. Если вы не можете сделать это официально, сделайте это неформальным образом. Каждый раз, обсуждая результативность с одним из сотрудников, коснитесь вопроса эффективности людей, чьим наставником он является. Если серьезных улучшений не происходит, предложите подумать, в чем дело. Надо, чтобы они признали, в чем именно они недорабатывают или что делают неэффективно.

Принцип подразумевает, что в каждой компании может быть всего несколько действительно замечательных наставников, чьи результаты будут затмевать большинство остальных. Поэтому надо идентифицировать выдающихся наставников и тщательно проанализировать, что и как они делают. Спросите об этом их самих. Если ваш вопрос будет звучать искренне, они будут польщены и рады ответить на него. Когда они поделятся своими секретами, имитируйте их действия.

Не все люди одинаково восприимчивы. Все хотят внимания, но не все способны правильно его понять. Речь идет не просто о том, чтобы ощутить внимание, но о том, чтобы начать добиваться выдающихся результатов. От наставничества получают самую большую пользу три типа людей: те, кто хочет получить советы по улучшению собственной результативности; менеджеры, которые уже неплохо работают; и те, кто чувствует, что они запутываются все больше. Тех, кто проявляет себя хорошо, надо сосредоточить на их сильных сторонах, чтобы они достигли совершенства в своих навыках. Поощряйте их раскрываться и полностью использовать особенности личности в своем стремлении добиваться выдающихся успехов. Тем, кто путается, необходима ваша похвала за то, что у них хорошо получается. Это превратит мерцающий огонек в зарево. Каждый умеет делать что-то действительно хорошо, вопрос лишь в том, чтобы обнаружить это умение. Вам также потребуется выявить несколько аспектов их работы, наносящих наибольший ущерб и им, и их коллегам, и посоветовать, как избавиться от этого. Значительно проще устранить несколько конкретных ошибок, чем заниматься совершенствованием всего и вся. Поскольку именно эти три группы сотрудников (те, кто хочет учиться; те, кто уже показывает хорошие результаты; те, у кого получается плохо) извлекут максимум пользы из ваших наставлений, вы должны сосредоточить на них свои усилия. В большинстве случаев это не отнимет у вас много времени, но проявлять интерес к этим людям и их результатам крайне важно. В этом случае ваше шестое чувство подскажет вам, когда и где вам ненадолго вмешаться в их работу. А если они вам безразличны, то наставничество превратится в рутину, станет не более чем пунктом вашей повестки дня, и вы причините этим больше вреда, чем принесете пользы. Люди не идиоты. Они понимают, когда вы лишь имитируете заботу о них. Действительно хороший наставник искренне интересуется людьми.

Некоторые из ваших действий в качестве наставника будут приносить больше пользы по сравнению с другими. Это может быть связано с тем, что именно в эти дни вы испытываете творческий подъем и оказываете особенно вдохновляющее воздействие на окружающих. Но скорее всего это происходит потому, что в этих случаях ваше вмешательство произошло именно тогда, когда ваши коллеги испытывали наиболее острую потребность в помощи, руководстве или просто моральной поддержке. Поэтому, чтобы с максимальной пользой использовать собственные силы и время, будьте внимательны к неприметным сигналам, которые исходят от людей, нуждающихся в вашем совете, внимании и поддержке. Как найти замечательных наставников

Наставничество является процессом, устроенным по Принципу 80/20, но это же справедливо и в отношении обучения у наставников. Ваша должность не имеет значения: все, от самого мелкого клерка до руководителя международной корпорации и президента США, нуждаются в поддержке и советах. Всем нужны наставники. Кто помогает вам? Если вы не можете никого назвать, вам следует предпринять правильные действия, чтобы найти и сохранить действительно хорошего наставника. Вот несколько советов, как это сделать:

Отдавайте предпочтение качеству перед количеством. Один выдающийся наставник стоит пяти просто хороших.

Не стесняйтесь обратиться за наставничеством к человеку, у которого вы действительно хотели бы поучиться, даже если это очень важная и занятая персона и не существует никаких очевидных причин для согласия с вашей просьбой. Как пишет Джек Кэнфилд, «успешным людям нравится делиться своими знаниями с окружающими… Не все, но многие согласятся потратить на это свое время, если вы обратитесь к ним с такой просьбой» (3). Не ограничивайте себя рамками своей фирмы, отрасли или страны. Заочное наставничество бывает на удивление эффективным.

Не просите своего наставника уделять вам слишком много времени. Делайте процесс максимально необременительным для него. Но не стесняйтесь просить его помощи, когда она вам действительно требуется. Каждый хороший наставник знает, зачем он нужен, и будет разочарован, если его не попросят помочь в трудной ситуации.

Слушайте очень внимательно. Лучшие из наставников не всегда детально разъясняют свои мысли. Некоторые бывают односложно прямолинейны, поэтому учитесь читать между строк. Или просите рассказать поподробнее.

Самые лучшие советы совершенно бесполезны, если их не применяют на практике. Берите полученные советы в работу сразу .

Если ваш наставник помогает вам стать суперэффективным менеджером, совмещайте его советы с любым из десяти способов, который вы будете осваивать. Действия становятся значительно эффективнее, если их предпринимают в конкретной ситуации с ясным пониманием желаемого результата, а не в смысле общих благих намерений. Поэтому расскажите своему наставнику о десяти способах и именно о том, который вы избрали. Это может оказаться полезным и для него самого, чтобы стать еще более успешным управленцем и наставником!

Давайте что-то взамен. Сейчас я являюсь наставником Люка Стоуна, молодого австралийца, который обратился ко мне, прочитав мои книги. После нашей первой беседы он прислал мне книгу Джека Кэнфилда «Правила» [11] , цитату из которой я приводил выше. Я считал, что очень хорошо знаю всю эту тематику, но я ошибался. С помощью Люка мне удалось взглянуть по-новому на некоторые вещи, и я никогда не сделал бы это самостоятельно.

Наставничество по Принципу 80/20

Наставничество – типичный процесс 80/20: быть наставником или учиться у наставника приятно и полезно, а результаты несопоставимо велики по сравнению с затратами сил и времени. Бизнес – социальный процесс, успех в нем обусловлен идеями и видением. Взаимный обмен идеями и помощь, оказанная или полученная в нужный момент, способны помочь в достижении новых высот вам, вашим друзьям и коллегам. Поэтому наставничество не только один из наиболее простых способов в числе десяти, о которых идет речь в этой книге, но и один из самых плодотворных. И очень странно, что при всем этом на него обычно не обращают должного внимания.

Итак, на данный момент мы обсудили три направления – пытливый менеджер, менеджер-суперконнектор и менеджер-наставник. Какой из этих трех путей представляется вам наиболее совпадающим с особенностями вашего характера и устремлениями? Обдумайте каждый. Но не принимайте решение прямо сейчас, потому что есть четвертый относительно несложный и невероятно результативный способ: стать воздействующим менеджером.

Способ № 4: Воздействующий менеджер

…

Дайте мне точку опоры, и я переверну весь мир.

Архимед

Вам вряд ли удастся сдвинуть земной шар с помощью домкрата, купленного в ближайшем хозмаге, но эта вещь точно поможет вам без особого напряжения вывернуть булыжник из мостовой. В этой главе мы рассмотрим семь рычагов, которые помогут усилить ваше воздействие. Некоторые из этих идей могут показаться странноватыми, но все они проверены в действии.

Ценность рычагов воздействия хорошо иллюстрирует главный герой детективов Донны Леон [12] .

Comissario Гвидо Брунетти – весьма необычный детектив. В десять утра его можно застать смакующим эспрессо и бренди в баре неподалеку от полицейского управления Венеции. В середине дня он отправляется домой, где съедает полноценный обед и выпивает бутылочку хорошего вина в компании своей жены – преподавателя университета. Во второй половине дня он без особого фанатизма занимается расследованиями, часто делая паузы, чтобы насладиться прелестями венецианской жизни. А затем в разумное время направляется домой, чтобы продолжить приятное общение с женой и детьми за хорошим ужином.

Несмотря на такой режим дня и любовь к выпивке, Брунетти исключительно эффективен. Ему удаются расследования самых загадочных убийств (даже тех, которые ему не поручают), хотя, естественно, для этого ему всегда требуется страниц 250–300.

Как ему это удается? Как и все хорошие менеджеры 80/20, он предварительно продумывает свои действия. Он не рассматривает очевидные версии и ломает голову над вопросами, которые кажутся бессмысленными. (Такие размышления часто составляют наиболее дискурсивные, увлекательные и непредсказуемые фрагменты книг серии.) Все вышесказанное вполне типично для современного героя детективных романов. Но у commissario есть действенное средство, которого нет ни у кого из его коллег, поскольку Гвидо – единственный полицейский, использующий сверхъестественный хакерский дар секретарши своего босса, синьорины Элеттры, легко проникающей в любые итальянские базы данных. Во всех последних романах она является своего рода рычагом, с помощью которого Гвидо получает блестящие результаты, никак не соответствующие его усилиям в расследованиях.

Конечно же, эффект рычага успешно используется не только авторами триллеров. Он не менее полезен и в управлении по Принципу 80/20. Я вовсе не предлагаю вам вламываться в компьютерные сети – оставьте это занятие полиции и СМИ. Семь рычагов для достижения выдающихся результатов

1. Чувство ответственности и сила подсознательного

2. Уверенность в себе

3. Идеи

4. Решения

5. Доверие

6. Люди

7. Деньги

Чувство ответственности и сила подсознательного

Чувство ответственности и вовлеченность – настолько очевидные вещи, что их действенностью часто пренебрегают. Если мы исполнены серьезной решимости достичь цели, она остается в поле нашего мышления, даже когда мы думаем о чем-то совершенно другом. Время от времени вас осеняют неожиданные идеи. Они не появляются ниоткуда – их порождает именно глубокая сосредоточенность на некой задаче, которая становится незаметным, но постоянным фоном сознательной деятельности.

Научно доказано, что сознательное мышление наиболее эффективно, если количество информационных фрагментов, между которыми нужно установить взаимосвязи, невелико. Например, я смотрю на карту, вижу два маршрута и выбираю один из них (1). Подсознание лучше справляется с более интересными задачами, когда информация противоречива, запутанна, многогранна и может смущать своим изобилием. Тогда с помощью своих ощущений, эмоций и разума мы работаем с несколькими информационными потоками, исходящими из многочисленных независимых и противоречивых источников.

К примеру, рациональное мышление не может точно указать, когда начать или прекратить интимную связь, но это может сделать подсознание. Оно может долго и упорно возиться с любой проблемой, пока не вывалит в рациональное мышление гору решений в самый неожиданный момент. Одно из самых великих концептуальных озарений посетило философа Бертрана Рассела в момент покупки банки трубочного табака. Великий французский математик Анри Пуанкаре решил исключительно сложную задачу во время беседы на отвлеченную тему, которую они с приятелем вели во время поездки на автобусе.

Подсознательное мышление хорошо вписывается в Принцип 80/20. Оно очень экономично, поскольку самостоятельно занимается вашими проблемами, не отвлекая ваши силы от решения более прозаических задач. Оно рождает новые интересные и необычные идеи, которые не появляются в результате обычных линейных процессов кропотливого обдумывания вопроса. Однако большинство менеджеров не используют эффект рычага, который может обеспечить подсознательное мышление, поскольку в принципе не очень озабочены проблемами, за которые оно может браться.

Вы когда-нибудь слышали, чтобы люди вскакивали посреди ночи с замечательной мыслью о том, как решить задачу, которая им не слишком интересна? И в то же время насколько здорово бывает, когда подсознание позволяет совместить несовместимое, найти недостающий элемент головоломки, предоставляет сознанию возможность найти элегантное решение проблемы, казавшейся неразрешимой. Если вам доводилось испытывать такое чувство, вы знаете, что это невероятно приятное ощущение.

Итак, как бы вы оценили вашу истинную заинтересованность своей работой и делами вашей компании по 10-балльной шкале? Будьте честны. А теперь сравните свой ответ с другими областями жизни. Если у вас маленькие дети, скорее всего оценка в этой области будет на полную десятку. Ваше здоровье и личная жизнь наверняка тоже получат 10 или минимум 9 баллов. Если вы не можете сказать, что ваше внимание к делам на работе можно оценить столь же высоко, они не очень вас интересуют. Большинство менеджеров ставят своей работе оценку в диапазоне между 6 и 8, что недостаточно, чтобы включить в работу дешевый и незаметный ресурс подсознательного мышления. Следовательно, они не отличаются выдающимися результатами, в достижении которых оно готово помочь.

Переживать за что-то – значит добавлять себе сил и энергии. Великий хореограф Джордж Баланчин говорил в зрелом возрасте, что у него намного больше сил, чем было в юности, поскольку теперь он точно знает, что делать. Его волновала одна-единственная вещь: он хотел быть самым лучшим хореографом. Понятия переживания за дело и заинтересованного отношения к нему тесно соотносятся с понятием жизненного предназначения и смысла, которое, в свою очередь, тесно связано с понятием счастья. Если вы страстно желаете чего-либо, ваша жизнь наполнена смыслом – и лишена его в обратной ситуации. Если вам не слишком интересно, что именно происходит в течение примерно половины вашего времени бодрствования, вы наполовину труп. И счастливы вы только наполовину.

Если, подобно большинству, вы оценили свой интерес к работе в 6, 7 или 8 баллов, попробуйте найти какой-то отдельно взятый аспект своей трудовой деятельности, который вы могли бы оценить более высоко. Можно ли перейти со своей нынешней должности в компании на другую, чтобы посвящать именно этой работе все свое время? Даже если такая позиция в настоящий момент отсутствует, можно попробовать убедить начальство в ее необходимости.

Теперь вы можете полностью задействовать свой невероятный подсознательный процессор мыслей. Не давайте ему простаивать, старайтесь, чтобы он постоянно пыхтел в фоновом режиме. Если он нашел решение сложной задачи, сразу же загрузите его следующей. Постепенно это превращается в замкнутый круг положительных результатов: вы постоянно обеспечены интересными задачами и не прикладываете к этому особых усилий!

В студенческие годы меня учили прочитать все экзаменационные вопросы перед тем, как приступать к ответу на первый из них. Это давало возможность моему подсознанию начать сбор информации по всем затронутым темам. Выписать на листок бумаги с полдюжины вопросов, чтобы начать подсознательно работать над ними, тоже неплохая идея. Так достигается непрерывность процесса: решив один вопрос, вы тут же переходите к следующему.

Подсознание – мощный рычаг, но эффективный лишь в том случае, когда вы увлечены решением своих задач. Если вам это не очень интересно, подсознание будет относиться к ним точно так же.

Уверенность

Уверенность помогает добиваться успехов там, где другие и не помышляют об этом.

Как-то несколько солдат отстали от своего батальона и заблудились во время учений в Альпах. Снег дезориентировал их, все горы казались одинаковыми, они постоянно спорили о том, куда идти. Темнело. Они замерзли, проголодались, им было страшно. Шансы пережить ночной мороз были близки к нулю. А потом произошло чудо. Один из них обнаружил карту за подкладкой ранца. Вскоре группа пришла на базу. Отогревшись, солдат рассмотрел свою карту. Оказалось, что это карта Пиренейских гор, которые находятся за тысячу километров.

А вот другая удивительная история. В декабре 1979 г. Стив Джобс и его главный разработчик Билл Аткинсон были потрясены тем, что увидели во время посещения PARC – Исследовательского центра корпорации Xerox в Пало-Альто: настольным компьютером, иконками, мышью, графическим пользовательским интерфейсом, «окнами» для группировки однородных файлов и программ – т. е. всеми основными отличительными чертами нового поколения компьютеров. На обратном пути из PARC Аткинсона особенно захватила идея окон, которые позволяют плавно переходить от одной страницы к другой (сейчас мы считаем это само собой разумеющимся). Это было нечто совершенно невозможное для компьютеров той поры, поскольку, несмотря на свою очевидную простоту, идея была невероятно сложна для воплощения. И тем не менее Аткинсон счел, что, если это удалось Xerox, это сделает и его команда. И у них получилось.

На самом деле потрясены были люди из Xerox, увидев окна Аткинсона: для них это было своего рода недостижимым священным Граалем. Аткинсон отнес свой успех на счет «всепобеждающей силы простодушия…

Но было и кое-что еще, что прямо способствовало этому успеху: он смог это сделать, потому что был уверен, что это уже сделали другие.

Уверенность способна создавать сверхпозитивное силовое поле, умножать жизненные силы, стимулировать творческие импульсы, способные вывести за грань невозможного. Она может являться источником душевного подъема и заразительного энтузиазма. Она придает кураж и делает возможным то, что казалось невыполнимым или вообще находилось за рамками обычного понимания.