Текст книги "Обнаженный бизнес"

Автор книги: Ричард Брэнсон

сообщить о нарушении

Текущая страница: 13 (всего у книги 25 страниц)

Вы сами должны развивать свои идеи. Вы же сами должны и проанализировать ситуацию. И только вы сами должны нести ответственность за то, как вы планируете воплотить идею в жизнь. Таким образом, когда вы придёте к специалистам в своём деле – бухгалтерам, юристам, им уже будет за что ухватиться.

Приход Virgin в финансовый сектор многих удивил и до сих пор вызывает удивление некоторых политиков и лидеров в этой сфере. Неужели финансы – такая уж сакральная сфера, непостижимая и недоступная пониманию простых смертных, прерогатива избранных?

Наш успех в финансовом секторе стал возможным потому, что с самого начала мы задавали себе чёткие вопросы и потом (только потом) обращались к экспертам, которые сразу отметали пустую болтовню и останавливались на значимых деталях. Специалист, который всё усложняет, работает неправильно, и, честно говоря, в этом есть и ваша вина. Профессионал должен уметь делать вещи простыми. Он должен обрисовать вам ясную картину. Когда вы предоставили ему подробную информацию о проекте, за его работой приятно наблюдать.

Разрешите представить – Джейн-Энн Гадхиа.

Джейн-Энн, дипломированный бухгалтер из Ernst & Young, перешла работать в крупнейшую страховую компанию Norwich Union. Она стала одним из самых ценных сотрудников этой компании, работая с паевыми инвестиционными фондами и PEP (Personal Equity Plan) – планами использования акций физических лиц, позволяющих делать инвестиции в ряд акций и получать при этом налоговые льготы. Но сейчас, поднимаясь по карьерной лестнице, она искала новое место работы.

Однажды в 1994 году она села на поезд в Лондон, чтобы встретиться за ланчем с Аластером Горнеллом – PR-агентом и руководителем Consolidated Communications. В поезде она пролистывала номер Hello, в котором наткнулась на статью с цветными фотографиями – бородатый улыбающийся Ричард Брэнсон рассказывал о Virgin Group.

«Я прочитала эту статью, и подумала: „Боже, эта компания очень отличается от Norwich Union; было бы здорово работать у такого человека“», – впоследствии делилась со мной своими первыми впечатлениями Джейн-Энн.

Она упомянула о той статье, беседуя с Аластером. Аластер был другом Роуэна Гормли, который не так давно пришёл в Virgin и работал над проектом совместного предприятия Norwich Union и Virgin. Это предприятие называлось Virgin Direct.

Джейн-Энн пришла на встречу в мой дом на Холланд-парк. Это были суматошные дни, потому что тогда мы только-только запустили Virgin Cola. Она вспоминает, как позвонила в дверь и ей пришлось самой войти в дом, не дождавшись ответа. Она поднялась по лестнице и увидела меня за работой в одной из спален. Я проводил её в бильярдную, куда её начальник Филип Скотт принёс все необходимые для рассмотрения документы. Мы некоторое время занимались планированием запуска Virgin Direct в бильярдной, а затем спустились вниз. Филип допил джин с тоником и поспешил на свой поезд.

Я покачал головой и сказал Джейн-Энн:

– Какие неожиданные перемены преподносит нам жизнь. Сегодня мы записываем Sex Pistols, а завтра уже открываем пенсионный фонд.

Я показал рукой на стул, где только что сидел Филип.

– А не так давно здесь сидел Сид Вишес.

– Правда?

– Да. Видите этот угол?

– Да.

– Там его вырвало.

Мы заключили сделку о запуске Virgin Direct 19 декабря 1994 года, обе компании – Norwich Union и Virgin – вложили в совместное предприятие 2 миллиона фунтов стерлингов.

Мы приложили все усилия для заключения этой сделки, открыли бизнес, получили все необходимые разрешения, но при этом нам удалось ещё и хорошенько повеселиться. Я думаю, именно это и понравилось в Virgin Джейн-Энн.

В декабре 1994 года Virgin Direct стала новым игроком на «поле», потому что она была одной из первых финансовых компаний, которая оказывала услуги по телефону. Джейн-Энн сказала мне, что ей потребуется много месяцев для того, чтобы получить на это разрешение со стороны LAUTRo (Регулирующая организация страхования жизни и паевых фондов) и IMRo (Регулирующая организация по управлению инвестициями). Сначала я подумал, что она рассказывает мне сказки про белого бычка. Я сказал ей: «Я не понимаю, о чём ты, Джейн-Энн. Ведь это же относительно маленькая компания, мы смогли запустить авиалинии всего за девяносто дней».

Нам удалось ускорить ход событий совместными усилиями с Norwich Union; Джейн-Энн и Virgin смогли закончить работу вовремя.

Затем нам понадобилась новая компьютерная система, и мы обратились к крупнейшим компаниям индустрии. IBM подсчитала, что система обойдётся нам в 7 миллионов фунтов стерлингов, к тому же понадобится много месяцев на её создание. У нас не было такого количества денег и времени. Поэтому один из коллег Джейн-Энн, Кевин Ривелл, вместе со своим другом-компьютерщиком, создали первую систему для Virgin Direct на своём чердаке в Норвиче. Всё это обошлось нам в 17 тысяч фунтов стерлингов. В воскресенье, 5 марта 1995 года, на этой системе была запущена Virgin Direct; телефонные звонки принимали 60 человек, находящихся в Дискавери-Хаус на Уайтнинг-Роуд, где и по сей день располагается офис Virgin Money. Я отправился в Норвич на церемонию открытия компании. Офис выглядел абсолютно новым, в глаза бросались новые вывески, и все компьютеры были готовы к работе. Директора, Роуэна Гормли, не было на месте, так как он должен был выступить в программе Money Programme на телеканале BBC, чтобы прокомментировать наш выход на рынок. Поэтому я взял инициативу в свои руки: запрыгнул на стол и устроил салют из шампанского, как это делают в гонках «Формула 1». Брызги шампанского разлетелись во все стороны, залив весело кричащих сотрудников и четыре компьютера. Компьютеры заискрились и вышли из строя.

С самого первого дня работы было ясно, что бренд Virgin ожидает успех и в сфере финансовых услуг. Все сотрудники с большой самоотдачей взялись за дело и работали не покладая рук. Размещённая на чердаке компьютерная система стоимостью 17 тысяч фунтов стерлингов стала прототипом системы, которую мы использовали, открыв страховую компанию и пенсионный фонд.

Norwich Union не планировала создавать крупный бизнес, но Virgin Direct требовались дальнейшие капиталовложения в развитие. Поэтому в 1997 году Norwich Union продала свою долю в размере 50 % акций Virgin Direct австралийской финансовой группе AMP и её владельцу Pearl Insurance. AMP и Virgin стали партнёрами на равных правах в совместном предприятии. В ноябре 1996 года я написал письмо Джорджу Тернбуллу в AMP, предлагая «бизнесплан по открытию первых ипотечных кредитов с последующим запуском потребительских кредитов (на основе кредитных карточек)».

Перед нами встал вопрос: как же это осуществить? Практически все крупнейшие финансовые учреждения Великобритании вели со мной переговоры о банковских и финансовых услугах. Все они хотели работать под эгидой Virgin. Ни больше ни меньше. Но в планы компании не входило просто подарить право использовать свой лейбл первому попавшемуся оператору финансовых услуг. Тогда, в 1997 году, со мной связался Королевский банк Шотландии, которым в то время руководили Джордж Мэтьюсон и Фред Гудвин. Наконец-то нашлась компания, которая захотела внедрить инновации.

Революционная идея создания нового банковского продукта Virgin one была чрезвычайно простой – она была понятна даже мне. Эта схема впервые была опробована в Австралии, где и по сей день пользуется большой популярностью. Её главная идея – свести все банковские продукты клиентов в единую систему. У большинства людей есть отдельно ипотека, текущий счёт и сбережения. Если свести все эти услуги вместе, получится меньшее пассивное сальдо, следовательно, выплатить кредит на жильё можно будет быстрее.

Джордж Мэтьюсон, весьма проницательный и сообразительный шотландец, отправился в Норвич, чтобы встретиться с Джейн-Энн Гадхиа. Он был полон энтузиазма, но в то же время не хотел поднимать шумиху вокруг нового продукта.

– Ты, кажется, не хочешь предавать проект огласке, – заключила Джейн-Энн.

Он ответил, что если проект окажется успешным, то он получит половину всей прибыли, в противном случае никто не должен знать, что он имел к проекту какое-либо отношение.

На самом же деле Джордж и его команда замечательно справлялись со своей работой, хорошие взаимоотношения между нами сохранились и до сего дня (именно он подсказал нам, что следует купить Northern Rock). Джордж сказал команде Virgin one, что хотел бы, чтобы мы построили такой бизнес, который работал на клиентов. Он признал, что если бы Королевский банк Шотландии хотел создать основной банк самостоятельно, они так и поступили бы, но им всегда нравился новаторский подход Virgin, а также то, что компания всегда выполняет свои обещания. В октябре 1997 года Virgin one был открыт исключительно для внутреннего пользования сотрудниками Virgin Group, однако уже в 1998 году нашими услугами смогли пользоваться и все остальные. Следует отметить, что начинать нам было очень тяжело, потому что жители Великобритании не привыкли хранить все свои яйца в одной корзине, как бы безопасно это ни было. К октябрю 1998 года мы открыли две тысячи счетов Virgin one. В следующем году открыли ещё девять тысяч счетов, а ещё через год – пятнадцать. Работа шла полным ходом, а мы процветали.

Нашей лучшей рекламой стали рекомендации знакомых. Потихоньку к нам стали приобщаться доктора, юристы и другие специалисты; они рассказывали о выгоде своим друзьям, и посредством рекомендаций наши услуги приобретали всё большую популярность. Нам рассказывали, что, встречаясь в кафе со своими друзьями, люди, показывая свои карточки Virgin one, объясняли принцип нашей работы. Для бизнеса Virgin это было большой удачей. Такую рекламу нельзя купить ни за какие деньги. Компания Virgin one в Норвиче набрала в свой штат людей, которые действительно хотели, чтобы их клиенты почувствовали разницу в обслуживании – в этом была большая заслуга тренингов по повышению квалификации. У нас не было жёстких критериев при приёме на работу или интервью в привычном понимании этого слова, когда претенденты на должность стремятся показать себя в лучшем свете. Мы просто отвечали на их вопросы. Мы принимали на работу только тех людей, которые, как и мы, верили в предназначение Virgin нести революционные изменения в банковскую систему Великобритании. Отдельная тема – «неординарные люди», люди, которые работали вместе с нами, да и все наши клиенты, все они особенные, потому что они – «неординарные люди». Мы заказали фирменные бейсболки, майки и куртки для 1500 наших сотрудников, а также для наших клиентов, чтобы все видели, что мы выкладываемся на все сто. В 2001 году Королевский банк Шотландии мог воочию убедиться, что наш бизнес шёл в гору. Они решили приобрести 100 % акций Virgin one. К тому моменту они уже владели 50 % акций, оставшаяся же часть принадлежала Virgin Direct, которая, в свою очередь, была совместным предприятием с равной долей участия Virgin и AMP. Мне принадлежала четверть акций, поэтому возникло много споров по поводу владения акционерным капиталом. Я встретился за ланчем с Фредом Гудвином, который был со мной предельно честен: он сказал мне, что не может выделять AMP достаточно времени. В своей записной книжке я записал:

Фред Гудвин не хочет ввязываться в трёхстороннее совместное предприятие. Попытайся выкупить оставшиеся 50 % Virgin one. Заполучи их любой ценой! Так или иначе, встаёт вопрос взаимопонимания: мы не сможем прийти к единому мнению с AMP. Начни сотрудничество с CGNU.

На следующей странице я продолжил:

Игра в «Монополию». Когда я был маленьким, мне нравилось в неё играть. Недавно я осознал, что эта игра так и не закончилась. Я заложил свои отели, чтобы наши поезда отправлялись со станции «Юстон». Я заложил свои дома, чтобы расширить свой бренд в сектор коммунальных услуг. Беру кредиты в банке, чтобы платить по счетам! И продаю всё, чтобы выплатить банковский кредит!

В конце концов мы уладили вопрос с AMP. Когда об этом стало известно, я позвонил Джейн-Энн.

– Мне очень жаль.

– Чего именно?

– Того, что я тебя потерял. Я звоню сказать, что мне очень жаль.

– Жаль? Почему? – спросила она. – Я, как и вся моя команда, только что получили чек на большую сумму.

– Я чувствую, словно продаю тебя и всех сотрудников вместе с мебелью. По договору, который мы подписали с Королевским банком, мы не сможем получить закладную в Великобритании на протяжении следующих двух лет. Если по прошествии двух лет ты не привыкнешь к этой компании, возвращайся к нам.

Через два года я позвонил ей.

– Ты довольна?

Мой звонок одновременно удивил и обрадовал её, но Джейн-Энн была всем довольна. Она сработалась с сэром Фредом, помогая ему развивать счёт one и счёт First Active. Теперь она была ответственна за потребительское кредитование Королевского банка Шотландии на прямом рынке, а позже и за весь ипотечный бизнес в Великобритании. Джейн-Энн была весьма способным и подходящим для этого специалистом: и тогда я подумал, что она смогла бы даже управлять банком.

Мы поддерживали с ней связь, и 19 декабря 2006 года – в день юбилея Virgin Direct – она уволилась из Королевского банка Шотландии, подоброму разойдясь с руководством. Мы намеревались вернуть её в Virgin, чтобы она возглавила нашу финансовую компанию. К счастью, Гордон смог убедить её вернуться, и после небольшого перерыва в марте 2007 года она вновь присоединилась к нашим рядам. Я дозвонился до неё с острова Некер: «Джейн-Энн, добро пожаловать домой».

К этому времени Virgin Direct преобразовалась в Virgin Money. Эта компания была основана на модели совместного предприятия, которая предлагает услуги совместно с несколькими партнёрами, но в то же время бизнес всецело принадлежит нашей группе. Virgin Money осуществляет маркетинг и создание банковских продуктов – банковских карточек, депозитов и инвестиций, а также страховых услуг, – в то время как другие партнёры занимаются обеспечением всего остального. (Наши кредитные карточки обслуживаются в Bank of America, а это значит, что карточки находятся на финансовом балансе Bank of America, но не Virgin!) Но после продажи счёта one мы уже не могли вернуться в ипотечный бизнес (возможно, так было и лучше для нас, если учесть наступление времён ипотечного кризиса). Я попросил Джейн-Энн вместе с её командой вновь открыть счёт one, но уже в иной роли, для того чтобы он заполнил нишу между банками-конкурентами, кредитующими покупку жилья. Это и стало тем трамплином, который дал нам возможность сделать предложение о приобретении контрольного пакета акций банка Northern Rock, о чём мы с вами и поговорим в следующей главе.

В этой главе я попытался рассказать вам о том, как Virgin удалось реализовать некоторые из наших лучших идей. Я попытался проиллюстрировать важность эффективного общения и внимания к мелочам. Я сделал упор на то, как важно мыслить ясно, сводя бизнес к самому главному. Не следует недооценивать те усилия, которые потребуются для достижения этого. На самом деле очень сложно выйти за рамки своего бизнеса и взглянуть на то, что вы делаете, глазами потребителя, особенно если вы работаете в одной отрасли.

Такие ценности бренда Virgin, как неформальная атмосфера и открытость в общении, изо дня в день помогают нам реализовывать наши бизнес-идеи. Они помогают нам находить точки соприкосновения друг с другом, а не витать в облаках, и оберегают нас от самого ужасного кошмара – обречённого на провал «завуалированного маркетинга».

И помните: стремление усложнять вещи – это ваш враг. Создать что-то сложное может каждый. Но трудно сделать что-то простое. Прислушивайтесь к специалистам, но имейте свою голову на плечах. Направляйте их. Давайте им задания. Они не должны быть вашими поводырями. Не обращайте внимания на критику в свой адрес. Помните, каждый преследует собственные интересы, поэтому совет, который вы получаете не от доверенного вам круга лиц, не всегда пойдёт вам на пользу. Практически все эти советы даются из благих намерений, но даже самые лучшие из них должны вами пересматриваться.

Будьте рассудительны. Вы пришли в бизнес, чтобы принести изменения, и, если вы преуспеете, шансы нанести кому-то вред сведены к нулю.

Таковы правила бизнеса. Будьте благородны, ведите честную игру и, по возможности, старайтесь быть со всеми в хороших отношениях. Если у вас с кем-то возник конфликт в бизнесе, позвоните этому человеку через год и пригласите его на ужин. Подружитесь со своими конкурентами.

Прислушивайтесь к самому себе. Доверьтесь своей интуиции, внутреннему чутью. Прислушиваясь к себе, вы взглянете на многие вещи проще. Интуиция – это моя путеводная звезда, и если она исчезнет, думаю, я завтра же выйду из бизнеса. Под интуицией я понимаю природный дар в сочетании с огромным опытом работы, который указывает мне правильное направление движения. В результате я всегда уверен в правильности своих решений.

Мои планы начинают детально вырисовываться, когда я задаю себе простые вопросы, которые меня волнуют, – я не руководствуюсь цифрами. Если мы откроем лучший спортивный клуб в городе, вдруг люди, посещающие другие клубы, не захотят перейти к нам? В таком случае мы обязательно проверим, работает ли он в соответствии с нашими замыслами.

При хорошем финансировании у компании появляется огромное преимущество. Крупный бизнес может это себе позволить с лёгкостью. Малому бизнесу играет на руку то, что крупный бизнес никогда не использует своё преимущество полностью. Почему? Да потому, что владельцы больших компаний забывают, что такое предпринимательское мышление. И что ещё хуже: большинство из них забывает, что такое быть предпринимателем вообще.

Глава 4. Умение учиться на своих ошибках и неудачах

Разбор полётов

В далёком 1969 году я совершил величайшую ошибку в своей жизни. В конце 2007 года о ней неожиданно вспомнил депутат от либерально-демократической партии в палате общин Винс Кейбл, как раз тогда, когда Virgin Moneyсобиралась выкупить банк Northern Rock. выступая с трибуны Парламента Великобритании, он сказал, что я не вполне подходящая кандидатура для управления банком. вот так спустя сорок лет мне вновь пришлось расплачиваться за допущенную мной ошибку.

В девятнадцать лет, когда я начал возить пластинки на продажу в Бельгию, я вдруг случайно узнал, что пластинки, купленные в Великобритании и предназначенные для экспорта, не облагаются налогом на добавленную стоимость. Поэтому я купил нужные мне пластинки, как будто бы для экспорта, а потом продал их британским покупателям. Вся хитрость заключалась в том, чтобы перевезти весь товар на четырёх фургонах в Дувр, переправить во Францию, а затем вернуть его на следующем же пароме назад в Великобританию. Это было не только незаконно, но и очень глупо. В мае 1969 года я был пойман с поличным Управлением таможенными пошлинами и акцизами (HM Customs & Excise), заключён на сутки в камеру и обвинён по статье 301 Закона «О таможенных пошлинах» 1952 года. Я чуть было не поставил крест на своих предпринимательских планах; к счастью, всё обошлось. Это было для меня суровым уроком, и я поклялся никогда впредь не совершать противозаконных и идущих вразрез с моралью действий. Тогда я не до конца понимал серьёзность своих поступков и потенциальную опасность для своей репутации. Мои родители освободили меня из тюрьмы, заложив свой дом. В итоге таможенная служба согласилась снять с меня все обвинения, так как я выплатил сумму, в три раза превышающую налог, который я не заплатил – порядка 60 тысяч фунтов стерлингов, – и был освобождён от уголовной ответственности. Тогда я ещё не знал, что крупные розничные торговцы точно так же укрывали налоги, только более профессионально, но вскоре и они столкнулись с той же проблемой.

Оправившись от шока, весь наш штат собрался вместе, и мы согласились работать не покладая рук день и ночь, чтобы расширить компанию, насколько это возможно, чтобы выплатить все наши долги и чтобы меня не отдали под суд.

На это у нас ушло три года. Но я выучил очень важный урок.

Никогда не делай того, из-за чего будешь плохо спать ночью.

В бизнесе существует одна аксиома. Вы, как и окружающие вас люди, непременно будете делать ошибки. В процессе развития бизнеса их не избежать, и понимать это очень важно. Даже когда дела идут хорошо, никогда не знаешь, что принесёт тебе завтрашний день. Неожиданно все правильные решения, принятые на прошлой неделе, могут нанести непоправимый ущерб вашему бизнесу. Но где же, чёрт возьми, вы допустили ошибку?

В Virgin мы всегда готовы взглянуть в глаза правде, какой бы неприятной она ни была. Ошибки обычно совершаются тогда, когда руководители далеки от реалий бизнеса. Вы должны доверять окружающим вас людям и учиться на их ошибках. Поиск виноватых тут неуместен.

В бизнесе, как и в жизни, всегда действуют факторы риска, которые невозможно контролировать. Цены на нефть могут вдруг подскочить в три раза. Террорист в любой момент может взорвать себя в одном из торговых центров. Стихийные бедствия сравнивают с землёй целые города. Колебание курса валюты порождает новые банкротства.

Но вы можете принять меры для снижения рисков, связанных с бизнесом, и контролировать их. Тогда, в случае беды, ваше внимание не будет занято второстепенными проблемами.

Всегда, при любых обстоятельствах, необходимо иметь план на экстренный случай.

Когда случится по-настоящему большая неприятность, толпы испуганных людей придут к вам, чтобы услышать ответы на свои вопросы.

Приблизительно в 20:15 23 февраля 2007 года один из наших новых поездов с наклоняющимся кузовом «Пендолино» на скорости 160 км в час сошёл с рельсов в графстве Кумбрия на северо-западе Англии, на отдалённом и живописном участке основной магистрали Западного побережья.

В результате железнодорожной катастрофы погибла Маргарет Мэссон, пожилая женщина, ехавшая домой в Кэрдоналд, который находится в пригороде Глазго. Маргарет, которую в семье называли Пегги, получила сильный удар, когда состав неожиданно тряхнуло и он слетел с рельсов и железнодорожной насыпи.

За десять лет Virgin Trains без происшествий перевезла миллионы пассажиров по всей Великобритании. А Virgin Atlantic до сих пор без каких-либо происшествий транспортирует своих клиентов по всему миру. Но в ту ночь жизнь внесла свои коррективы в наши планы. Произошла наша первая авария. Маргарет Мэссон погибла. Несколько человек были серьёзно ранены.

Зерматт, Швейцария. Я со своей семьёй отлично провёл время, катаясь на горных лыжах. Повсюду лежали большие сугробы, мы здорово отдохнули и решили, что день удался. Вечером, уставшие, мы пошли смотреть фильм в местный кинотеатр, как вдруг я почувствовал вибрацию своего мобильного телефона. Я вышел из зала. В текстовом сообщении говорилось, что наш поезд попал в железнодорожную катастрофу высокой степени тяжести. Я позвонил нашему директору по связям с общественностью, Уиллу Уайтхорну (теперь президенту Virgin Galactic), который входил в совет директоров Virgin Trains. Звонок был переадресован на автоответчик, это было весьма странно: Уилл всегда находился со мной на связи. Я позвонил на сотовый жене Уилла, Лоу, и она напомнила мне, что сегодня у неё день рождения. Это был единственный раз в году, когда Уилл отключал свой мобильный. Я позвонил Тому Коллинзу, управляющему директору Virgin Trains, который был ответственен за строительство поездов «Пендолино».

– Боюсь, это серьёзная железнодорожная авария. Поезд сошёл с рельсов и упал в овраг, спасатели пытаются добраться до пассажиров. Мы должны быть готовы к самому худшему.

– Я буду на месте происшествия через пару часов, – сказал я. – Ты сможешь меня встретить?

– Я заберу тебя, как только ты прилетишь. Только сообщи мне время прилёта.

Я не мог лететь вертолётом из-за снега, которому совсем недавно я так радовался: сильный снегопад приостановил транспортное сообщение почти по всей Швейцарии. В аэропортах Сиона и Женевы была объявлена нелётная погода. Лучшее, что я мог сделать, – это направиться в Цюрих, до которого было около пяти часов езды. Я взял машину и ехал всю ночь. Мне удалось улететь из Цюриха первым же рейсом в 6:30 утра. Рейс летел в Манчестер, где я встретился с Тони Коллинзом и Уиллом, которые прилетели сюда из «Хитроу». Они проинформировали меня о развитии событий, а потом мы посмотрели утренние новости BBC. В репортаже сообщалось, что поезд не повреждён и именно благодаря этому многим людям удалось выжить. Это звучало обнадёживающе: «Пендолино» № 390033, под названием «City of Glasgow», как и все наши новые поезда, был мощным, словно танк. Позже в другом блоке новостей сообщили о том, что авария произошла в связи с неисправностью железнодорожных путей. Эта новость принесла нам облегчение, потому что теперь мы были полностью уверены, что катастрофа произошла не по вине Virgin Trains.

Тем не менее, направляясь в Королевский госпиталь в Престоне, в графстве Ланкашир, мы смутно представляли себе масштабы происшествия. В регистратуре госпиталя нам сказали, что, когда аварийные службы впервые услышали о происшествии в новостях, они были готовы принять сто пострадавших. Поскольку корпус «Пендолино» остался цел, было госпитализировано только 24 человека, однако масштаб приготовлений медиков оказывал угнетающее действие.

Мы отправились на место крушения в Грейриг. Увиденное нами выглядело так, словно какой-то злобный великан схватил гигантский набор железной дороги Hornby и со всей силы бросил его оземь. Внезапно я вспомнил, как долго убеждал Министерство транспорта, которое выделяет большие субсидии на развитие железнодорожной системы, позволить нам повысить уровень безопасности наших поездов. Если бы такое происшествие случилось со старым подвижным составом BR, число пострадавших и погибших было бы во много раз больше. Но, как оказалось, вагоны «Пендолино» не расцепились, и даже окна оказались целы.

Когда я подсчитывал материальный ущерб, мне впервые рассказали о мужестве одного человека. С тех пор, когда я вспоминаю о смелости наших штурманов-испытателей, или о своём друге, исследователе Стиве Фоссете, который, к сожалению, покинул нас, или о гуру воздухоплавания Пере Линдстренде, я думаю о том, какую решительность нужно иметь, чтобы управиться с 400-тонным поездом, сошедшим с железнодорожной колеи. Машинист поезда, бывший полицейский, Иен Блэк проявил исключительные качества в этих обстоятельствах. Сошедший с рельсов поезд по инерции проехал ещё 600 м по железнодорожной насыпи. Иен пытался остановить состав, несущийся по камням. Он был на месте машиниста последнюю четверть мили, прилагая все усилия, чтобы контролировать механизм поезда. Он не покинул кабину машиниста, пытаясь спасти свою жизнь. Напротив, сделал всё, что смог, чтобы спасти пассажиров и в результате получил серьёзную травму шеи. Только благодаря самоотверженным действиям Иена удалось предотвратить большие жертвы. Я считаю, что Иен – настоящий герой.

Мы молча постояли на месте крушения, затем вернулись в госпиталь.

Я встретил семью Маргарет Мэссон в морге госпиталя. Они казались почерневшими от горя. Я высказал им свои соболезнования. Мы крепко обняли друг друга.

В следующую минуту – а может, это мне показалось – откуда ни возьмись, появились телекамеры и толпа журналистов, желающих получить ответы на свои вопросы. Сначала я думал, что не смогу говорить. Но потом собрался с мыслями, подошёл к ним и, придерживаясь известных на тот момент фактов, изложил суть происшествия.

На тот момент я не многое мог сказать. Я снова выразил свои соболезнования семье Мэссон. Я выразил свою благодарность Иену, находившемуся в соседнем госпитале и получившему травмы, из-за которых он ещё долгие месяцы не мог работать. Помощники машиниста – Карен Тейлор, Дерек Стюарт и Гордон Бернс – тоже проявили себя исключительно в этой ситуации: руководствуясь чувством долга и забыв о собственных травмах, они помогали пассажирам выбираться из опрокинувшегося поезда.

После этого происшествия лучшее, что я мог сделать, чтобы помочь людям – полицейским, спасателям, работникам госпиталя, сотрудникам Virgin, Network Rail и других железнодорожных компаний – это не мешать им. Меня не покидало чувство неудовлетворённости: неужели я больше ничем не мог помочь людям? Я ничего не мог поделать, но успокаивал себя мыслью, что хотя бы побывал на месте аварии.

Долг руководителя – добраться до места катастрофы так быстро, как это только возможно. Если вы задерживаете своё появление перед публикой после таких происшествий, в ваш адрес начнутся обвинения и поношения. Всё это не принесёт вам ничего хорошего; только представьте, в каком смятении и беспокойстве находятся люди, находящиеся под впечатлением от данного события. На мой взгляд, если пресса справедливо просит вас прокомментировать событие – как это и было в данном случае, – руководству компании необходимо быть готовым при первой же возможности дать интервью журналистам. Каждый человек, занимающий руководящую должность, должен быть готов, если возникнет такая необходимость, публично объяснить действия представляемой им компании. Я помню, как после ужасной авиакатастрофы в Кегворте в январе 1989 года сэр Майкл Бишоп, исполнительный директор авиакомпании British Midland, незамедлительно прокомментировал ситуацию в средствах массовой информации.

Когда Virgin Trains проводила работы по устранению последствий происшествия, мы проанализировали целый ряд железнодорожных катастроф и были потрясены тем, сколько времени прошло, прежде чем кто-то встал и произнёс: «Давайте поговорим об этом». Мы были поражены тем, как быстро возникли обвинения и домыслы, в то время как простые люди ждали хоть какого-то объяснения случившемуся.

Итак, наши сценарии возможного развития событий в случае бедствия имеют три основные цели: быстро добраться до места происшествия; результативно поговорить с пассажирами, сотрудниками и представителями СМИ; говорить честно о том, что произошло. Ещё один урок, который мы вынесли, заключался в том, что тщательное планирование, решение не экономить на строительстве «Пендолино» и стремление довести этот поезд до самых высоких мировых стандартов, окупилось с лихвой. Это спасло жизнь многим людям, которых сегодня не было бы с нами, если бы мы не заменили старые подвижные составы новыми.

Невозможно защититься от непредсказуемых событий, поэтому нужно всегда следить за тем, чтобы в вашем доме был безупречный порядок. Ведь если придёт беда, вам будет не очень удобно делать двадцать дел одновременно, расставляя неправильные приоритеты перед лицом публики. Поэтому очень важно контролировать внутренние риски бизнеса – те, которые можно снизить.