Текст книги "Прогноз продаж"

Автор книги: Радмило Лукич

сообщить о нарушении

Текущая страница: 1 (всего у книги 2 страниц) [доступный отрывок для чтения: 1 страниц]

Радмило М. Лукич
Прогноз продаж. Практикум для владельцев бизнеса, генеральных директоров и руководителей

Обращение к читателям

Уважаемые «помешанные на продажах»!

Понимаю, что одни из вас выбрали продажи и маркетинг как род деятельности и получают удовольствие от работы. Другие, более прагматичные, пришли к выводу, что все в бизнесе одинаково важно, но продажи все-таки стоят особняком, и с ясной головой и холодным носом решили разобраться в самых актуальных вопросах, связанных с продажами. Я рад поприветствовать всех своих читателей! Насколько эта книга будет вам полезна, зависит только от того, бизнесом какого типа вы занимаетесь (и соответственно какая у вас используется модель продаж) – об этом пойдет речь в первой главе. Если предложенные мною методы вам не подходят, попробуйте:

– сделать их «тюнинг»;

– применить идеи частично;

– найти более подходящие методы (поверьте, они существуют для любого бизнеса).

Если методика может быть применена к вашему бизнесу, вы получите несравненный инструмент, с помощью которого за короткое время – от одного месяца для малого и среднего бизнеса до двух-трех месяцев для больших компаний – построите всю СППО (систему планирования, прогнозирования и отчетности) вокруг ее стержня – прогноза продаж.

Даже не рекомендую работать со своими ожиданиями: как бы много вы ни ожидали, получите еще больше.

Удачи в применении!

Ваш метеоролог продаж обещает: вы сможете вызвать волшебный дождь!

С уважением,

Радмило М. Лукич

1. Кому нужен прогноз продаж (и, к сожалению, кому не нужен)

1.1. Активные и пассивные продажи

В своей книге «Relationship Marketing» уважаемый мною Реджис Маккена сделал такое заявление: «Состоялись похороны продавцов». Он имел в виду, что маркетологи настолько грамотно соберут вокруг себя всех участников процесса продаж, таких как покупатели, разработчики, финансисты, производственники, что впоследствии появится продукт, который будет продаваться легко, быстро и помногу. Идея проста: раз есть нескончаемый поток клиентов, зачем людей, просто обрабатывающих заявки, называть продавцами?

Они ничего не продают, это у них покупают. Обрабатывать заявки и продавать – это разные вещи.

Именно в случае, когда от продавца ничего не зависит, прогноз продаж (в таком виде, в котором мы его будем обсуждать) не поможет. Конечно, везде и всюду необходимы элементы планирования, прогнозирования и отчетности, но разные инструменты по-разному работают в зависимости от обстоятельств.

Активные продажи, в отличие от пассивных, содержат элементы поиска и квалификации клиентов, определения их потребностей. Активные продажи – это больше о том, что мы инициировали, чем о том, как мы реагируем. Участники активных продаж могут сказать больше о ключевых составляющих прогноза: что (контракт, проект, спецификация), с кем (клиент), насколько это вероятно и когда должно произойти. В случае пассивных продаж можно смотреть на статистику, сезонность, надеяться на тот или иной эффект от рекламы или распродажи, но предсказуемости в этом мало.

1.2. Товар

Под товаром можно понимать и продукты, и услуги, и комбинацию продуктов и услуг, и даже проект. В этой связи обсуждаемый нами прогноз продаж можно применять для всех перечисленных категорий.

Другие элементы продаж, проистекающие из специфики товара, делают прогнозирование более или менее применимым. Прежде всего имеются в виду стоимость товара (средняя стоимость сделки) и цикл продажи (секунды, как на финансовом рынке, минуты, как в магазине, либо дни, недели, месяцы, кварталы, годы).

Чем больше средняя стоимость сделки и чем длиннее (и сложнее) цикл продажи, тем лучше подойдет прогноз продаж.

В идеале в такой системе комфортно будет тем, кто продает сложные продукты и услуги (высокие технологии, оборудование) крупным клиентам[1]1
  Особенностям работы с крупными клиентами (Key Account Management, КАМ) будет посвящена одна из моих будущих книг.


[Закрыть].

В области ширпотреба, где от продавца мало что зависит, работает правило 4Р (price – цена, product – продукт, place – место продажи и promotion – все, что делается для продвижения товара). Здесь сделок много, они более или менее одинаковы и почти непредсказуемы (индивидуально), что в итоге не играет роли. Элементы отчетности и планирования нужны везде, но для ширпотреба то, что мы будем обсуждать, не подходит.

Нередко фоновые доходы (мелкие сделки и подобное) составляют определенную часть дохода компании, а сверх того она зарабатывает на крупных сделках. Прогноз продаж (в том виде, в каком мы его будем обсуждать) предлагает простой механизм получения целостной картины.

1.3. Количество продавцов

Прогноз продаж, на мой взгляд, полезен, даже если в компании только один продавец – ему будет легче работать (подробнее об этом расскажем в разделе о пользе и выгоде, которую приносит прогноз). А когда растет количество продавцов, отделов, департаментов, региональных представительств, дилеров, польза от прогноза значительно увеличивается. С тремя-четырьмя продавцами всегда можно за кофе поговорить о работе, но с десятками продавцов, находящихся в разных офисах или городах (или даже странах), это невозможно.

1.4. Кто в компании получит выгоду от внедрения прогноза продаж

Мы выяснили, в каких компаниях целесообразно внедрять прогноз продаж. Теперь скажем пару слов о том, кому в компании это будет выгодно. Выгоду получат все, начиная от владельцев и заканчивая продавцами. Система не понравится только тем, кому неинтересна прозрачность бизнеса и безразлична судьба компании. Им и прогноз не нужен, и вообще мало что нужно. Разве что полный покой и отсутствие перемен.

2. Смысл и польза – для чего нужен прогноз продаж

2.1. Прозрачность

Тому, кто отвечает за работу отдела продаж (тем более генеральным директорам и владельцам), всегда интересно, что происходит. Контролируя работу многих продавцов (и активно помогая им), руководитель отдела продаж находится перед сложным выбором: кому помогать? Иными словами, он должен определить, где его участие принесет максимальную пользу. Прогноз продаж дает такую возможность, так как всегда можно увидеть, от чего в данный момент зависит успех или провал того или иного отдела, а в итоге – компании в целом.

2.2. Возможность повлиять и помочь вовремя, а не только критиковать по факту

Предположим, сейчас февраль. Если в компании внедрен прогноз продаж, то руководитель отдела продаж понимает, чего ожидать от каждого из продавцов и в феврале, и в марте, и в апреле. Если цикл продаж – два месяца, бесполезно вспоминать в марте, что этот месяц с точки зрения результатов продаж плохой, и критиковать продавца задним числом. Обсуждать в апреле мартовский провал непродуктивно. Лучше подойти к продавцу (под этим словом я понимаю менеджера по продажам, а не продавца на рынке) в феврале и помочь ему. Помочь в организации его времени, в совместном поиске клиентов, в конце концов, так, как надо помогать конкретно этому продавцу. Хочу отметить, что для продавца это и помощь, и частичное разделение ответственности, так как о надвигающейся проблеме он сообщил. Тревожное сообщение содержится в несовпадении прогноза и ранее запланированных результатов.

2.3. Инструмент играющего тренера

Прогноз необходим, если руководитель отдела продаж намерен активно помогать своим продавцам добиваться успеха. Он знает, что и где происходит, может спланировать свое время (так как у него есть и продавцы, и свои клиенты) и взять на себя ответственность за результаты своей команды. Одно дело – стоять у людей (продавцов) за спиной и объяснять им, что и как надо делать, и совсем другое – подойти ближе. Последнее относится к области наставничества (коучингу): руководитель в таком случае может играть одну из пяти ролей – спонсор, наставник, оценщик и пример для подражания.

2.4 Инструмент управления временем

Далеко не все продавцы могут грамотно распоряжаться своим временем без помощи более опытного сотрудника, каким должен быть руководитель отдела продаж. Добрый и трудолюбивый продавец будет работать со всеми одинаково, и тот факт, что успех месяца зависит от конкретной сделки, вряд ли заставит его посвятить этой сделке хотя бы 30 % времени. Множество продавцов увлеченно работают со всеми (тем более если клиент живет в том же городе, что и продавец, или все можно решить по телефону), а ключевые клиенты тем временем уходят из-под контроля.

При наличии прогноза продаж руководитель сначала помогает своим сотрудникам это осознать, затем постепенно у них развивается собственный навык, и они уже сами начинают по-другому управлять своим временем. Об управлении временем мы говорим применительно не только к продавцу. Иногда прогноз помогает всей компании правильно расставить приоритеты и увидеть, что действительно определяет успех.

2.5. Финансовая информация для топ-менеджмента

Прогноз продаж нужен тем, кто отвечает за финансы с точки зрения либо обеспечения поступлений, либо управления затратной частью. Компания, как правило, с большой долей определенности может сказать лишь, сколько денег ей необходимо в тот или иной период. К примеру, на февраль надо обеспечить X денег, чтобы оплатить аренду, зарплату, комиссионные, командировочные, закупки, платежи по кредитам. А вот откуда, когда и сколько денег поступит, информация менее известная и надежная. Вот почему прогноз продаж играет такую важную роль. Его с интересом ждут, проверяют и перепроверяют отнюдь не только продавцы.

2.6. Изменение поведения продавцов

Продавец работает так или иначе в меру понимания собственных задач. Для одного достаточно заявления клиента, что все будет о'кей, для другого – заверения, что «мы оплатим в этом месяце», даже если это было сказано 30 числа. Но если при внедренной системе прогноза продаж приходится в строго определенном формате сообщать, когда, сколько и откуда поступлений ожидается, – все меняется.

Меняются количество исходящих звонков, встреч, командировок, качество проверки, поведение продавца. В свою очередь, это значит, что прогноз продаж не что-то отдаленное и ненужное, чем дополнительно озадачили продавца, а работа. Самая настоящая, важная, существенная работа, которая влияет на конечный результат.

2.7. Стандарт и единое информационное пространство

Без единой системы и договоренности о том, какие сделки и как учитывать с точки зрения времени реализации и вероятности успешного окончания, разные продавцы внесут много субъективизма в свои оценки и отчеты. Кто-то станет молчать, кто-то – осторожничать, кто-то – наоборот, проявлять необоснованный оптимизм, а общая картина будет сильно искажена относительно реальности.

2.8. Прогноз как элемент оперативно-тактического планирования

Стратегические планы компании подготавливаются на много лет вперед. Под «много» одни понимают 3–5 лет, другие – 10, третьи (Йоко Мацусита) – 150. На уровне года в государстве есть бюджет, а в компании – годовой финансовый план, который содержит и такой документ, как план объема продаж (квота). На более коротком отрезке времени – неделя, месяц, квартал – основным инструментом является прогноз продаж. Оперативное планирование на основе прогноза, конечно, касается всей компании. Закупки, инвестиции либо, наоборот, сокращение затрат делаются на основе прогноза продаж. Так происходит там, где прогноз заработал и ему нужно верить (в рамках вероятности, которая устраивает компанию). Рамки везде разные, в зависимости от отрасли и самой компании. Ключевым вопросом является такой: если я не знаю точно, что и когда произойдет, знают ли это мои конкуренты или это неопределенность для всех?

2.9. Разделение пассивных и активных продаж

Компания всегда должна понимать, какие из ее продаж активные, а какие пассивные: для них нужны люди с разными знаниями и навыками. От пассивных продаж не стоит ожидать рост выше среднего в отрасли. Различий много, а правило простое: если ты не можешь сказать, чего и когда ожидаешь, это значит, что происходящее от тебя не зависит.

3. Изменяемые параметры прогноза продаж

3.1. Как часто это делать

В большинстве отраслей рекомендуется корректировать прогноз продаж еженедельно. Идеальный день – пятница. Подбиваем итоги недели, при необходимости проверяем свои предположения в разговоре с клиентами. Понедельник можно начать с обсуждения прогноза, подготовленного в пятницу.

Продавцам, утверждающим, что еженедельный прогноз – это слишком часто, можно возразить:

а) при грамотной постановке вопроса заполнение бланка прогноза продаж занимает 5-20 минут в зависимости от количества изменений;

б) формат прогноза продаж должен быть упрощенным, чтобы продавец мог этим прогнозом пользоваться.

3.2. На какой период делается прогноз продаж

Период чаще всего определяется циклом сделки, но он не должен быть меньше, чем на текущий месяц и еще один месяц вперед. Это значит, что в каждую пятницу февраля продавец пишет прогноз на февраль и март. В первую пятницу марта продавец пишет отчет (фактический) за февраль, прогноз продаж за март и (первый раз) прогноз за апрель. Вообще, лучше писать прогноз на текущий месяц и два месяца вперед.

3.3. Какие суммы заносить отдельно

Прогноз продаж не является инструментом бухгалтерии или четкого финансового контроля. Это инструмент для контроля и улучшения результатов продаж. Исходя из этого компания принимает решение, какие суммы сделок необходимо отмечать отдельно, а какие попадут в графу «Общая сумма мелких сделок». К примеру, если граница находится на уровне $1000, то каждая сумма свыше $1000 будет сопровождаться отдельной строкой – «Клиент», «Краткое описание» и т. д. (подробнее будет расписано в таблице), а все суммы ниже $1000 появляются совместно в одной строке без разбивки по клиентам и сделкам.

4. Варианты прогноза продаж

4.1. Система с присвоением каждой сделке строго определенного процента вероятности

Данную систему можно считать самой точной, но не самой удобной для начала внедрения прогноза продаж. Она проста: компания должна расписать (обычно по шагам величиной в 5-10 %), к каким формальным признакам сделки надо прикрепить тот или иной процент вероятности ее заключения. Пример грамотного применения этой схемы дан в приложении в конце этой книги. Он основан на опыте известной международной корпорации, которая стремится к тому, чтобы продажи были прозрачными для контроля.

И в этом подходе субъективизм присутствует, а также очевидно, что большие суммы сделок в районе вероятных 20–60 % могут сделать ожидаемый результат (взвешенный прогноз) нереально большим. Взвешенный прогноз (обозначим его как П) легко вычисляется по формуле:

П = Σ (C_i x В_i), (1)

где С_i обозначает сумму конкретной сделки, а В_i – вероятность заключения этой сделки.

4.2. Пессимистичный, реалистичный и оптимистичный прогноз

Этот вариант самый простой, со всеми плюсами и минусами, вытекающими из этого факта. Продавец пишет, какую сумму он ожидает от всех сделок в худшем случае (пессимистичный вариант), затем – что, скорее всего, произойдет (реалистичный вариант), и, наконец, какой суммы стоит ожидать, если все будет развиваться в пользу компании (оптимистичный вариант).

Хорошо, что с ходу все понятно. Плохо, что мало ясности по каждой конкретной сделке. Вероятность того, что факт-результат совпадет с реалистичным вариантом прогноза, очень мала. Естественно, в этой системе взвешенный прогноз вычисляется как реалистичный вариант.

4.2. И еще один вариант,

…который чуть дальше мы обсудим подробнее. Каждую сделку необходимо отнести к одной из категорий: 48 минимального, ожидаемого и маловероятного. К каждой категории применяется определение «процент вероятности». Категория минимального (далее «Мин.») обычно учитывает с вероятностью 100 %, ожидаемого (Ожид.) – 80 % (реже 50 %) и маловероятного (Мв) – 5 % (реже 10 %). В данной системе взвешенный прогноз (П) высчитывается по формуле:

П = Мин. x 1,0 + Ожид. x 0,8 + Мв x 0,05 (2)

Последний вариант прогноза представлен в виде таблиц в приложении к этой книге.

5. Принципы внедрения системы прогноза продаж

5.1. Внутренняя продажа идеи

Необходимо объяснить смысл и пользу системы прогноза продаж всем сотрудникам компании. Топ-менеджер должен понимать возможности и ограничения системы, а прежде всего тот факт, что она не может появиться спонтанно и случайно. Аналогично любым переменам, попытка внедрения системы прогноза продаж может быть воспринята как дело нужное или бесполезное, как возможность или угроза, как инструмент или помеха. Если за внедрение взялся не владелец компании, он должен заручиться поддержкой владельца и дать ему роль спонсора проекта. Внутренняя продажа должна идти и вниз, в сторону рядовых продавцов. Менеджерам по продажам следует объяснить, в чем их польза и выгода. Если они сопротивляются, им надо задать следующие вопросы:

A. Ты бы так же сопротивлялся и в роли коммерческого директора или владельца компании? Считаешь ли ты, что они не имеют права на прозрачность и контроль в системе продаж?

Б. Если ничего не менять, не прививать, не внедрять, ты думаешь, все будет хорошо?

B. Если ты согласен с идеей, но не с методом ее реализации – подскажи другой путь.

5.2. Проявить терпение в начальный период внедрения

Начальным периодом в малых и средних компаниях (до десяти сотрудников в отделе продаж) мы называем первые две-три недели, а в больших – пять-шесть недель.

В течение всего этого времени надо объяснять, не нервничая, и помогать. Если кто-то не присылает прогноз, выясните причину. Если продавец составляет прогноз, но плохо – помогите ему. Если кто-то жалуется, что это отнимает кучу времени, сделайте прогноз за него, в его присутствии, и засеките время. Будьте настойчивы. Вас проверяют на прочность. Оставаясь абсолютно спокойным, дайте понять, что другого варианта не будет.

5.3. Создайте форму, которая нравится продавцу

Вы должны настаивать на сути, на содержании, а по вопросу оформления можете пойти на компромисс. Каждая строка в форме прогноза продаж должна быть и нужна, и понятна продавцу. Вы должны защитить продавцов в случае, если в компании начнутся попытки решать с помощью прогноза продаж задачи маркетинга, логистики, CRM. Скальпель – не топор и не комбайн. У него одна, и очень важная функция. Хорошо, если другие топ-менеджеры объяснят, чем им помогло бы расширение формы прогноза продаж, но навязывать продавцам задачу помогать в отчетности других отделов не стоит. То, что они заполняют, должно помогать лично им.

5.4. Вовлечение других отделов компании в процесс

Перефразируя уважаемого мною автора, скажу, что продажи – это слишком серьезно, чтобы доверить их продавцам. В компании, где нет общего понимания того, что объемы продаж зависят от всех, продавцам приходится нелегко. В связи с тем, что внедрение системы прогноза продаж принесет пользу и топ-менеджменту, и маркетингу, и финансам, и логистике (виноват, если кого-то забыл), всех упомянутых следует вовлечь в процесс. Работать надо сообща, так как в противном случае получится смешная картина. Представьте себе одного футболиста (отдел продаж) на поле, а остальных (отделы маркетинга, логистики, финансов) – на трибунах. Их девиз такой: «Если наш игрок выиграет первый тайм, мы обязательно спустимся и поможем». Неужели коммерческий директор (или начальник отдела продаж) должен доказывать необходимость прогноза продаж, в то время как остальные сотрудники компании просто наблюдают за событиями?

5.5. Как и когда начать внедрение

Начало внедрения должно быть отмечено особым событием. В идеале необходимо собрать всю компанию и организовать одно-двухдневное общение, где 80 % времени может пойти на неформальные разговоры (это у нас умеют!), а в оставшиеся 20 % надо передать простые сообщения:

– прогноз продаж нам нужен;

– прогноз продаж мы точно внедрим;

– это счастье для всех.

Дело в том, что собственно внедрение – задача довольно простая, гораздо сложнее преодолеть страх, инертность и сопротивление сотрудников. Как только все поймут, что вопрос о введении плана продаж не обсуждается, станет легче. Лучше всего приступить к внедрению либо в начале года, либо когда продажи на низком уровне (не по причине спада в компании, а из-за сезонности).

5.6. Опасности в период внедрения системы прогноза продаж

1. Декларативное согласие

Следует опасаться, если все и сразу говорят вам: да, конечно, надо – поможем, внедрим, начнем. Похоже, у большей части сотрудников есть надежда, что:

– с меня не начнут;

– вдруг он передумает;

– войдет в болото и успокоится;

– у нас и не такое начинали, но…

2. Непонимание сути системы прогноза продаж

Может случиться так, что вы долго работали и думали над системой прогноза продаж, знаете примеры удачного внедрения, а некоторые ваши коллеги с ходу, руководствуясь «здравым смыслом», решают: нет, это не надо. Недостаток знаний и информации нередко сопряжен с избытком желания доказать ненужность нововведений. Уважайте всех, но защитите честь профессии. Если до сих пор не все поняли, что руководство продажами – профессия, это не меняет фактического состояния дел.

3. Чувство собственничества по отношению к клиенту

Продавцы, которые считают клиентов своими, а не клиентами компании, не будут рады попытке внести ясность в работу. Своих клиентов они воспринимают как инструмент давления на руководство и приданое в случае перехода в другую компанию. Очевидно, что у них нет никакого желания разглашать сведения о том, что и как они делают.

4. Страх показать свое незнание

Когда происходит сделка, продавец хочет присвоить себе все лавры (и проценты). Если он за пять дней до оплаты не знает о том, что сделка состоится, очевидно, в заключении этой сделки его заслуги нет и славой там не пахнет. Если продавец не понимает, над какими сделками будет работать в следующем месяце, почему шеф должен это знать? Не дай бог еще прикажет новых клиентов искать.

5. Желание продавцов нормировать свои результаты задним числом

Спросите у продавца, какого результата он добился в прошлом месяце, и он ответит: «Ста процентов. Я продал все что мог». И совсем другой разговор получается, если вы обсуждаете несоответствие прогноза и фактического результата. Конечно, продавцам не нравится, когда результат X называют плохим только потому, что в прогнозе было написано Y (и Y > X). A если бы не было прогноза вообще, X смотрелся бы очень даже хорошо! В серьезном бизнесе отсутствие плана, прогноза и отчетности – все равно что футбольный матч без ворот и мяча.