Текст книги "Мелкие ставки. Великую идею нельзя выдумать, но можно открыть"

Автор книги: Питер Симс

сообщить о нарушении

Текущая страница: 3 (всего у книги 12 страниц) [доступный отрывок для чтения: 3 страниц]

Однако тогда, в середине 1980-х, мало кто воспринимал идею Катмулла всерьез. Компьютерная графика по-прежнему оставалась чрезвычайно дорогим удовольствием и не давала никаких оснований рассчитывать на успех авантюры Катмулла, Смита и Лассетера. В тот период Pixar была всего лишь стартапом в структуре компании Джорджа Лукаса Lucasfilm и занималась разработкой компьютерной системы Pixar Image Computer, с помощью которой можно было бы четко визуализировать сложные изображения, получаемые при компьютерной или магнитно-резонансной томографии. Но эти системы продавались плохо. Джордж Лукас тогда разводился с женой, и ему нужны были деньги, поэтому он выставил Pixar на продажу. Катмулл, Лассетер и около сорока других сотрудников решили остаться работать в студии.

Сейчас в это трудно поверить, но, несмотря на то что к Pixar присматривались многие потенциальные инвесторы и акционеры, по-настоящему серьезные намерения были только у одного из них – у Стива Джобса. Джобс, которого незадолго до этого вынудили уйти из Apple (впоследствии он туда еще вернется), раздумывал, чем бы ему заняться. В поиске свежих идей он отправился на прогулку с выдающимся технологом Аланом Кеем, однокурсником Катмулла по университету Юты. Кей порекомендовал Джобсу обратить внимание на Катмулла и его команду в Pixar; и в скором времени Стив Джобс уже был покорен их новой технологией. В результате Джордж Лукас продал компанию Джобсу за минимальную цену в 5 миллионов долларов (Лукас изначально просил за нее 30 миллионов).

Историк студии Pixar Дэвид Прайс, автор замечательной книги The Pixar Touch12, отмечает: несмотря на то что Джобс, покупая Pixar, был очарован цифровыми технологиями, он не ожидал, что именно компьютерная анимация принесет компании бо́льшую часть прибыли. Наверное, лучше всего значение, которое в студии придавалось анимационной деятельности, иллюстрирует тот факт, что рабочее место Джона Лассетера было расположено в проходной комнате. Назначение Лассетера (еще при Джордже Лукасе) оправдывалось тем, что он должен был помочь в создании коротких роликов, демонстрирующих технологические возможности оборудования, выпускаемого компанией.

Но Стив Джобс твердо решил предоставить Катмуллу и его команде возможность создавать фильмы. Он дал добро на создание серии короткометражек, которые мы подробно рассмотрим позже, даже несмотря на то, что студия тогда не могла рассчитывать на какую-либо прибыль от них. Если взглянуть на ситуацию с точки зрения принципа возможных потерь, в решении Джобса был смысл. Зарплата Лассетера составляла тогда примерно 140 тысяч долларов в год, а несколько его помощников получали и того меньше. По сравнению с десятками миллионов долларов, которые Джобс вложил в компанию Pixar к 1998 году, подразделение компьютерной анимации ему практически ничего не стоило. Если бы Джобс руководствовался только соображениями потенциальной прибыли, развивая направление цифровой анимации, то он мог бы сразу же прикрыть всю эту лавочку, ведь никто не мог рассчитывать, что компьютерная анимация может принести столько денег, сколько она в результате принесла.

Строго говоря, производство короткометражных фильмов позволило сотрудникам студии Pixar усовершенствовать применяемые технологии, в частности получить опыт разработки компьютерной графики. Им удалось заработать репутацию в этой области, укрепить бренд и развить технологию. И они научились писать хорошие сценарии. По мере совершенствования программного обеспечения каждый короткометражный фильм, созданный ими, становился все более эмоционально утонченным и реалистичным в графическом плане. Прогресс, достигнутый именно в этом направлении, убедил студию Disney стать партнером Pixar в производстве мультфильма Toy Story. Благодаря этому партнерству студия Pixar заручилась финансовой, продюсерской и дистрибьюторской поддержкой, столь необходимой для осуществления планов, вынашиваемых Катмуллом. Как пишет Прайс, «именно благодаря качеству проделанной работы, а не старым связям или случайному прорыву, студия Pixar стала лидером индустрии сразу же, как компания Disney проявила заинтересованность в участии в производстве мультфильмов, созданных с помощью компьютерной графики». В результате Pixar получила достаточно средств для создания качественных сценариев, развития технологии и анимации и смогла найти решение проблем и довести задуманное до конца.

Точно так же Крис Рок решает, чем он готов пожертвовать, выступая перед публикой с сырой программой. Многие могут подумать, что такой человек, как он, не может себе позволить провалить публичное выступление и тем более пошатнуть свою репутацию. Но он считает, что даже если несколько человек покинут зал разочарованными или публика будет настроена к нему враждебно и начнет его передразнивать, это не станет великой потерей. На самом деле многие зрители с удовольствием используют шанс увидеть процесс поиска новых идей творческим человеком. Сам же Крис Рок прекрасно понимает, что «потеря» может обернуться для него намного более значимым выигрышем, когда он закончит работу и от шоу будут получать удовольствие миллионы людей.

Конечно же, тема «невеликой потери» неизбежно обличает главную особенность метода мелких ставок – он не исключает неудач. Практически любой творческий процесс может завершиться неудачно и зачастую вероятность провала крайне велика. Попытки Билла Хьюлетта выявить новые направления развития бизнеса не обошлись без многочисленных неудач. В 1971 году каталог HP насчитывал более 1600 наименований, и ни один из продуктов, согласно Чаку Хаузу, не продавали больше чем по десять штук в день. Более того, по расчетам самого Хьюлетта, только примерно шесть наименований из каждой сотни новых изделий HP приносили успех.

Рассматривая пути удачного применения метода мелких ставок на практике, следует отметить, что определенное отношение к возможным провалам играет в нем важную роль. Самые успешные экспериментальные инноваторы, о которых мы расскажем далее, склонны относиться к неудачам и как к чему-то вполне возможному, и как к действенному средству достижения поставленных целей. Не забывайте о Крисе Роке, который может позволить себе раз за разом неудачно выступать только для того, чтобы услышать отголоски смеха, определяющие, в каком направлении двигаться дальше. Предлагаю подробно рассмотреть, как именно экспериментальные инноваторы относятся к неудачам.

Глава 2

Способ мышления и не только

Предлагая метод мелких ставок, я ни в коем случае не выступаю против амбициозности. Амбициозные (не побоюсь даже сказать безрассудные) цели очень важны. Ни Джеф Безос, ни Крис Рок, ни основатели компании Google ничего бы не достигли, если бы не поставили перед собой такие цели. Когда люди думают масштабно, к ним приходит вдохновение, они становятся способны выбрать путь, который приводит к открытию новых идей и дает возможность двигаться дальше. Один из самых главных уроков, вынесенных из изучения опыта экспериментальных инноваторов, заключается в следующем: преследуя свои цели, такие люди не сдаются, они преодолевают неудачи, которые на их пути встречаются довольно часто. Столкнувшись с проблемами, они понимают, что необходимо найти новые способы их решения, и даже готовы изменить свое представление о конечной цели. Для этого им может потребоваться отказаться от идей, которые казались грандиозными, преодолеть серьезные испытания и проявить эмоциональную стойкость перед лицом провала. Говорить об этом, конечно же, намного легче, чем делать.

Такие люди, как Крис Рок, которые освоили экспериментальный инновационный подход на практике, понимают (и принимают), что неудачи, точнее, неизбежность совершения каких-либо ошибок и их собственное несовершенство – исключительно важные этапы на пути к успеху. Они ни в коем случае не пытаются их преднамеренно искать, они просто знают, что смогут прийти к важным для себя открытиям, только приняв как факт, что их действия не могут быть идеальными, особенно на первых шагах. Для культурной среды Кремниевой долины характерно снисходительное отношение к готовности потерпеть неудачу ради того, чтобы чему-то научиться и понять, что делать дальше. Об этом хорошо сказал один из основателей компании SUN Microsystems Винод Хосла: «Я считаю, что лучше терпеть неудачи, чем опускать руки. И рано или поздно успех будет на вашей стороне, ведь если вы использовали все возможные способы и потерпели неудачу, то остается единственный, который и будет успешным, и часто, в особенности для предпринимателей, этот способ как раз последний. Это становится очевидным, когда происходит с вами».

Рассчитывая добиться успеха в самом начале, мы психологически блокируем себя и не используем многочисленные возможности чему-то научиться. Пытаясь свести ошибки и риски к минимуму, мы лишаем себя шанса натолкнуться на свежие идеи, которые подпитывают наш творческий поиск. Легко относясь к возможным неудачам на раннем этапе и пытаясь увидеть в них новые возможности, мы творчески раскрываемся. Результаты ряда любопытных исследований объясняют, почему некоторые люди стойко относятся к неудачам, демонстрируя нам, как можно выработать в себе более конструктивное отношение к неизбежности неудач, сопровождающей процесс обучения.

Профессор социальной психологии Стэнфордского университета доктор Кэрол Двек входит в число ведущих специалистов, изучающих желание (и способность) некоторых людей учиться на своих ошибках. До 2004 года на протяжении нескольких десятков лет Двек работала в Колумбийском университете, где изучала мотивацию людей. Ее исследования показали, что по отношению к неудачам и к процессу обучения большинство придерживаются одного из двух взглядов (хотя любой человек в какой-то мере может демонстрировать оба сразу). Личности со статическим, фиксированным складом ума считают, что возможности и интеллект предопределены от рождения, что любой обладает определенными, четко ограниченными способностями, что и вызывает необходимость их постоянно демонстрировать. Неудачи и провалы, по мнению таких людей, приводят к снижению самооценки и потере индивидуальности. Таким образом, каждая ситуация ими внимательно анализируется: «Смогу ли я это сделать или потерплю неудачу? Как я при этом буду выглядеть, умным или глупым? Примут меня или отвергнут?» Они чрезмерно беспокоятся о самоутверждении – для них слишком большое значение приобретают оценки, звания, социальное признание. Соответственно те, кто обладает развивающимся, динамичным мышлением, считают, что уровень интеллекта и способности человека могут развиваться, если для этого прикладывать соответствующие усилия, они склонны видеть в неудачах и проволочках новые возможности для развития. Им свойственно постоянное стремление браться за решение новых задач и самосовершенствоваться.

Человеком, обладающим развивающимся динамическим мышлением, Двек считает Майкла Джордана. Этот баскетболист далеко не сразу стал подавать надежды. Более того, ему пришлось изрядно попотеть, чтобы стать звездой, и даже добившись этого, он не перестал усердно работать над собой. Так, например, уже будучи одним из ведущих игроков в НБА, Джордан продолжал отрабатывать трехочковый бросок. Заканчивая свои первые четыре сезона с коэффициентом 18 процентов или меньше, к концу своей тринадцатилетней карьеры он довел этот показатель в среднем до 33 процентов. Он яростно состязался, но независимо от того, выигрывала ли его команда, оставался с собой честен и постоянно тренировался. «Если во время игры ты начнешь искать легкие пути, игра выставит тебя на обочину, – говорил Джордан. – Если же приложишь достаточно усилий, тебя будут ждать приятные сюрпризы».

Человеком, обладающим статическим мышлением, по мнению Двек, можно назвать Джона Макинроя. Если тот начинал проигрывать теннисный матч, то виноватыми в этом становились все, кто попадал ему под руку, начиная от линейного судьи и заканчивая зрителями, но только не он сам. Вместо того чтобы сконцентрироваться и внести изменения в игру, он отвлекался и злился (он хорошо известен тем, что часто теряет самообладание).

Двек спешит отметить, что люди со статическим мышлением могут быть весьма уверенными в себе, как, например, Джон Макинрой, но только когда он выигрывал. Она пишет: «С фиксированным, статическим мышлением можно чувствовать себя очень комфортно, но каждый раз, натыкаясь на проволочки или на необходимость прикладывать усилия либо при встрече с действительно талантливыми людьми, такие люди воспринимают это как угрозу и стараются принять соответствующие меры». Таким образом, Двек утверждает, что людям с фиксированным, статическим мышлением для того, чтобы сохранить уверенность в себе, приходится искажать свое ви́дение мира и это может выразиться в защитной реакции или безосновательных обвинениях в адрес других людей или обстоятельств.

Двек поясняет различие между людьми со статическим и динамическим типом мышления, описывая реакцию школьников в ситуациях, когда их постигали неудачи или они сталкивались с трудностями. К своему удивлению, она обнаружила, что некоторые ученики чувствовали удовлетворение, проходя испытания и сталкиваясь с проблемами. «Я обожаю сложные задачи», – говорили такие дети. Если их оценки на экзаменах были низкими, они заявляли: «Мне необходимо больше заниматься». Другие дети, наоборот, получая низкие оценки, начинали сомневаться в своих интеллектуальных способностях и талантах и говорили: «Я чувствую себя отверженным» или «Я самый большой неудачник на земле».

В более поздних исследованиях Двек обнаружила, что люди со статическим мышлением стремятся к деятельности, подтверждающей их способности, в то время как личности с динамическим мышлением обычно стремятся к деятельности, которая расширяет круг их навыков и способностей. Двек объясняет это следующим образом: «Столкнувшись с задачей, человек с фиксированным, статическим мышлением спрашивает себя: “Смогу ли я успешно решить эту задачу прямо сейчас?” Люди с динамическим мышлением задаются другим вопросом: “Так-так, а чему я могу здесь научиться?”» Студенты, обладающие статическим мышлением, хотят выглядеть способными, даже если при этом в процессе решения какой-то задачи они ничему не учатся. Так как задержки и критика наносят урон их самолюбию, они быстрее опускают руки и у них сильнее проявляется страх рисковать.

С другой стороны, люди, обладающие динамическим мышлением и стремящиеся к развитию, не боятся рисковать, потому что решение сложных задач предоставляет им возможность чему-то научиться. Они не считают, что их способности оцениваются только по результатам какого-либо отдельного вида интеллектуальной деятельности. Двек резюмирует это следующим образом: «Статичное мышление подавляет уверенность в себе, ведь сложности, затраченные усилия и другие люди, которые справляются со всем этим успешнее, – это угроза. Но гибкое, динамическое мышление приводит к противоположным результатам».

Двек обнаружила, что на характер мышления сильно влияет то, что человек считает более важным: способности или усилия. Она провела серию экспериментов, наблюдая за реакцией большой – 400 пятиклассников – группы. Сначала школьники решали достаточно простые задачи, с которыми мог справиться любой. Затем их случайным образом разделили на группы. Участников одной из них постоянно хвалили за продемонстрированные ими способности: «Надо же, ты совершенно правильно нашел число икс. Отличный результат. Наверное, у тебя есть к этому предрасположенность». Участников другой группы хвалили за приложенные усилия: «Видно, как усердно ты над этим работал». На втором этапе эксперимента ученикам предложили другие задачи, предоставив возможность выбрать либо элементарные задачи, либо же взяться за действительно сложные, в процессе решения которых они могли бы чему-то научиться. Выяснилось, что большинство тех, кого хвалили за умственные способности, выбирали простые задачки, тогда как около 90 процентов тех, кого хвалили за затраченные усилия, выбрали сложные.

На следующем этапе ученикам были выданы сложные задачи, решая которые они уже не смогли бы продемонстрировать такие хорошие результаты. После этого им сказали, что они справились с заданием намного хуже, чем в первый раз, и попросили выразить на этот счет свое мнение. Ученики, которых хвалили за усилия, не только продемонстрировали лучшие результаты, им понравилось выполнять более сложные задания, даже несмотря на то, что теперь их результаты были хуже. Они не считали, что в данном случае результаты отражали их умственные способности, и хотели взять задания с собой, чтобы решить их дома. В заключительной части научной публикации, посвященной этим опытам, Двек написала: «Ученики, которых хвалили за приложенные усилия, сумели сохранить свою интеллектуальную самооценку перед лицом сложностей».

Напротив, те школьники, которых хвалили за их интеллектуальные способности, показали более слабые результаты и высказали совершенно противоположную реакцию. Они не собирались брать задачки домой, и полученный ими негативный опыт заставил их сомневаться в собственных интеллектуальных способностях. Двек писала: «Ученики, которых хвалили за интеллектуальные способности, получили стимул, укрепивший их самолюбие, но при первых же трудностях их мнение о себе сразу же пошатнулось». Более того, свыше 40 процентов учеников этой группы соврали о своих оценках, приукрасив их (среди тех учеников, которых хвалили за приложенные усилия, совравших оказалось всего несколько). Все это означало только то, что когда в учениках прежде всего ценили их интеллектуальные способности, они воспринимали неудачи как личное поражение, которое многие сочли позорным.

Результаты исследований Двек о влиянии похвалы на человека подтверждали общепринятое мнение о процессе формирования чувства собственного достоинства и уверенности в своих силах, тем не менее ее научная работа получила не так много отзывов. Дальнейшие исследования, в том числе выполненный специалистами колледжей Стэнфорда и Рида совокупный анализ 150 работ, в которых изучалось воздействие похвалы на человека, подтвердили основные положения работы Двек: избыточная похвала способностей человека усыпляет его настойчивость, в то время как похвала усилий, приложенных человеком, чтобы чему-то научиться, приводит к тому, что он начинает вести себя как личность с динамическим мышлением. Двек установила, что это правило работает вне зависимости от возраста.

* * *

И снова вернемся к истории компании Pixar. Управленческая философия компании базируется на взглядах, характерных для людей с динамическим мышлением. Топ-менеджеры студии Pixar продемонстрировали неустанное стремление преодолевать возникающие сложности и постоянно учиться, они готовы поручиться, что такое отношение перенимают все сотрудники компании. «Люди могут часто не соглашаться со мной, и я часто оказываюсь неправ, – утверждает Эд Катмулл, которого считают непререкаемым авторитетом компании, ее духовным лидером. – Если кто-то не согласен с моим мнением, мнением Джона Лассетера или мнением одного из директоров, мы не воспринимаем это как личную обиду». Более того, известно, что Катмулл часто расспрашивает уборщиков, работающих в компании, нравится ли им их продукция или нет и почему. Никакого взыскания или наказания за критику не предусматривается. «Так как никто никогда не наказывает за критику, люди охотно говорят то, что они действительно думают», – размышляет он.

Наверное, ни одна из историй о Pixar не иллюстрирует стремление компании развиваться лучше, чем история создания мультфильма The Incredibles13. Когда Pixar пригласила Брэда Бёрда на роль режиссера, тот только заканчивал работу над фильмом The Iron Giant («Стальной гигант») студии Warner Brothers, провалившимся потом в прокате. К тому времени Pixar уже выпустила три успешных мультфильма. Однако Катмулл, Стив Джобс и Джон Лассетер (ответственный за творческий отдел) сказали Бёрду: «Главное, чего мы боимся, это зайти в тупик, начав пожинать плоды славы, – мы не хотели бы сейчас задумываться, что мы все умеем. Мы хотим, чтобы ты пришел в компанию и встряхнул людей. Если нам покажется, что мы с тобой идем куда-то не туда, мы попытаемся аргументированно это объяснить, но если ты сможешь переубедить нас продолжать работать по-твоему, мы так и поступим». Об этом эпизоде Бёрд сказал профессорам из Стэнфорда Роберту Саттону и Найагриве Рао следующее: «Часто ли в жизни можно столкнуться с таким случаем, чтобы в компанию, в истории которой не было ничего, кроме постоянных успехов, пригласили на работу человека, только что закончившего работу над провальным проектом, и сказали ему – давай, вперед, делай по-своему, встряхни нас?»

Бёрду вскоре предстояло проверить эти договоренности на деле, когда он высказал амбициозные идеи фильма The Incredibles. Его ви́дение этого мультфильма предполагало так много героев и сцен, что отвечающая за техническое обеспечение команда Pixar должна была бы этим заниматься десять лет и истратить 500 миллионов долларов. «Как мы вообще сможем это сделать?» – спрашивали специалисты. Однако убежденный в своей правоте Бёрд ввел ряд изменений в технологический процесс Pixar, и студия от этого только выиграла. Один из способов, используемых Бёрдом, чтобы «встряхнуть» людей, заключался в следующем: он искал сотрудников, которых все считали белыми воронами, полагая, что их нетрадиционные взгляды могли бы помочь решать стоявшие перед студией задачи. «Многие из этих людей были недовольны текущим положением дел и имели свое мнение о том, как надо делать то и это, – вспоминает Бёрд. – Мы дали этим белым воронам шанс испытать их теории на практике и в результате действительно стали делать какие-то вещи по-другому».

Одним из нововведений стало изменение подхода к составлению раскадровок и требований к компьютерной графике. Так, например, аниматоры создали то, что Бёрд называл супердетализированными раскадровками. Они симулировали движение камеры, чтобы показать, какие части картинки должны быть более детализированными, а какие – нет. Это позволило сосредоточить усилия на фрагментах фильма, требующих повышенного внимания, – на динамичных сценах с разрушениями и сражениями, которые были основными в сценарии.

Несмотря на повышенную сложность и троекратное увеличение количества сцен, компания в результате создала новый фильм, потратив на каждую его минуту меньше денег, чем при создании предыдущего фильма Finding Nemo («В поисках Немо»)14. «Мы хотели, чтобы все сотрудники втянулись в этот процесс, – рассказывает Бёрд. – Общим у них была неуемная тяга к экспериментам. Они все как бы говорили себе: “Я хочу докопаться до сути этой проблемы. Именно этим я и буду заниматься”. Если бы у нас стояли герметичные окна, по ним бы стекал пот».

Главным, что позволило компании добиться успеха, стало ее отношение к неудачам. Руководство Pixar видит в неудачах, фальстартах и непредвиденных проблемах главную движущую силу в процессе создания своих фильмов. Когда Катмулл характеризует изменения в характере творческого процесса в студии Pixar, он описывает их как переход от отвратительного состояния к приемлемому. Первые раскадровки всегда сначала получаются отвратительными, но сотрудники компании начинают тщательно работать, решают тысячи проблем и переводят их из отвратительного состояния в приемлемое.

Конечно же, неудачи не могут быть самоцелью; главное – систематически учиться на своих ошибках, тщательно следить за тем, что действительно получается, а что нет, и использовать полученную информацию с пользой для себя. Несмотря на беспроигрышную серию из одиннадцати блокбастеров компании Pixar, Катмулл постоянно напоминает: «В успехе скрываются проблемы». Студия Pixar представляет собой коллектив, в котором страх перед преждевременным самодовольством выступает сильным мотиватором, где вновь возникающие проблемы признаются, обсуждаются и открыто решаются.

Для компании Pixar 1980-е были непростым временем. Стив Джобс заслуживает отдельного упоминания за его вклад в финансирование и управление компанией. Несмотря на успешный выход студии с короткометражными фильмами, будущий успех компании не был предопределен. В этот период Катмулл постоянно ломал голову над тем, почему многие успешные студии в конце концов разорились. «Я думаю про себя: “Если мы когда-нибудь достигнем успеха, как я смогу уберечь компанию от того, чтобы не пойти по стопам всех тех остальных?”» – вспоминает он.

Катмулл внимательно наблюдал за такими компаниями, как Evans & Sutherland, вырвавшаяся на передний край в технологиях компьютерной графики, или Silicon Graphics, потерявшая первенство. В них работали очень талантливые люди, и у них был огромный опыт, но по какой-то причине эти компании теряли лидерство. Особенно внимательно он изучал историю компании Toyota. Катмулл ввел чрезвычайно открытую и честную корпоративную культуру в своей студии, во многом вдохновившись примером Toyota, которая стремилась к постоянному прогрессу. (Другим большим поклонником корпоративного духа Toyota является Джеф Безос из Amazon.)

Как и руководителей японской корпорации, Катмулла больше всего интересует идентификация стоящих перед компанией задач и их решение, и именно это сильнее всего мотивирует его на действия. Новички вроде Брэда Бёрда не перестают удивляться корпоративной честности студии и стремлению встретиться с новыми испытаниями. Во время публичных выступлений Катмулла обращает на себя внимание, что он уделяет много времени описанию проблем, с которыми сталкивалась студия, и ошибок, которые он совершил сам. В Pixar не раз доводили своих сотрудников практически до полного изнеможения.

Самым большим испытанием для студии стало создание фильма Toy Story 2 («История игрушек – 2»). Менее чем за год до выпуска этого мультфильма Джон Лассетер и его команда узнали, что надо увеличить его продолжительность еще на 12 минут. Дата выхода фильма была уже назначена, а им, помимо этого, предстояло еще переписать крупные эпизоды. Всем, кто тогда работал в Pixar, пришлось работать не покладая рук на протяжении нескольких месяцев перед выходом фильма, что привело к cиндрому запястного канала у многих из них. Все были очень сильно вымотаны. Один из сотрудников так устал, что однажды летним утром, приехав на работу, оставил ребенка на заднем сиденье автомобиля и забыл про него. К счастью, он все-таки вовремя об этом вспомнил и трагедии удалось избежать. Чудесным образом фильм был закончен вовремя и получил воодушевляющие отзывы, но работа над ним основательно травмировала коллектив. Студия получила хороший урок. Катмулл принял решение никогда больше не допускать ничего подобного. Как говорит он сам, «...все дело в том, как именно мы реагируем на невзгоды, когда они с нами случаются. Мы должны продолжать чувствовать себя комфортно в некомфортной ситуации».

И словами, и поступками Катмулл подтверждает, что он не знает того, что знать невозможно. Читая лекцию в отделении информатики Стэнфордского университета, он сравнил усилия по созданию постоянно успешно развивающейся компании с беспрерывным творческим процессом. «В этом процессе по-прежнему много всего, что недоступно моему пониманию, – сказал он. – Во время создания компании случалось много чего, с чем мы успешно справлялись, но было и то, с чем мы не совладали».

Pixar представляет собой компанию, максимально нацеленную на непрерывное обучение, успешно доказавшую способность переосмысливать многое заново, проявляя при этом неподдельную тактичность. Этому способствовали длительные и решительные усилия Катмулла противостоять естественным человеческим реакциям на успех, стремясь заранее искать и постоянно решать новые проблемы, возникающие перед студией, и признавать, что у него нет ответов на все вопросы. Все это замечательный пример проявления динамического, нефиксированного мышления в действии.

Очень сильное впечатление на меня произвела встреча с архитектором Фрэнком Гери, обладающим ярко выраженным динамическим мышлением. Ему уже за восемьдесят, такие его работы, как музей Гуггенхайма в Бильбао15 и концертный зал имени Уолта Диснея в Лос-Анджелесе16, известны всему миру. В 1989 году он получил приз Прицкера, награду, которую часто называют Нобелевской премией в архитектуре. Было очень неожиданно услышать от него: «Я не считаю, что достиг вершины. Это очень интересный момент. Я не верю в это. Я не верю, что достиг всего, что мог». Гери оказался человеком, не делающим далеко идущих выводов. На нем темно-синяя майка с пятном краски на груди. Он откидывается в кресле и говорит: «Я называю это здоровой неуверенностью. Я по-прежнему в поиске».

Здоровая неуверенность – этой же фразой Гери описывает свои ощущения, когда он приступает к работе над каждым новым проектом. «Я всегда нахожусь в смятении от того, что не знаю, что должен делать, – говорит Гери. – Это ужасающий момент. И когда я начинаю работать, всегда удивляюсь: о, это пошло не так уж и плохо». Просто представьте себе: имея за плечами столько успешных архитектурных проектов, получив всеобщее признание, Гери по-прежнему опасается, по крайней мере когда приступает к работе над новым проектом, что его постигнет неудача.

Если вникнуть в суть динамического мышления, можно понять, что оно не подразумевает отсутствие беспокойства о возможных неудачах. Даже Фрэнк Гери не в состоянии оградить себя от страха перед ними. Неудачи совершенно определенно в той или иной степени подстерегают любого человека на его творческом пути, даже тех, кто, достигнув очень многого, не терпел сокрушительных провалов. Ключевой момент тут тот, что каждый из нас в состоянии научиться менять свое отношение к ошибкам и неудачам и находить в них возможности для обучения и роста.

Конечно же, применять такие навыки на практике намного легче тем, кто изначально имел подобный тип мышления, а не тем, у кого оно было статическим. Оптимизма, однако, добавляет то, что, как показали исследования Кэрол Двек, в каждом из нас сочетаются признаки обоих типов мышления и со временем ориентация на развитие может усилиться. Чтобы достичь этого, нужно бросать вызов сложившимся представлениям о своих способностях и невозможности учиться дальше. Как человек, чей тип мышления долгое время оставался статическим, Двек считает, что это постепенный процесс. «Перемена в мышлении – это не хирургическая операция, – говорит она. – Вы не можете просто извлечь из головы один тип мышления и заменить его другим».