Текст книги "Как подготовиться к переговорам за час"

Автор книги: Пьер Касс

сообщить о нарушении

Текущая страница: 2 (всего у книги 5 страниц) [доступный отрывок для чтения: 2 страниц]

Готовность – ключ к успешным переговорам

Предположим, вы готовитесь к переговорам. Проверим степень вашей ГОТОВНОСТИ.

Прочитайте утверждения и отметьте свой ответ. На выполнение упражнения у вас должно уйти не больше минуты.

Суммируйте баллы, и по приведенным ниже пояснениям вы сможете определить свои сильные и слабые стороны.

10 → 20 Посмотрим правде в глаза: вы не очень хорошо подготовлены к предстоящим переговорам. Если вы способны к импровизации, может быть, отделаетесь минимальным ущербом. Если же нет, все равно, возможно, вам повезет; но не удивляйтесь, если не только не добьетесь того, чего хотели, но и останетесь без гроша в кармане.

20 → 40 В принципе, все нормально, но для укрепления своих позиций вам еще есть над чем поработать. Вот вам совет: обдумайте пункты, по которым вы получили 1 или 3 балла. Может быть, вам еще удастся лучше подготовиться.

40 → 50 Вы действительно готовы! С уверенностью можно прогнозировать успех вашим переговорам.

Вернитесь к вопросам и подумайте, остались ли у вас еще слабые места. Подумайте, что можно улучшить. Теперь…

Ознакомьтесь с приведенной ниже таблицей.

Критерии эффективности переговоров: ЧТО НУЖНО

Успех переговоров во многом зависит от двух предпосылок

1. Познай себя.

2. Собери информацию о другой стороне.

Вопрос 5
Насколько хорошо вы знаете людей, с которыми собираетесь вести переговоры?
(Переговорная разведка)

Японские бизнесмены в среднем готовятся к международным переговорам год. А вы?

– Насколько хорошо вы знаете своих оппонентов?

– Знают ли они вас?

– Насколько эти переговоры важны для них?

Вы выполнили домашнее задание? Собрали о ваших оппонентах всю информацию, необходимую для проведения успешных переговоров? А может, вам недостает какой-то ключевой информации?

Проверьте, знаете ли вы ответы на такие вопросы.

1. Чего ожидают от переговоров они (их цели)?

2. Кто будет вести с вами переговоры (количество человек, их опыт, навыки, послужной список, полномочия)?

3. Их слабые и сильные стороны?

4. Что им известно о вас?

5. Не оказывают ли на них давление:

– руководство;

– клиенты;

– другие обстоятельства?

6. Ограничены ли они временем?

7. С каким настроем они идут на переговоры?

8. Что может их разозлить, а что успокоить?

9. Когда вам важно подстроиться, а когда противоречить (см. на следующей странице)?

Инструкции по ведению переговоровПодстраиваемся

Подстраиваться означает изменять свое поведение в соответствии со стилем и привычками оппонента, чтобы привлечь к себе его внимание, произвести положительное впечатление и – в результате – прийти к согласию.

Противоречим

Противоречить означает действовать противоположно тому, как действует другая сторона переговоров. Это вызовет негативное восприятие, а нежелание вести переговоры приведет к несогласию.

Как следует подстраиваться во время переговоров

1. Говорить нужно в том же темпе, что и ваш оппонент.

2. Вести переговоры в том же тоне.

3. Повторять жесты собеседника.

4. Время от времени ронять краткие замечания в стиле собеседника.

5. Повторять за собеседником его манеру жестикулировать, сидеть, пить, слушать, выражаться.

6. Если для вашего оппонента это важно, потратить время на согласование порядка обсуждения.

7. Сосредоточиться на результатах (при переговорах, нацеленных на согласование конкретных действий).

8. Ознакомиться с общепринятыми нормами поведения и следовать им.

9. Провести «мозговой штурм», рассмотреть разные идеи, чтобы удовлетворить концептуальные потребности оппонентов.

10. Если они потребуют, перепроверить факты и т. п.

(Если ваша стратегия – противоречить, нужно действовать с точностью до наоборот.)

Чрезвычайно важно знать, к какому типу переговорщиков относится оппонент

Четыре основных типа переговорщиков[6]6
  Более подробно об этом можно прочитать в Cipolla C. M. The Basic Laws of Human Stupidity //Whole Earth Review. – 1987. – Spring.


[Закрыть]
(Кто ваш оппонент?)

Рассмотрим основные типы переговорщиков. Велика вероятность, что вам придется вести переговоры со всеми четырьмя типами – а может, и уже приходилось.

Плут

Профессионал

Дурак

Наивный

В каждом человеке сочетаются все эти качества. Мы все немного плутоваты, глупы, наивны и профессиональны. Все зависит от ситуации, предмета обсуждения, оппонента, времени…

На следующих страницах мы рассмотрим характеристики четырех типов переговорщиков.

ПЛУТ

Характеристика

Не всегда легко распознать в собеседнике плута. Не нужно забывать, что он даже не предполагает, что выиграть в переговорах может не он, а вы. Он хочет и, по его мнению, заслуживает этого, а вы нет. Добивается своего он всеми доступными ему средствами.

Плуты бывают нескольких типов. Следует их различать.

– Прямолинейный. С самого начала заявит вам, чего хочет и какова его позиция.

– Ловкий. Этот не скажет ничего, и иногда только после переговоров вы поймете, что вас обвели вокруг пальца.

– Хитрый. Дождется конца переговоров и только тогда раскроет свои карты, чтобы достать вас. Вы попробуете сопротивляться, но… будет уже поздно. Такой человек отлично умеет манипулировать другими.

Советы

Старайтесь определить намерения вашего оппонента. Если вам показалось, что он плут, у вас есть два выхода.

– Прервите переговоры.

– Или постройте их так, чтобы вас невозможно было использовать.

Рекомендуемое поведение

Будьте внимательны и всегда начеку. Наблюдайте, слушайте, задавайте вопросы, действуйте с особыми предосторожностями – обезопасьте себя.

ПРОФЕССИОНАЛ

Характеристика

Вы с самой первой минуты почувствуете: ваш собеседник профессионал. Он точно знает, что и как: хорошо владеет предметом переговоров, видит и ваши цели, и свои, а главное, знает, как добиться своего. У него есть знания, сила и, самое важное, навыки, необходимые для того, чтобы вести переговоры успешно.

Очень скоро вам станет ясно, что о вас он знает очень много. Все его шаги продуманны. В целом он старается построить переговоры так, чтобы в результате максимально выиграли обе стороны.

Советы

В большинстве случаев сотрудничество с профессионалом пойдет вам только на пользу, поскольку он стремится к тому, чтобы от результатов переговоров выиграли обе стороны. Зная, в чем сильны, вы сможете определить, в какой степени можно доверять оппоненту, чтобы выиграть от его профессионального подхода к переговорам. Но оставайтесь начеку. Профессионал очень легко может в нужный ему момент превратиться в плута!

Рекомендуемое поведение

Соглашайтесь. Не отгораживайтесь. Ведите переговоры сами и не отказывайтесь быть ведомым. Очень вероятно, что взаимодействие с вашим оппонентом в результате приведет к эффекту синергии[7]7
  Синергия – возможность вместе добиться того, чего невозможно добиться в одиночку.


[Закрыть].

ДУРАК

Характеристика

Этот тип переговорщиков получил такое название потому, что в результате его стратегии проигрывают обе стороны. Что бы вы ни делали, он будет вести себя так, что не выиграете ни вы, ни он. Тупиковая ситуация. Особенно опасно, что если он начнет тонуть, то потянет вас за собой.

Советы

Для вас очень важно сразу же определить, действительно ли ваш оппонент:

– настолько глуп, насколько кажется;

– глуп по причинам рациональным или иррациональным.

Если он действительно глуп, можете даже не пытаться вести переговоры. Все равно это ни к чему не приведет. Если же он только прикидывается дураком, подумайте, что можно сделать, чтобы изменить ситуацию. Рекомендации даются ниже.

Рекомендуемое поведение

Чтобы изменить ситуацию, нужно определить, что кроется за поведением оппонента. Например:

Если он боится проиграть – успокойте его.

Если чего-то не понимает – объясните.

Если чувствует в вас угрозу – ведите себя ненапористо и тактично.

НАИВНЫЙ

Характеристика

Наивного переговорщика вы узнаете очень быстро. Он не готов к переговорам, не знает предмета и доверяет вам до такой степени, что готов позволить вам добиться всего, чего захотите.

При переговорах с наивным типом выигрываете вы, а он проигрывает. Никаких усилий. Вы ведете переговоры, он подчиняется. Получайте удовольствие, но… будьте осторожны.

Советы

Да, будьте осторожны, поскольку может оказаться, что ваш оппонент:

– не так уж наивен, как вы полагаете;

– скрывает что-то;

– принимает ваши условия, потому что у него на уме что-то другое (так сказать, более крупная рыбка);

– выполняет указания своего начальства поддаваться вам, чтобы… заманить вас в ловушку;

– готов поступиться чем-то сейчас, чтобы выиграть в долгосрочной перспективе.

Рекомендуемое поведение

Осторожно прощупайте почву. Постарайтесь определить, что кроется за наивностью вашего собеседника. Делайте это постепенно. Проверьте, действительно ли оппонент растерялся или же недоговаривает. Если он и вправду растерялся, постарайтесь провести переговоры так, чтобы в результате выиграли обе стороны, – это в ваших общих интересах. Если же он прикидывается, попытайтесь определить, что он скрывает… и где ловушка.

И наконец

Последний совет поможет вам собрать об оппоненте необходимую информацию.

– Соберите всю доступную письменную документацию.

– Поговорите с людьми, которые с ним знакомы.

– Постарайтесь договориться с ним о неформальной встрече, прежде чем проводить формальные переговоры.

Далее, зная, что вскоре предстоят переговоры, подумайте, можете ли вы:

– представить себя на его месте;

– определить, что ему понравится, а что нет;

– нащупать его самые уязвимые места.

Проведите переговорную разведку!

Что нужно знать об оппоненте, или Главное.

С кем я веду переговоры? Для этого ответьте на следующие вопросы.

1. Что ему нужно?

2. Насколько это для него важно?

3. Насколько срочно это ему нужно?

4. Многим ли он готов пожертвовать ради достижения цели?

5. Может ли он получить то, что ему нужно, от кого-то другого?

А теперь отрепетируйте[8]8
  Если у вас нет времени репетировать, сделайте это мысленно. Поставьте себя на место вашего оппонента, проведите переговоры с самим собой, поменяйтесь ролями… в ходе таких воображаемых переговоров можно многому научиться.


[Закрыть]

Шаг 1. Составьте как можно более реалистичную характеристику вашего оппонента.

Шаг 2. Постарайтесь определить его позицию во время переговоров. Для своего же блага лучше поставить себя в самые сложные условия.

Шаг 3. Определите условия переговоров (сколько человек, когда, где и т. д.).

Шаг 4. Проиграйте переговоры (столько раз, сколько потребуется).

Шаг 5. Проанализируйте упражнение и вынесите из него необходимые уроки.

Воспользуйтесь своим воображением: представьте, что может произойти

Потратьте минуту на то, чтобы ответить на следующие вопросы:

По завершении переговоров будете ли вы довольны, если произойдет:

1. _______________________

2. _______________________

3. _______________________

Краткий обзор: задаем вопросы
Итоги

Перед началом переговоров обязательно задайте себе несколько ключевых вопросов.

1. К какому типу переговорщиков я принадлежу? (Каковы мои сильные и слабые стороны?)

2. А «они»? Хорошо ли вы знаете людей, с которыми собираетесь сесть за стол переговоров? Их силу? Их слабости?

3. Уверены ли вы, что договориться можно обо всем?

4. Прежде чем идти на переговоры, перепроверьте свои предположения.

5. Готовы ли вы к предстоящим переговорам?

…и помните ли вы типы переговорщиков?

Глава 2
Пример из жизни улучшит ваши переговорные навыки

Пример из жизни

Чтобы улучшить навыки ведения переговоров, прочитайте о реально произошедшем случае и ответьте на следующие вопросы.

(Представьте себе, что вы президент компании Automat International в Швеции.)

1. Что вы скажете об описанном случае? (В чем суть проблемы?) Входит ли это в переговорную сферу?

2. Как бы вели подобные переговоры вы? (Что бы вы делали и как?)

3. Какой урок вы вынесли из этого реального примера из жизни?

Automat International

– Что же нам теперь делать? – спросил президент компании Automat International (занимающейся контролем процессов автоматизации производства) в Стокгольме (Швеция) у команды руководителей, которых он пригласил обсудить критическое положение в своем торговом филиале в Бельгии.

– Очень сложно сказать, что там происходит, если мы так далеко, – ответил один из менеджеров.

Как бы там ни было, а нужно было составить план для быстрого повышения прибыльности филиала.

Предыстория

Торговый филиал в Бельгии был создан в 1977 году. Поначалу он очень хорошо себя зарекомендовал, однако в 1983 году руководство в Стокгольме заметило, что оборот филиала рос не так хорошо, как должен был бы. Складывалось впечатление, что система сбыта (занимающая около 75 процентов всего сбыта компании) развивается не в соответствии с ожиданиями.

В 1984 году филиал «Системы и инструменты» имел два направления деятельности: производственное и маркетинговое. В то время во главе его стояли три руководителя (все бельгийцы): Ян Скоторст, Пете ван дер Лаан и Якоб Фердорен (см. рис. 1).

^{Рис. 1. Фрагмент структуры филиала}

Ян Скоторст был генеральным директором, и в его обязанности входило прямое руководство Пете ван дер Лааном, который совсем недавно был назначен на должность начальника подразделения систем. Якоб Фердорен, бывший руководитель отдела продаж, стал начальником подразделения инструментов, которое в компании считалось не таким престижным, как подразделение систем, потому что рынок инструментов был более стабилен и не отличался быстрым ростом.

Личные характеристики

Ян Скоторст, генеральный директор.

Бельгиец, 50 лет

– Бюрократичный.

– На работе нервный и напряженный.

– Неохотно идет на риск.

– Хочет знать все.

– Придерживается инструкций.

– Работает в рамках бюджета.

– Милый, добрый, положительный, мягкий в общении с людьми.

– В компании работает уже долгое время.

– Крепкий профессионал.

– Неинициативный.

– Членов своей команды поддерживает мало.

Пете ван дер Лаан, начальник подразделения систем.

Бельгиец, 39 лет

– Амбициозный.

– С хорошим образованием.

– Аналитический ум.

– Настойчивый, напористый.

– Неуверенный (старается найти поддержку своих идей у других).

– Прямой и активный.

– Отлично мотивированный (карьера на первом месте).

– Умеет манипулировать людьми.

– Выглядит моложе, чем есть на самом деле.

– Отличается духом соперничества.

Якоб Фердорен, начальник подразделения инструментов.

(Бывший руководитель отдела продаж)

Бельгиец, 49 лет

– Практичный, приземленный.

– Имеет большой практический опыт.

– Нацелен на работу.

– Экстраверт.

– Иногда подозрителен.

– Умеет налаживать контакты (у него широкий круг знакомств).

– Осторожный.

– Иногда волнуется.

– Время от времени проявляет неуверенность.

Ситуация

После того как филиал разделился, его работа не улучшилась. Казалось, Ян Скоторст не способен контролировать ситуацию, и в 1985 году Стокгольм начал подыскивать на должность генерального директора нового претендента. Рассматривался вариант повышения в должности недавно назначенного начальником подразделения систем Пете ван дер Лаана.

Об этом узнал сам потенциальный кандидат на должность и решил собрать информацию о работе Яна Скоторста для передачи ее в Стокгольм. В тоже время он решил объединиться с Якобом Фердореном, который тоже не очень высоко ценил генерального директора.

Тем временем генеральный директор отказался принимать участие в ключевых переговорах с клиентами, когда это касалось продажи систем. Кроме того, Якоб Фердорен, начальник подразделения инструментов, вел переговоры с клиентами о продаже систем, не ставя в известность своего коллегу, а тот, не имея четкого плана работы, нанял нескольких менеджеров по продаже (расширение штата, конечно, следовало начать раньше и проводить постепенно).

Расходы выросли, а прибыль филиала и дальше снижалась.

Ситуация ухудшалась весь 1985 год. В январе 1986 года в бельгийском филиале побывало несколько представителей из Стокгольма, чтобы поговорить с каждым из руководителей. С названными тремя людьми провел беседы независимый консультант-психолог. В результате в марте 1986 года генеральный директор был уволен – впервые в истории Automat International. На полгода на его должность был принят швед по имени Эриксен.

Новый директор

Эриксен вступал в должность с условием, что вскоре его сменит Пете ван дер Лаан. Он уже был знаком с Якобом Фердореном и отлично с ним ладил. Однако очень скоро стало ясно, что начальник подразделения систем сотрудничать с новым генеральным директором не желает. Пете ван дер Лаан убеждал своих менеджеров по продаже поддержать его идеи, а потом использовал это преимущество, чтобы отвергнуть идеи генерального директора. Кроме того, Пете ван дер Лаан отказался работать с Якобом Фердореном.

В ноябре 1986 года Пете ван дер Лаан и Якоб Фердорен прошли тест, который должен был определить наиболее подходящего кандидата на должность генерального директора. Якоб Фердорен проявил понимание и охотно сотрудничал, тогда как Пете ван дер Лаан объявил тест незаконным и выступил против него.

К концу 1986 года прибыльность филиала оказалась на неудовлетворительном уровне. В Стокгольме решили, что филиалу ежемесячно следует отчитываться лично президенту. В марте 1987 года президент встретился с Эриксеном и с Пете ван дер Лааном, чтобы обсудить их разногласия по поводу будущего. Ван дер Лаан заверил, что продажи скоро увеличатся, тогда как Эриксен убеждал, что ничего не изменится, и предложил сократить нескольких инженеров в подразделении систем. Кроме того, он предложил внедрить систему оценки эффективности работы менеджеров по продаже подразделения систем.

– Итак, джентльмены, что же нам делать? – снова спросил глава Automat International.

Комментарии

Без сомнения, президенту следовало изучить ситуацию с Яном Скоторстом, чтобы определить, какие у него были проблемы. Это породило бы целый ряд вопросов относительно руководителей филиала, на которые руководству Automat International следовало найти ответы.

1. В какой культурной среде они воспитывались?

2. Почему они не могут ни общаться, ни сотрудничать?

3. Какие сильные и слабые стороны у ключевых игроков?

4. Стоило ли привлекать психолога?

5. В чем заключается главная проблема?

Одного взгляда на досье руководителей филиала и на общую ситуацию в 1986 году достаточно для предположения, что следовало предпринимать крутые меры, а переговоры нужно проводить быстро, четко, без вовлечения заинтересованных сторон. На должность генерального директора следовало взять шведа (не Эриксена) не менее чем на три года.

Вы согласны?

Мы переходим к анализу главных шагов при проведении переговоров. Вопрос перед нами стоит такой:

Как мы ведем переговоры?

Три основных шага при ведении переговоров

Глава 3
Шаг первый: планирование переговоров
До переговоров

Для разработки плана переговоров необходимо выполнить три задания

Задание 1: определите свои ЦЕЛИ.

Чего вы хотите добиться.

Задание 2: определите свою СТРАТЕГИЮ.

Какими средствами вы планируете достичь своей цели.

Задание 3: определите ХОД переговоров.

Как будут проходить переговоры по законам групповой динамики.

_{Интегрированная модель переговоров}

1. Цели переговоров

Цель переговоров определяет то, чего вы ожидаете добиться в их результате. Для этого вы и садитесь за стол переговоров. Цель – главное в любых переговорах.

Существует два типа целей:

Вопросы переговорщику

– Знаете ли вы свою идеальную цель?

– А минимально приемлемую?

– Подумайте еще раз и продолжите фразу «По завершении переговоров я был бы рад, если бы…».

– Знаете ли вы идеальные и приемлемые цели оппонентов?

Повторим
Советы переговорщику

Обычно эффективные переговоры:

– начинаются с определения идеальных целей (практически в самом начале переговоров);

– ставят перед собой реалистичные требования (не слишком высокие, но и не заниженные);

– ведут к пересмотру и при необходимости корректировке минимально приемлемой цели.

2. Стратегия переговоров

Чтобы определить стратегию переговоров, следует ответить на вопрос:

Каким образом я собираюсь добиться цели?

Стратегия переговоров – инструмент планирования и организации. Она охватывает прошлое, настоящее и будущее, то есть картину в целом, и связана с тремя ключевыми вопросами переговоров.

Каковы мои ЛАОС?

Переговоры не могут проходить эффективно, если вы не знаете своих ЛАОС, которые делятся на две категории.

ЛАОС 1

Лучшая альтернатива отсутствию согласия. Другими словами, прежде чем идти на переговоры, определите возможные варианты. Нельзя уходить не придя к согласию, не рассмотрев заранее всех возможных вариантов.

ЛАОС 2

Лучшая альтернатива обоснованному согласию. Другими словами, прежде чем ответить согласием на предложение, следует определить все возможные варианты и проверить, не предложит ли вам кто-то другой, лучший, вариант.

ЛАОС стратегически важны для любых переговоров.

1. Они помогают поставить идеальные и при этом реалистичные цели.

2. Помогают определить, с чем допустимо согласиться, а с чем уже нет (чем больше вариантов, тем выше допустимый уровень и тем более требовательны вы будете во время переговоров).

3. Обеспечивают в ходе переговоров чувство защищенности и дополнительные варианты решений.

Ниже представлена модель переговоров.

Разрыв между идеальной (максимумом) и приемлемой (минимумом) целью определяется вашей ЛАОС.