Текст книги "Как управлять персоналом?! Маленькие хитрости высокой эффективности"
Автор книги: Павел Бормотов
Жанр:
Менеджмент
сообщить о нарушении
Текущая страница: 3 (всего у книги 3 страниц)
2. Управление персоналом как инструмент настройки уникального ресурса.
В системе управления каждой организации существует подсистема управления кадрами и социальным развитием коллектива (ну, по крайней мере, так должно быть).
Управляющие персоналом – это самостоятельная группа профессиональных специалистов-менеджеров, главные цели которых – повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программы его развития. Общая численность сотрудников службы управления персоналом составляет примерно 1,0-1,2% от общей численности коллектива. Роль и организационный статус службы управления персоналом во многом определяются уровнем организационного, финансового, потенциального развития организации и позицией её руководства.
Руководитель кадровой службы должен обладать многими качествами, быть пунктуальным и методичным, динамичным и настойчивым, общительным, убедительным, справедливым, скромным, строгим, доступным, способным к размышлению, дипломатом, психологом, добрым советчиком, гуманистом, иметь многостороннее образование, обладать интуицией, уметь слушать и внушать доверие.
Основной задачей управления человеческими ресурсами является наиболее эффективное использование способностей сотрудников в соответствии с целями предприятия и общества. При этом должно быть обеспечено сохранение здоровья каждого человека и установлено конструктивное сотрудничество между членами коллектива и малыми группами.
Перед службой встаёт целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. Важнейшие из них: социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений руководства и сотрудников; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами, информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности, анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; правовые вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда.
Современная концепция управления персоналом ориентируется на возрастающую роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.
Выводы по главе:
Таким образом, на сегодняшний день мы должны чётко понимать, что основной функцией руководителя является использование персонала как основного ресурса для достижения целей организации.
(Люди должны делать правильные вещи)
Для службы управления персоналом целью является оказание помощи руководителям подразделений в повышении эффективности деятельности сотрудников.
(И эти вещи они должны делать правильно)
Очень важным пунктом в выстраивании системы управления персоналом является осознание направленности управления компанией в целом. Когда мы формируем систему управления персоналом в организации, то не лишним будет обратиться к уже имеющемуся опыту мировой практики. При этом очень важно понять, что вы стремитесь заложить в основу организации. В так называемый скелет или архитектуру, в то, что будет безусловно объединять всех сотрудников. На сегодняшний день сформировались две наиболее ярких «архитектуры»: управление компетенциями или управление корпоративной культурой. Как вы уже, наверное, догадались – это американский (в том числе западный) подход и восточный (японский) подход к построению систем управления. Предлагаю сводную характеристику этих подходов. Вам необходимо подчеркнуть наиболее благоприятный для Вас вариант и подсчитать сумму Ваших выборов в конце. Первым будет стоять Восточный / вторым Западный.
Сравнительный анализ наиболее распространённых подходов к управлению
1. Приём на работу:
В: На условиях пожизненного найма;
З: На контрактных условиях.
2. Требования, предъявляемые к поступающим на работу:
В: Соответствие профессиональной подготовки требованиям вакантной должности;
З: То же самое, с учётом результатов индивидуального тестирования.
3. Тип мышления:
В: У всех работников сходный тип мышления вследствие одной национальной основы;
З: Тип мышления различен вследствие многообразных этнических особенностей работников.
4. Доверие к руководству компанией:
В: Поступление на работу в компанию автоматически означает доверие к её руководству;
З: Автоматическое доверие руководству компании отсутствует
5. Социальная модель подчинения :
В: Подчинение начальнику основано на взаимном согласии между ним и подчинённым;
З: Вынужденное подчинение начальнику, т.к. сопротивление подчинённого может привести к его увольнению.
6. Отношение администрации компании к предложениям и идеям работников
В: Идеи и предложения работников принимаются администрацией во внимание;
З: Администрация следит только за строгим соблюдением работником служебных инструкций.
7. Отношение одних работников к функциям других
В: Уважительное отношение к функциям других работников;
З: Безразличное отношение к функциям других работников.
8. Жизненная философия
В: Личные интересы работников не противоречат интересам компании;
З: Придаётся большое значение сохранению собственной независимости и соблюдению собственных интересов.
9. Классовое сознание работников:
В: Классовое сознание работников не имеет чёткого выражения;
З: Классовое сознание работников чётко выражено.
10. Статус работников:
В: Статус работника формируется по принципу «все сидят в одной лодке»;
З: Статус работников неустойчив: их часто увольняют, аналогично тому, как списывают устаревшее оборудование.
11. Повышение производственной квалификации работников:
В: Вопросы повышения производственной квалификации решаются руководством компании. Уровень зарплаты зависит в большей степени от стажа работы;
З: Работники повышают производственную квалификацию, используя собственные возможности. Чем выше квалификация, тем выше уровень заработной платы.
12. Текучесть кадров:
В: Низкая;
З: Высокая.
13. Возможность поддержания технического уровня предприятия:
В: Технический уровень предприятия поддерживается относительно легко вследствие стабильности персонала;
З: Поддержание технического уровня предприятия затруднено вследствие большой текучести кадров.
14. Результаты политики повышения квалификации работников по инициативе администрации:
В: Результаты положительные. Работники стремятся повышать квалификацию за счёт компании
З: Повышение квалификации за счёт компании рассматривается как премия. Поэтому трудно обосновать необходимость планомерного повышения квалификации
15. Личная ответственность работников:
В: Личная ответственность работника не определена жёсткими должностными инструкциями. Во многих случаях обязанности разных работников частично совпадают;
З: Личная ответственность работника определена жёсткими должностными инструкциями. В этих случаях эффективна система жёсткого управления.
16. Человеческие взаимоотношения:
В: Отношения с другими работниками имеют большое значение;
З: Хотя отношениям с коллегами придаётся большое значение, факторы индивидуализма в поведении преобладают.
17. Доверие между руководством и персоналом компании:
В: Доверие между руководством и персоналом компании основано на принципе коллективной ответственности;
З: Доверие между руководством и персоналом компании часто отсутствует. И управляющие, и рабочие думают, прежде всего, о своих интересах.
18. Вера в вечное существование компании:
В: Вера в вечное существование компании существует;
З: Вера в вечное существование компании отсутствует, т.к. даже рентабельные компании могут быть проданы ради прибыли.
19. Страх потери работы:
В: Страха потери работы почти нет;
З: Существуют постоянный страх потери работы и беспокойство за судьбу компании.
20. Наличие логики в управлении:
В: Логика в управлении часто носит неопределённый характер;
З: Все процессы управления логичны, например, установленный порядок работы.
21: Характер решения вопросов:
В: Небольшое отклонение от логики управления и импровизация в действиях допустимы;
З: Импровизация в действии вне рамок логики управления недопустима, поэтому необоснованные действия не применяются.
Сумма выборов:
В:
З:
Ознакомившись с опросником и сделав предварительные выводы для себя, необходимо согласовать свою позицию с идеями, целями и мнением руководства. Поэтому я рекомендую организовать “Мозговой штурм” с высшим руководством и топ-менеджментом. Буквально на 40 минут. Пусть каждый индивидуально или в мини-группах поработают с данным опросником. С одной стороны, это заставит задуматься управление организацией над выбором. С другой стороны, станет хорошей симуляцией по командообразованию. Позднее мы ещё вернёмся к данному опроснику при обсуждении вопросов построения эффективной модели подбора персонала.
Определив направленность общей системы управления, можно приступать к выстраиванию кадровой политики. Важным моментом для службы управления персоналом остаётся только уточнение: на кого в целом мы работаем?! Кто является нашим заказчиком и в каких производственных структурах?
ГЛАВА 3. ЭФФЕКТИВНОСТЬ СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
1. Две парадигмы деятельности
В любой деятельности всегда существуют две парадигмы33
Более подробно парадигмы рассматриваются мной в книге “КАК?! Результативный ключ эффективности” ISBN: 978-5-532-06673-1
[Закрыть].
Предположим, что в нашем распоряжении имеется центр обработки заказов, в котором работают 10 операторов-телефонистов. Согласно функциональным обязанностям, каждый из операторов должен совершать 100 звонков в день. Согласен, возможно, это многовато. Только для нашего примера так будет удобнее. 100 звонков в день – это результат, который определяет оклад сотрудника. И здесь возникает весьма интересная дилемма, сопряжённая со страхом ответственности руководителя. Как мы уже говорили ранее, руководитель нужен для того, чтобы сотрудник выполнял свою работу. Руководитель подразделения должен быть ориентирован на результат – достижение поставленных перед его подразделением целей. Соответственно, именно руководителю необходимо озаботиться тем, чтобы были созданы соответствующие поставленным задачам условия. А именно: оборудовано рабочее место; чтобы ускорить процесс обработки заказов, желательно иметь IP-телефонию, соединённую с базой данных клиентов через сервер; чтобы информация по клиентам была отражена как можно более полно, лучше всего было бы обеспечить сотрудников гарнитурой, чтобы освободить руки, которыми можно было бы набирать информацию слепым методом набора и т.п. Когда внешние условия сформированы в соответствии с поставленными задачами, то все 10 человек будут показывать заданную результативность – 100 звонков в день. Результативность – это первая парадигма любой деятельности.
Вторая парадигма заключается в том, что из 100 звонков в день 50 должны обязательно заканчиваться какой-то отдачей: договорённостью о намерениях, готовностью к встрече, соглашением о выставлении коммерческого предложения или проведении презентации на территории клиента или в офисе продавца и т.п. Вторая парадигма, неразрывно связанная с результативностью, эффективность. И если у восьми сотрудников из 10 с эффективностью все хорошо, а двое её не показывают или показывают не на достаточном уровне, тогда есть смысл руководителю обратиться за помощью к специально подготовленным людям, как в случае с телевизором или холодильником, а именно к службе управления персоналом, чтобы установить причины и получить рекомендации, как поступить в каждом конкретном случае.
Итак, у нас ясно очерчены две парадигмы: результативность и эффективность. И во второй главе мы с вами говорили о том, что за результативность отвечает непосредственно руководитель подразделения. А вот уже за эффективность как раз отвечает служба управления персоналом.
Из ISO 9004:2000:
Руководству необходимо создать организацию, ориентированную на потребителя, посредством:
• определения систем и процессов, которые могут быть чётко поняты, подвергнуты менеджменту и улучшены с точки зрения результативности и эффективности;
• обеспечения результативного и эффективного выполнения и управления процессами, а также показателями и данными для определения удовлетворительной деятельности организации
• «Результативность (effectiveness) – степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов (п. 3.2.14);
• Эффективность (efficiency) – удовлетворительное соотношение между достигнутым результатом и использованными ресурсами» (п. 3.2.15).
2. Зоны ответственности службы управления персоналом
Существуют два пути формирования механизма управления персоналом: первый – это распределение функций в рамках линейной структуры; второй – создание единой службы. Недостаток первого варианта – низкая эффективность коммуникаций руководителей и специалистов различных малых служб, работающих с человеком. Их руководители по статусу незаметны и регулярного доступа к генеральному директору не имеют. Во втором случае, достигается их сбалансированное взаимодействие в рамках одного звена (директора по персоналу), имеющего высокий административный статус.
Сегодня функции управления персоналом внутри организации, как правило, выполняют ряд структурных подразделений, это:
– планово-экономический отдел, планирующий увеличение или сокращение численности персонала, темпы роста производительности труда и общего фонда заработной платы и осуществляющий функции маркетинга персонала;
– отдел профессионального обучения, организующий подготовку и переподготовку, повышение квалификации работников;
– отдел труда и заработной платы (ОТИЗ), осуществляющий нормирование труда, анализ его производительности, установление разрядов, организацию заработной платы, определение режимов труда и отдыха;
– отдел кадров, осуществляющий приём и увольнение, анализ движения кадров, поддержание трудовой дисциплины;
– отдел охраны труда, осуществляющий меры по предотвращению травматизма и профессиональной заболеваемости, обучающий персонал нормам и правилам охраны труда, контролирующий их соблюдение;
– производственно-технический отдел, проектирующий производственные процессы, их механизацию и автоматизацию.
Оценка эффективности деятельности HR-службы на сегодняшний день весьма актуальна, что связано с тем, что функция управления сотрудниками рассредоточена между структурными подразделениями дирекции по персоналу.
За аналогию комплексной методики, обеспечивающей своевременный, объективный и всесторонний анализ работы HR-службы и измерение её эффективности, целесообразно принять сбалансированную систему показателей деятельности (Balanced ScoreCard, BSC)44
Сбалансированная система показателей (ССП), в английском варианте – Balanced Scorecard (BSC). ССП – это концепция переноса и декомпозиции стратегических целей для планирования операционной деятельности и контроль их достижения.
[Закрыть]. Она позволяет:
– выделить в работе службы персонала приоритетные направления деятельности;
– оценить вклад HR-подразделения в её осуществление;
– контролировать затраты на персонал;
– измерять не только итоговые показатели деятельности, но и опережающие, по которым можно судить, в правильном ли направлении ведётся работа с персоналом.
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «ЛитРес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.
