Текст книги "Почему мы такие? 16 типов личности, определяющих, как мы живем, работаем и любим"

Автор книги: Отто Крегер

сообщить о нарушении

Текущая страница: 9 (всего у книги 25 страниц) [доступный отрывок для чтения: 10 страниц]

Проблема в клиенте или в сотрудниках?

Вот еще одна причина не отдавать предпочтение только одному типу при подборе персонала: чем больше разных склонностей представлено в коллективе, тем лучше он сможет соответствовать требованиям окружающего мира – от неожиданных изменений рынка и отношений с клиентами до множества других проблем и кризисов, с которыми регулярно сталкивается любая организация. Даже для того, чтобы просто понять все особенности людей, из которых состоит «окружающий мир», в идеале нужен весь диапазон психологических типов.

К примеру, нередко учреждению достается некий «проблемный клиент», с которым никто не в состоянии найти общий язык – кроме одного сотрудника, которому удается установить с клиентом взаимопонимание. Между этими двумя людьми возникают некие отношения, к изумлению (и, как правило, облегчению) всех остальных сотрудников организации. Обычно у этих людей совпадает несколько предпочтений – по крайней мере достаточно для того, чтобы сходства между ними было больше, чем различий. Чем больше разных типов личности представлено в штате организации, тем больше гибкости она будет проявлять в контактах с клиентами любого типа.

Разнообразие типов в организации – это фактор, важность которого нельзя переоценить. Хотя и трудно удержаться от соблазна собрать вокруг себя коллектив единомышленников, со временем становится понятно, что вреда от этого больше, чем пользы.

Типоведение и разрешение конфликтов

Ценность типоведения наиболее ярко проявляется в разрешении споров и конфликтов. Несмотря на количество конфликтов, бушующих во многих организациях, – предположительно возникающих из-за того самого разнообразия, которое мы пропагандировали выше, – большинство организаций не слишком успешно справляется с погашением этих ежедневных ссор. Только не надо думать, что конфликты – это плохо. Учреждение, избегающее конфликтов, тем самым избегает прогресса. Но важно приложить все усилия, чтобы конфликт привел к развитию, а не разрушению организации.

Известно: что для одного милая беседа, то для другого прямо-таки сражение. И это во многом отражает наши типы и предпочтения. Кроме того, мы с уверенностью заявляем, что ни один тип не умеет хорошо, эффективно и легко разрешать конфликты.

Наш опыт подтверждает, что конфликты вызывают стресс у всех типов, поэтому типоведческий подход к разрешению конфликтов – это, быть может, один из важнейших уроков, который вы извлечете из этой книги.

Экстраверты и интроверты

Для экстравертов конфликт – лишний повод для открытой дискуссии. Они говорят больше, чем слушают, причем обращаться могут вовсе не к тому, с кем поспорили. («Ты представляешь, что этот негодяй мне сделал?!») В конфликтной ситуации экстраверты могут вести себя довольно агрессивно. И чем больше они говорят, тем громче и возмущеннее звучит их речь. Таким образом, относительно слабое раздражение может очень быстро перерасти в крупную ссору.

Интроверты предпочитают хранить свое несогласие внутри себя и размышлять о причинах конфликта. Они репетируют и прорабатывают диалог у себя в голове, переносясь в прошлое и воображая будущее. («Надо было сказать ей, чтобы она прислушалась к моим словам. Может быть, в следующий раз мне удастся объяснить ей, что я на самом деле думаю».) Очевидно, есть опасность, что подобные размышления могут создать для интроверта иллюзию решения проблемы, но это будет лишь внутреннее решение, а внешне ничего не произойдет. Другая опасность состоит в том, что интроверт может сознательно или бессознательно «сохранить» этот опыт на будущее. И когда кто-нибудь другой вступит в спор с интровертом, на него могут вылиться последствия старого конфликта, о которых он и не подозревает.

Сенсорики и интуиты

Как мы уже сказали, споры часто возникают из-за разницы восприятия. Сенсорик слышит буквально то, что было сказано, а интуит фигурально воспринимает то, что имелось в виду (или ему кажется, что это имелось в виду) – и взаимопонимание тут же начинает катиться под откос. «Не надо мне объяснять, что я услышал или что я сказал», – говорит сенсорик столь резко и самоуверенно, что конфликт практически неизбежен. Интуит отвечает: «Я знаю, что я услышал, и знаю, что я прав». И пошло-поехало.

Для сенсорика только реальный конфликт, имеющий место здесь и сейчас, является конфликтом. Его не заботят ситуации, вероятные в будущем, равно как и уже прошедшие: «С глаз долой – из сердца вон». Опасность для сенсориков заключается в том, что они слишком сильно сконцентрированы на конкретном моменте и из-за этого могут не замечать все остальное. («Откуда мне знать, что ты сердишься, если ты мне об этом не сказала?») Сенсорики лучше всего проявляют себя в отдельных столкновениях, одержать победу в большой войне им труднее. Сенсорик, вечно недовольный начальством, скорее разрешит спор, происходящий в данную минуту, и временно успокоится, нежели займется глобальным пересмотром отношений. Более конструктивным было бы оценить общую картину и рассмотреть взаимосвязь между текущим раздражением и отношениями вообще.

Для интуитов опасность заключается в том, что для них конфликт, как и все остальное, – предмет осмысления: они рассматривают его как целое. Интуиция позволяет им с легкостью увидеть причинно-следственные связи конфликта, выстроив адекватную перспективу расположения людей, программ и событий. Их сила в способности разработать проект по разрешению спора. Их слабость в том, что они не всегда задумываются о возможности реализации этого проекта. Интуит говорит: «Кажется, у нас тут есть проблема. Чтобы ее решить, нам нужно посмотреть на вещи с правильной точки зрения. Давайте-ка исследуем особенности нашей связи с отделением на Западном побережье». Такие слова действуют на сенсорика как красная тряпка на быка. Сенсорик говорит: «Я рассержен сейчас. Меня не волнует, как в ситуацию вписываются все остальные».

Пример разницы восприятия забавно проиллюстрирован в комиксах «Мелочь пузатая» (Peanuts). Люси (сенсорик) говорит Линусу (интуиту): «Мы получаем от жизни столько, сколько в нее вкладываем, не больше и не меньше, в точности столько, сколько вкладываем». Линус погружается в раздумья; в этот момент Снупи (тоже интуит) отходит в сторону, размышляя вслух: «Мне бы хотелось, чтобы пределы погрешности были шире». Это типично для интуитов: они предпочитают избегать точности, чтобы не исказить общую картину.

Логики и этики

Вам может показаться, что логические типы способны лучше разрешать конфликты, потому что они скорее объективны, чем субъективны. Считается, что у них нет никаких проблем с увольнениями, наказаниями и прочими неприятными ситуациями в отношениях «начальник – подчиненный». Но в действительности логические типы избегают конфликтов: они зарывают их и так же стремятся уклониться от них, как и этики. («Не надо волноваться. Если мы сохраним спокойствие и рассудительность, мы со всем справимся».) И хотя они, вероятно, и не так склонны принимать конфликты на свой счет, они не стремятся ни к конфликту, ни к гармонии; они стремятся лишь к истине и справедливости – и не лучше этиков умеют справляться с конфликтами.

Обычно логики испытывают страх перед всем, связанным с чувствами и отношениями, поэтому, когда логик видит, что чувства оппонента задеты или спор перерастает в ссору, он не всегда понимает, что ему делать – чужие эмоции его пугают. В итоге страх часто одерживает верх и логик начинает вести себя довольно неуклюже, пытаясь разрешить конфликт.

Этики все воспринимают очень лично, в особенности конфликты. Резкое суждение на какую-либо тему этик принимает на свой счет. «Мы потерпели провал как организация» для этика означает: «Я сделал что-то не так». Если начальник говорит: «Мы не успеваем в срок», этик автоматически переводит это на свой язык: «Я неудачник и все порчу», – даже если он всегда все делает вовремя. Даже, казалось бы, нейтральные слова могут быть восприняты как личная обида и оскорбление. «Давай поговорим о наших отношениях» – услышав эту фразу, этик может содрогнуться от страха, решив, что что-то не так, хотя на самом деле все в порядке. Более того, он сделает вывод, что причина проблемы в нем, хотя самой проблемы может вовсе не существовать.

Хорошим примером разницы между этиками и логиками в их подходе к конфликтам могут послужить результаты опроса, который мы провели на одном из семинаров. Мы попросили логиков и этиков дать определение конфликта и получили следующие ответы (в исходном виде, мы никак их не меняли).

Логики сказали, что конфликт – это «любая дискуссия, обсуждение или спор, результатом которых могут быть только победа или поражение».

Этики сообщили, что «конфликт возникает, когда имеются четыре набора мнений/чувств, идей/опыта, и мы пытаемся достичь согласия».

Как мы уже говорили, этики часто принимают все на свой счет. Их сила в способности отождествлять себя с другими людьми и их трудностями. Но когда этой силы слишком много, она заставляет их все пропускать через призму своего личного опыта и восприятия, что и было продемонстрировано в их определении. В целом подход этиков к конфликтам можно выразить словом «замять» или «подавить»: «Ну же, ну же. Мы ведь все в одной команде, верно?» Они предпочитают решать конфликты, спрятав их в темный угол, – что на самом деле ничего не решает.

Рационалы и иррационалы

Как только что-то вторгается в жизнь рационала, он должен на это активно отреагировать. Если новые данные требуют изменения графика или модификации «информационной базы», эти данные часто отвергаются без раздумий. (Некоторые называют это «придирками».) В результате даже самый безобидный вопрос может привести к последствиям, очень похожим на конфликт.

Рационалы стремятся все держать под контролем, в особенности конфликты. Их девиз: «Быть во главе, командовать и сохранять самообладание». Рационалы – большие любители свалить вину на других. (Особенно это касается рациональных логиков.) Часто рационалы слишком резко выражают свое несогласие по вопросам, которые на деле не являются для них столь принципиальными. Создается впечатление, что они уверены в своей правоте и совершенно не желают узнавать другие точки зрения.

Иррационалы обычно ищут новые пути. Для других типов, особенно рациональных, они могут быть источником непрерывного раздражения. Когда иррационал находит новый путь, он часто совершенно не собирается ему следовать – это лишь часть процесса восприятия, характерного для иррационалов, а в итоге рационалы могут сильно разозлиться на «бессмысленные» действия – спор ради спора, альтернатива ради альтернативы: «Давайте рассмотрим все варианты».

Есть еще одна проблема: иррационалы не всегда имеют в виду буквально то, что говорят. В соответствии с типологическими особенностями иррационалы обычно делятся своим восприятием, а не суждениями, считая, что их высказывания звучат более конкретно и ясно, чем на самом деле, – особенно если рядом оказывается рационал, который действительно нуждается в точных и определенных формулировках. Мы не так давно наблюдали этот феномен в разговоре между девушкой рационального типа и ее иррациональной начальницей. Подготавливая почту для отправки, девушка-рационал положила в конверт столько документов, что он буквально вздулся. Ее начальница подумала, что надо поменять конверт на другой, большего размера. Она подошла к сотруднице и поделилась своим восприятием: «Как по-твоему, этот конверт не слишком мал?» Та коротко ответила «нет» и вернулась к работе. После чего начальнице пришлось оспаривать неверное, с ее точки зрения, суждение подчиненной. Если бы в самом начале она сообщила свое суждение, а не восприятие — «Мне кажется, этот конверт слишком мал. Поменяйте его на другой, побольше», – процесс прошел бы легче и быстрее, снизив вероятность возникновения конфликта на почве этого столь тривиального вопроса. (Начальница могла бы легко решить проблему, сказав подчиненной: «Я подразумевала свое восприятие, а не суждение. На самом деле я имела в виду, что…»)

Другое препятствие в разрешении конфликтов – непоколебимая уверенность рационалов в своей правоте: они совершенно не выносят никаких оттенков смысла. Рационал говорит: «Я знаю, что я прав, а поскольку я знаю, что я прав, следовательно, ты неправ». Если его собеседник – тоже рационал, он, разумеется, так же уверен в своей правоте – таким образом, диалог заходит в тупик. С другой стороны, иррационалы так оживленно втягиваются в конфликт – ищут новые данные, изобретают новые пути и пытаются разобраться в том, как рационал пришел к такому заключению, не имея всей нужной информации, что на пятой-шестой реплике спора они могут не вспомнить даже его причины. Стоит ли говорить, что других, особенно рационалов, такое поведение раздражает.

Пять шагов к разрешению конфликта

В любом конфликте, будь то конфликт в семье (как мы увидим в главе 7) или на работе, существует пять основных шагов для того, чтобы заинтересованные стороны рассмотрели проблему в истинном свете – а это уже половина пути к ее решению.

Чтобы пройти эти пять шагов, нужно ответить на пять вопросов.

1. Предмет разногласий. Что является предметом данного конфликта? Составьте список спорных вопросов.

2. Основа. Есть ли у него типологические причины? Можете ли вы определить, какие предпочтения затрагивает спорный вопрос, и более объективно их классифицировать?

3. Причина. Как возникло непонимание? С какими событиями в прошлом оно связано? Можете ли вы истолковать причины с типологической точки зрения?

4. Решение. Способен ли каждый из оппонентов встать на противоположную точку зрения?

5. Соглашение. И наконец, существует ли вероятность договориться полюбовно или найти компромисс в данной проблематичной ситуации?

Пять шагов: пример из жизни

Посмотрим на то, как эта методика работает в реальной жизни. Несколько лет назад мы столкнулись с одним случаем конфликта между двумя рационалами: руководителем-ESTJ и его подчиненной-INTJ. Будучи мужчиной и ESTJ, руководитель мыслил традиционно и считал, что в силу своей руководящей должности и пола он должен отдавать приказания. Представителям типа ESTJ свойственна исключительная уверенность в том, что они знают все ответы, а во многих вопросах попросту нет нужды. Его подчиненная придерживалась другого мнения. Будучи представителем самого независимого из всех 16 типов – INTJ, она всегда могла придумать лучший способ выполнения какой-либо задачи.

В какой-то момент INTJ воспротивилась необходимости подчиняться приказам своего начальника-ESTJ. Она была убеждена, что может выполнить работу лучше, чем этот человек, который навязывает ей свой «дурацкий устаревший порядок». С точки зрения ESTJ, порядок не был дурацким, он являл собой набор проверенных временем методик, поддерживавших систему на плаву. Это был типичный случай противостояния SJ, считавшего, что «незачем чинить то, что не сломано», и NT, убежденной в том, что «перемены нужны для того, чтобы учиться».

Конфликт достиг стадии, на которой они почти не разговаривали, но суть их работы и всей системы предполагала, что они должны работать вместе как сплоченная команда.

Отто вызвали в качестве посредника. Тогда-то он и решил применить к данной ситуации метод пяти шагов.

1. Предмет разногласий. Как узнал Отто, речь шла о проблемах в отношениях между начальником и подчиненной, возникших в результате дискриминации по половому признаку. Помимо этого, начальник пытался помешать развитию ее карьеры, а подчиненная – подорвать авторитет начальника.

2. Основа. Зная о жестоких разногласиях, возможных между ESTJ и INTJ – оба эти типа часто уверены в своей правоте и не всегда готовы к переговорам, – первым делом Отто попросил обоих прочитать их собственные индивидуальные типологические описания и подчеркнуть то, с чем они были согласны. ESTJ с исключительной тщательностью прочитал описание своего типа и подчеркнул то, что требовалось; INTJ также обнаружила много сходства. После этого Отто попросил их обменяться своими описаниями с подчеркиваниями и прочитать друг о друге.

3. Причина. После того как мы достаточно глубоко проанализировали основу, мы обнаружили несколько глубинных причин. К обоюдному изумлению конфликтующих, особенности их противостояния оказались вполне объяснимы благодаря тем общим утверждениям об их типах, которые они прочитали и подчеркнули. Их типологические различия представлялись им самим и окружающим половыми различиями: его обвиняли в том, что он «надутый самоуверенный шовинист», а ее называли «дерзкой девчонкой», не умеющей выполнять приказы. Им обоим пришлось принять тот факт, что общество, в особенности мужчины-ESTJ, слишком консервативные в своей мужественности, не слишком любят женщин-логиков. Взгляд на конфликт с точки зрения типологических, а не личностных особенностей может обезличить – и сгладить – конфликт.

4. Решение. В конце концов они начали осознавать свои различия и смотреть на вещи с точки зрения типоведения – теперь они были в состоянии работать бок о бок по крайней мере восемь часов в день в манере скорее созидательной, чем разрушительной.

5. Соглашение. Они решили, что она сделает усилие и честно постарается выполнять некие минимальные организационные требования, а он даст ей возможность работать более или менее независимо, не следя за каждым ее шагом. Кроме того, они договорились каждый месяц встречаться с Отто, который бы проверял, не отклонились ли они от общего курса.

Этот план сработал. Они, конечно, не стали лучшими друзьями, но по крайней мере достигли некоторой степени понимания, которая позволила им заключить мир. Они научились более объективно относиться к своим различиям, не переходя на личности.

Начальник слишком хорош: еще один пример из жизни

Не все организационные конфликты основаны на жестких разногласиях и суровой, безапелляционной манере руководства. Даже глубокая привязанность может породить конфликты, особенно когда она доходит до того, что подчиненные не могут критиковать свое начальство.

Подобная ситуация сложилась в одной некоммерческой организации, занимавшейся проблемами национальных меньшинств в области образования. Главой этой организации была женщина с типом INFP. Она приступила к работе, обладая превосходными рекомендациями и отличным послужным списком. Ей досталась организация, состоящая из опытных профессионалов, которые уже много лет работали в этой области. Корпоративная культура этой организации предполагала открытость, искренность и прямоту.

Будучи от природы мастером налаживания отношений, она быстро стала лидером преданной команды последователей. Они уважали ее и как личность, и как профессионала. Подобно каждому новому руководителю она начала вносить в систему изменения, некоторые из которых вели к разногласиям между представителями «старой гвардии» и новым руководством.

Многие члены организации столкнулись с дилеммой: они испытывали огромную симпатию к своей руководительнице, но были не согласны с ее новыми идеями. Для нее это тоже была дилемма: она хотела, чтобы они открыто выражали свое несогласие, но, будучи INFP, принимала такую критику слишком близко к сердцу. Когда нас призвали на помощь, проблема дошла до такой стадии, что, несмотря на сохраняющуюся преданность и взаимные похвалы, обе стороны конфликта застыли в бездействии и работа практически стояла на месте.

Вот как мы подошли к решению этой проблемы.

1. Предмет разногласий. Взгляды начальницы на управление организацией не сочетались с привычными методами работы сотрудников, и все это было прикрыто искренним сочувствием – по отношению друг к другу и общему делу.

2. Основа. Через несколько дней, побеседовав с начальницей и ее командой, мы обнаружили, что у проблемы, несомненно, были и типологические корни. INFP действовала гибко и свободно. Она больше размышляла, нежели навязывала свои взгляды, но, будучи этиком, часто воспринимала как личную критику точки зрения, отличные от ее собственных взглядов. Более того, она так хорошо относилась к своим сотрудникам, так ценила их и хвалила, что они просто не могли решиться на открытое выражение несогласия.

3. Причина. Начальница ждала от подчиненных открытости и искренности, но ее собственное поведение препятствовало этому. Подчиненные хотели откровенно высказывать свою точку зрения, но из-за привязанности к ней «боялись причинить ей боль».

4. Решение. Мы попросили их совершить несколько действий, в том числе поучаствовать в перестановке ролей, чтобы каждая сторона услышала точку зрения оппонента. Мы попросили начальницу вспомнить и повторить то, что она слышала от сотрудников (к примеру: «Я не согласен с изменениями в программе Б»); мы попросили подчиненных воспроизвести ее вербальные и невербальные реакции (прячет голову в плечи и хмурится, говоря: «Я ценю вашу критику, но…»). Стало очевидно, что начальница подавала смешанные сигналы, которые сбивали с толку ее команду. Как всегда, мы также попросили всех прочитать описания типов личности остальных и прокомментировать их, особенно те аспекты, которые имеют отношение к проблеме.

5. Соглашение. Договорились, что каждый раз, когда подчиненные получат смешанный сигнал от начальницы, они должны обратить ее внимание на это. Начальница обещала, что немедленно сообщит им, если ее чувства будут задеты; в ином случае они могут сделать вывод, что можно продолжать выражать свое несогласие с ней.

После этого атмосфера значительно прояснилась. Привязанность осталась на месте, как и сопротивление, но эффективность и результативность работы заметно выросли.