Текст книги "Идеальный питч. Революционный метод заключения крупных сделок"
Автор книги: Орен Клафф
сообщить о нарушении
Текущая страница: 4 (всего у книги 13 страниц) [доступный отрывок для чтения: 4 страниц]
Не забудьте придать повествованию напряженность, пусть она нарастает, и вы создадите интригу, прервав рассказ на полпути. Все так: вы разрушаете фрейм аналитика, перехватывая внимание аудитории возбуждающей интерес историей, а затем удерживаете внимание слушателей, не досказывая до поры, чем все закончилось.
Этот метод гораздо сильнее, чем можно себе вообразить. Историю, конечно, предстоит подобрать самостоятельно – ведь она о вас, но я могу указать ее главные черты и рассказать, как я разбиваю фрейм аналитика. Вы увидите, с помощью чего можно вновь захватить и удерживать внимание аудитории.
Интригующая история
История с интригой должна обладать следующими качествами:
1. Она должна быть короткой и соотноситься с темой питча.
2. Вы – главное действующее лицо.
3. Должны быть заложены риск, опасность и неопределенность.
4. Должен присутствовать цейтнот: где-то тикают часы, и если не успеть – последствия ждут угрожающие.
5. Должно быть напряжение – вы пытаетесь что-то сделать, но какие-то силы вам препятствуют.
6. Должны быть серьезные последствия – ошибки не проходят даром.
Новизна подхода не в том, чтобы рассказать какую-то историю, а в том, когда ее рассказать. Пускайте ее в ход, как только увидите, что оппонент собирается воспользоваться фреймом аналитика. Ваша история против его аналитического мышления. Существует с полдюжины разных способов разрушить фрейм аналитика – проявить злость или выразить
чрезмерное удивление, например. Но чаще всего они не срабатывают. Тут лучше справится фрейм интриги.
Вот моя история с интригой. Сначала я вам ее расскажу, а потом покажу, как обычно подаю ее аудитории.
Случай в Портервилле. Недавно с моим компаньоном и адвокатом я летел самолетом нашей компании. Мы оказались на аэродроме в Портервилле, калифорнийском городке в трехстах милях от Сан-Франциско. Крохотный аэродром обслуживал в основном местную авиацию, воздушное движение было напряженным из-за множества коммерческих рейсов, которые направлялись в Сан-Франциско и вылетали оттуда. Воздушному судну требовалось сделать быстрый и крутой подъем вверх сразу после взлета, чтобы вписаться в сложную схему полетов.
Когда я провожу питч, то обычно подаю эту историю иначе. Во время встречи с сотрудниками местного аэропорта я рассказал ее совершенно по-другому. Зная, что моя аудитория состоит из летчиков, инженеров и прочих парней, разбирающихся в самолетах, я продумал ее заранее и был готов пустить в ход при необходимости. Мне пришлось состязаться с выдвинутым фреймом аналитика, но с помощью этой истории я легко вернул контроль над встречей.
Как только внимание слушателей поколебали дотошные вопросы «аналитика», я сказал: «Это мне напоминает случай в Портервилле. Не так давно мы с моим компаньоном летали туда по делам. Как вы, парни, знаете, аэродром у них крошечный, даже диспетчерской вышки нет; все используют только Правила визуальных полетов11».
Самолеты в основном там одномоторные – Cessna Skycatcher, Beechcraft Bonanza – и, может, еще несколько маленьких. Так что, когда мы добрались туда, наш здоровый Legacy 600 был вынужден тормозить юзом и смог остановиться только в конце посадочной полосы. Но приземление ничто по сравнению с тем, как мы потом взлетали.
Так как воздушное пространство Портервилля относится к ведению диспетчерских служб Сан-Франциско, самая большая сложность заключается в том, чтобы быстро подняться и вписаться в общую схему движения воздушных судов. Мы ожидали жесткого взлета. Так и получилось: мы круто взмыли в одно мгновенье.
Когда Legacy 600 разгоняется во всю мощь, вы это чувствуете. И вот после взлета мы сидим, ведем обычный разговор, высота, готов поспорить, около 2700 метров – как вдруг самолет резко встряхивает и он начинает пикировать.
Триста метров за несколько секунд.
Я сижу лицом по направлению движения и смотрю в кабину. Дверь открыта, и я вижу пилотов.
Мы вцепились в сиденья и орём, воет сирена, а один из пилотов кричит: «Это TCAS! Это TCAS!» В тот момент я понятия не имел, что такое TCAS, даже не слышал об этой системе предупреждения столкновений самолетов в воздухе.
Я пытался понять, что происходит, но мысль была одна: конец… Soy un perdedor12…
Мы несемся к земле, и я вижу, как в кабине оба пилота тянут рычаг. Потом наш самолет начинает резко набирать высоту, а пилоты – дерутся, буквально вырывая друг у друга управление. Короткий подъем – всего пять секунд – и затем самолет снова начинает пикировать.
Да, так о чем это я?..
И прямиком возвращаюсь к питчу. Почему эта стратегия хорошо срабатывает всякий раз? Все присутствующие поглощены рассказом. Они взволнованы. Конечно, они понимают, что мы выжили – это очевидно, – но я зацепил их любопытство: почему пилоты устроили драку? Они хотят знать ответ. Прерывая историю, я повышаю градус интриги – и это выбивает их из фрейма аналитика.
Мой опыт подтверждает, что фрейм аналитика легко разрушить эмоциональными, захватывающими и уместными рассказами, вроде этого. Внимание аудитории снова принадлежит мне, благодаря чему я продолжаю презентацию так, как запланировал.
А завершив ее, все-таки досказываю, чем все закончилось: «Выяснилось, что внезапное пикирование вызвала встроенная в автопилот компьютерная программа, которая предотвращает столкновения в воздухе. Она обнаружила самолет, двигавшийся по нашему воздушному коридору, и компьютер предпринял срочный маневр, чтобы избежать катастрофы. Мы были на волосок от нее, и мне просто повезло, что сейчас я здесь и рассказываю вам эту историю.
А потасовка случилась, потому что второй пилот не понял, что сработал компьютер. Вот его и отталкивал от рычагов управления тот, что был старше и опытнее. Система предупреждения столкновения тем временем делала свое дело».
В этой реальной истории есть все нужные составляющие. Она короткая, сконцентрирована во времени, в ней есть опасность, напряжение и интрига (что там творили пилоты?). И, кроме того, в данном случае была чрезвычайно уместна – ведь я выступал перед сотрудниками аэропорта, о котором речь пойдет чуть позже.
Возможно, в широком смысле, мы рассказываем друг другу такие истории, потому что они дают возможность испытать сильные эмоции, переживая острейшие ситуации, которые, как мы надеемся, с нами никогда не произойдут. Короткий личный рассказ, подобный этому, важен для вашей аудитории: он приоткрывает им нечто о вас, вашем
характере, вашей жизни. Когда будете думать над интригующей историей, не бойтесь сделать ее слишком личной. Если она связана с вашим бизнесом и включает шесть описанных выше элементов, она сослужит вам добрую службу.
Как укротить фрейм аналитика «холодным способом»
Ключ к использованию фрейма интриги – ваша уверенность в том, что он может остановить фрейм аналитика «холодным способом». Помните, человеку с фреймом аналитика очень легко разбить ваш питч в пух и прах и выйти победителем. Для него характерны следующие черты:
1. Он сосредоточен только на неопровержимых фактах.
2. Он говорит, что эстетическая и творческая стороны не имеют ценности.
3. Он требует, чтобы все подтверждалось цифрами или статистикой.
4. Он стоит на том, что идеи и человеческие отношения не имеют ценности.
Не позволяйте погрузить во все это свою аудиторию – удерживайте ее внимание на отношениях, которые вы с ней выстраиваете. Ваша интригующая история разрушает власть аналитика, она развлекает, вытесняет аналитический подход общением, основанным на повествовании.
Разрушение фрейма аналитика с помощью саспенса
Обратимся ненадолго к фильму «Челюсти», снятому Стивеном Спилбергом в 1975 году. Он стал классикой и даже спустя десятилетия продолжает отлично продаваться на DVD. Почему рассказанная в фильме история так хорошо работает? В первой части Спилберг не показывает нам акулы. Огромное белое чудовище прячется в толще воды, у вас нарастает напряжение и чувство ужаса. Где акула? Насколько она велика? Когда схватит следующую жертву?
Мы видим женщину, которая чем-то спокойно занимается в воде. И вот она уже кричит, отбивается, уходит под воду, а затем и вовсе исчезает в красной от крови пучине. Мы не видим хищника, и понятия не имеем, когда он нападет в следующий раз. Это создает невероятное напряжение, и мы прикованы к экрану.
А теперь давайте представим себе «Челюсти» по-другому. Предположим, что акула оснащена GPS-передатчиком и мы постоянно знаем, где она. Знаем, куда она направляется, где уже побывала и как выглядит. И когда приходит время поймать ее, шеф полиции Мартин Броуди и отчаянный охотник за акулами Квинт знают точно, где ее искать и с кем вообще предстоит схватка.
С навигатором исчезает тайна, пропадает интрига. Кассовые сборы такой версии упадут примерно на миллиард долларов. Если вы все время знаете, где акула, напряжение не нагнетается, саспенса нет, а значит, нет и блокбастера. Все это верно и для вашей интригующей истории.
Используйте элементы неожиданности и наращивайте напряжение, приближаясь к самой интересной части истории. А затем прервитесь, оставив слушателей заинтригованными. Продолжите, когда вы сочтете нужным. Ясно, что этот прием сделал Спилберга одним из самых успешных режиссеров в истории кино. Но и на деловых встречах эта техника работает, она поможет вам, как помогает мне.
Фрейм награды: перезагрузка
Вознаграждение – способ борьбы с угрожающими делу, стремительно наступающими фреймами, которые способны отодвинуть вас на позицию с низким статусом. Если же вы – «награда», этот фрейм утверждает вашу ценность для оппонента. Он будет стремиться непременно заполучить вас, если вы подадите себя правильно.
Установление фрейма награды – первое, что вы должны сделать, проводя питч «на поле противника». Когда вы ее завершите и настанет время заключать сделку, успех будет зависеть от того, насколько хорошо вы изначально установили свои фреймы и насколько сильны они оказались.
На мгновенье задумайтесь, что может быть альтернативой сильным фреймам. Например, продавать настойчивее, совершать больше звонков и визитов, навязывать, быть бесцеремонным. В нашей бизнес-культуре принято считать, что продавец не может принять ответ «нет». Тут идет давление сверху. Всегда добивайся. Всегда заключай сделку.
Все наверняка слышали, как кто-нибудь рассказывает нечто вроде: «Покупатель не хотел брать мой продукт, но меня не устраивает слово “нет”. Я продолжал его бомбардировать, пока он наконец не подписал контракт».
Такие истории демонстрируют миф, что вы можете преуспеть, только вынудив клиента купить что-то. По правде, это редко срабатывает, а если и срабатывает, то вы знаете точно, что столкнетесь с неудовольствием клиента.
То же относится и к питчингу. Если вы думаете, что можете жать на собеседника, пока он не уступит, то вы получите обратный эффект.
Если мы гоняемся за кем-то или считаем кого-то выше себя, мы становимся в подчиненную позицию и причиняем себе вред. Хотя вкратце мы уже говорили об этом, сейчас я подробнее поясню концепцию вознаграждения и фрейма награды.
Кто является призом, а кто пытается приз завоевать – подоплека социальной динамики, которая определяет большинство встреч. Ответ на этот вопрос лежит в основе мотивации человека и указывает, как он может повести себя во время встречи.
Важно:
– Если вы пытаетесь завоевать уважение своего собеседника, его внимание, то он становится вашей наградой.
– Если ваш собеседник пытается завоевать ваше внимание и уважение, то призом становитесь вы. (Это, конечно, вам и нужно).
Вознаграждение – это совокупность действий, которые вы предпринимаете, чтобы дать клиенту понять: вы – награда. В случае успеха клиент ищет встречи с вами и просит об участии в вашей сделке.
Почему вознаграждение так важно?
Удачно разыгранная карта вознаграждения вносит в социальный контакт спокойствие и равновесие. Вам не нужно упорно преследовать клиента и беспокоиться о том, как произвести на него впечатление. Есть и другой бонус. Необходимость что-то делать ради вознаграждения вам самому уменьшается. Вспомните, презентации часто называют «пони-шоу», как постоянно повторяющееся представление. В воображении возникает печальная картинка: вы скачете и скачете по кругу на пони. Не хватает только цветных подтяжек и клоунского носа.
Избавление от этих негативных ярлыков и идей – очень важный шаг. Как только вы прекратите давать представления за деньги, ваш фрейм коренным образом изменится.
Конечно, проще думать, что вам нужно заслужить одобрение покупателя или инвестора, чтобы получить деньги. Особенно если вы находитесь в его офисе, выступаете на его территории. Фрейм награды – окно, через которое вы смотрите на мир, что, в свою очередь, позволяет вам рассматривать себя как приз: это деньги должны заслужить вас, а не наоборот. Вы переворачиваете сценарий.
Почему вознаграждение срабатывает?
Ваш питч сначала должен быть зарегистрирован крокмозгом того, кому он предназначается. А, как мы знаем из первой главы, крокодилий мозг настроен вас игнорировать. Но если вы достаточно динамичны, а ваша информация нова и неожиданна, вы сможете обратить на себя его внимание. Как только это произойдет, крокмозг тут же выдаст одну из двух примитивных реакций:
– Любопытство и потребность
– Страх и отторжение
Сведя смысл процесса к простой формуле, я смог понять главное: если вы возбуждаете любопытство и потребность, крокмозг воспринимает вас как нечто, что ему хочется заполучить. Вы становитесь наградой.
Давайте рассмотрим три основных типа поведения людей:
1. Мы гонимся за тем, что от нас ускользает.
2. Мы хотим то, чего иметь не можем.
3. Мы придаем ценность только тем вещам, которые сложно получить.
Не правда ли, универсально применимые положения, которые годятся для любой ситуации? Думаю, что так. И сейчас вы увидите, куда я клоню. Если вы выступаете перед людьми незнакомыми, им легко может показаться, что вы немного чересчур рветесь делать бизнес. В то же время вы можете произвести впечатление человека, которому все дается само собой. Вашей аудитории остается только кивать, потому что для них очевидно, что вы и так сделаете все, что нужно.
Такой подход плох потому, что люди ценят только то, что достается им трудно, а вас они получают без труда. Вы не бросаете им вызов. Подобное поведение означает, что тактика вознаграждения провалилась.
Если питч проводится ради денег, ваши проблемы могут умножиться. Считать деньги наградой – общая ошибка, зачастую роковая. Деньги никогда не бывают наградой; это ресурс, средство, которое помогает добиться цели. Деньги всего лишь перемещают то, что имеет экономическую ценность, чтобы люди могли работать вместе.
Вознаграждение 201: как избежать ошибок
Фрейм награды работает только при соблюдении определенных условий. Из «Вознаграждения 101» вы вынесли две основные идеи:
1. Заставьте покупателя доказать, что он достоин работать с вами. Задавайте вопросы вроде: «Почему я хочу делать бизнес с вами?»
2. Защищайте свой статус. Не позволяйте покупателю менять оговоренное расписание, время встреч или состав их участников. Если он настаивает на этом, отказывайтесь от переговоров.
«Вознаграждение 201» предлагает дополнительные уроки:
1. Есть большой соблазн использовать пробное завершение сделки, ведь всем нам говорили, что именно так и нужно проводить продажи. Тянет спросить: «Итак, какова ваша примерная оценка?» Или: «И что вы об этом думаете?» Не поступайте так. Это выдает, как вам не терпится заключить сделку. Кроме того, пробные завершения выглядят скороспелыми и они крайне неэффективны.
2. Лучше не спешите, чтобы иметь возможность отступить и отказаться. Контролируйте свой фрейм награды – и тогда вам не придется с трудом проталкивать ваши идеи. Вместо пробного завершения бросьте вызов (подключите юмор, чтобы ваша реплика не прозвучала грубо): «Так много покупателей, а я только один. Как же вам соревноваться за мое внимание». Вопросительный знак не поставлен в конце фразы специально – это утверждение, а не вопрос. Очень важно привыкнуть использовать утверждения вместо вопросов. Это дает понять, что вы не ищете постоянно признания и подтверждения.
3. Дайте клиенту подписать какое-то обязательство, нужное для осуществления сделки. Например, у BMW есть серия М3: при покупке этой машины вы подписываете контракт, который обязует покупателя следить за чистотой машины и использовать только специальную краску. Компания не продаст вам автомобиль, если этот пункт не будет подписан.
4. Фрейм награды работает лучше, если вы измените отношение к деньгам. Полностью осознайте: они почти бесполезны для покупателя или инвестора, пока те не покупают что-то у вас. О, конечно, инвесторы могут заработать кое-что, покупая краткосрочные казначейские обязательства или долгосрочные корпоративные облигации. Но это не то, что хотят делать деньги. Они хотят работать, хотят, чтобы их инвестировали, тратили на покупку товаров. Как же это происходит в реальности? Это может показаться немного абстрактным, пока вы полностью и твердо не усвоите: деньги ничего не могут сделать без вас. Деньгам нужны вы.
Если вы соедините описанное в «Вознаграждении 101» и «Вознаграждении 201», то поначалу почувствуете, словно идете вверх по эскалатору, едущему вниз. И эта реакция естественна. Не волнуйтесь, концепция награды не означает, что мы бросаем поиски покупателей – это было бы абсурдно. Просто мы должны отказаться от идеи ABC13 – обязательного завершения сделки, положения, которое популяризировали гуру продаж 80-х годов. Напротив, нужно свыкнуться с мыслью, что деньги – расходное средство и достать их можно в тысяче разных мест, они везде одинаковы, и не важно, откуда они. С пониманием этого вам будет легче принять идею ABL14 – вы всегда можете уйти. Велика вероятность, что с новым подходом придут и деньги.
Деньги – лишь ресурс. Любой инвестиционный банкир и экономист подтвердят вам это. Вообразите: инвесторы превращаются в торговый автомат с деньгами. Такой взгляд пробуждает прекрасное ощущение, потому что мест, где можно взять деньги, много, но вот вы – один. И ваша сделка уникальна. Если вы станете в таком ключе думать о себе, о своей сделке и соответственно выстроите фреймы, то изменения социальной динамики в отношениях с инвесторами вас приятно удивят.
Прикидывая, с чего начать в несложной сделке с низким риском, попробуйте фразу, которую я использую, чтобы четко установить фрейм награды: «Я рад, что сумел найти время встретиться с вами сегодня. Потом у меня другая встреча. Давайте сразу приступим». Это всегда хороший старт, потому что он дает понять вашей аудитории, что подобных им на свете много, а вы – один.
В начале питча выберите момент, чтобы укрепить остальные установленные фреймы. Например, скажите что-то уместное о своей занятности – это укрепит и фрейм времени, и фрейм награды.
Если кто-то задаст вопрос по теме, но явно с уклоном в аналитику, парируйте его с помощью более сильного фрейма власти. Отложите обсуждение деталей до конца своего выступления.
Помните, небольшая дерзость и отказ, поданные с юмором, представляют собой мощное орудие управления фреймами и укрепления вашего высокого статуса. Юмор здесь очень важен – не пренебрегайте им, в противном случае вы гарантированно столкнетесь с непредсказуемой реакцией оппонента.
Глава 3
Статус
Статус играет значительную роль в контроле над фреймами. То, как другие оценивают вас, влияет на вашу возможность устанавливать доминирующий фрейм и удерживать власть, которая переходит к вам, когда вы побеждаете в столкновении фреймов. Но большинство людей в общении и при деловых контактах воспринимают статус неверно. Вы не утвердитесь благодаря тому, что вы вежливы, соблюдаете принятые бизнес-ритуалы или дружелюбно беседуете о пустяках до начала встречи. Таким поведением вы можете заслужить только репутацию человека «милого». Но это лишь снизит ваш статус.
Другая распространенная ошибка – недооценка его важности. Статус часто путают с харизмой или эго, что, по сути, совсем другое. Также ошибочно считается, что работать над повышением своей социальной значимости – глупость или чванство. Это чрезвычайно далеко от истины.
Если только вы не знаменитость, не магнат и не парень, добившийся для компании невероятной сделки, то чаще всего вы стартуете с новым бизнесом, занимая низкую социальную позицию. И чем сильнее вы пытаетесь протиснуться на сцену, тем ниже ценитесь в глазах других.
Однако попасть на сцену и обладать высоким статусом крайне важно. Любое взаимодействие определяется неофициальной иерархией: кто в группе доминирует, а кто ему
подчиняется. Момент, когда вы входите в комнату, чтобы вести питч, – яркий пример того, как работает внутри вас социальное животное. В первые секунды альфа– и бета-позиции только распределяются. Но это не физическая схватка, это быстрая – иногда мгновенная, на глазок – взаимная оценка социальной позиции. Пытаясь определить, кто здесь альфа, никто не прикидывает баланс, не смотрит, у кого больше активов, никто не меряется состоянием и популярностью. Это подсознательное и мгновенное распознавание статуса.
В течение нескольких секунд каждый в целях самосохранения должен решить, кто в этой комнате альфа. Вычислив альфу и осознав, что мы здесь бета, мы должны решить следующий, гораздо более существенный вопрос. Очень быстро надо сориентироваться в этом социальном пространстве и понять, можем ли мы превратить свою бета-позицию в альфа-позицию?
Люди определят ваш социальный статус практически сразу же, в первые минуты встречи, и изменить их взгляд будет нелегко. Сделать это, однако, крайне важно, потому что ваш социальный статус – платформа для вашего питча.
Если вы выступаете с позиции человека с низким статусом, то возможность убедить других у вас невелика, питч затруднится, несмотря на то, что ваша идея или продукт очень хороши. При высоком статусе, пусть даже временном, ваша способность к убеждению будет сильной, а питч пройдет легко.
Что я хочу сказать – и что я уже доказал самому себе и другим: вы можете создать себе ситуационный статус. Давайте посмотрим, как он действует в знакомом всем нам социальном контексте.
Французский официант
Французские официанты славятся во всем мире своим умением держать ситуацию под контролем. Оказавшись на их территории, вы подпадаете под их фрейм: все происходит тогда и так, как они сочтут нужным. Они немедля стирают ваш статус, перераспределяют его по своему усмотрению и управляют фреймом на протяжении всего вашего контакта. Вы возвращаете себе контроль только после того, как оплатите чек, оставите чаевые, и вас проводят к выходу.
Несколько лет назад в сутолоке парижского бульвара я наблюдал за этой искусной игрой. Я оказался в ресторанчике Lipp на бульваре Сен-Жермен-де-Пре. Моего официанта звали Бенуа; начинал он в этом заведении, вытирал со столов, мыл посуду – и дослужился до старшего официанта. Его отец работал в этом заведении, известном на Левом берегу, до и после Второй мировой войны, а сегодня нет ничего в истории этого места, чего не знал бы Бенуа.
Он может показать вам столик, за которым в 1920-х Эрнест Хемингуэй написал почти все свои произведения, может посадить вас за этот столик, если испытает прилив великодушия (и почует, что вы в долгу не останетесь).
Бенуа как свои пять пальцев знает меню – расскажет о любом блюде, любом его ингредиенте, любом способе приготовления. Но спрашивать его о меню – кощунство. Лучше спросите, что он порекомендует. То же касается и карты вин – она еще длиннее, чем меню. Это его работа. В этих стенах он эксперт.
На ужин в Lipp я и пригласил нескольких друзей. Я был хозяином вечера, что заведомо определяло известные права и мой высокий статус.
Кроме того, я был платежеспособным клиентом и собирался оставить тут кругленькую сумму. Мой статус должен был быть понятен метрдотелю и официантам, и я ожидал, что мне предложат все самое лучшее.
Взгляд, который метрдотель бросил на меня, красноречиво говорил: «Да, я знаю людей вашего сорта. Все вы для меня одинаковы».
Посетителей в ресторане становилось все больше, но зал еще не заполнился. Через некоторое время метрдотель сверился со своими записями и произнес: «Нам нужно еще несколько минут, чтобы подготовить ваш столик, мсье. Пожалуйста, подождите здесь». При этом он не сдвинулся с места. Опустил глаза, пометил себе что-то и больше не взглянул в мою сторону.
Прошло пятнадцать минут. Приходящие гости занимали лучшие столики. С беспокойством я поискал глазами метрдотеля, но он только поднял указательный палец, как бы говоря: еще минуту.
Вернувшись к своим гостям, я убеждал их, что выбрал хороший ресторан и еда здесь очень вкусная. «Обещаю, что наше ожидание стоит того», – уверял я.
Наконец метрдотель спустился со своего подиума и указал вытянутой рукой, куда проходить: «Мадам и мсье, ваш столик готов».
Он усадил нас, вручил меню и сказал, что Бенуа скоро подойдет и примет заказ. Ученик официанта принес воду и хлеб, улыбнулся и исчез.
Минула еще четверть часа, прежде чем появился Бенуа. Он подошел к столику и бросил на меня дерзкий взгляд. «Вы уже знаете, что будете пить?» – спросил он, глядя на обтянутую кожей карту вин, лежащую слева от меня. Не слишком разбираясь в длинном списке, я как гостеприимный хозяин заказал бутылку дорогого вина.
И Бенуа получил возможность контролировать статус, отобрав его у меня. Я практически услышал этот звук, отчетливый и тихий, как щелчок переключателя, – звук, с которым моя власть перешла к нему.
«Ммм, мсье, не думаю, что это лучший выбор», – скривился он, забирая у меня карту вин. Бенуа перевернул страничку и задумался. Чувствуя неловкость, я покраснел. «Конечно, все вина у нас достаточно изысканы, но вам следует подобрать что-то другое к ужину», – сказал он. Бросил изучающий взгляд на наш стол, затем на моих гостей, устанавливая визуальный контакт с ними и игнорируя меня.
Он предложил моим гостям различные варианты блюд и, наконец, через несколько минут уделил внимание и мне. Открыв карту вин, он ткнул указательным пальцем в название. Вино, которое рекомендовал он, было дешевле выбранного мной. Я кивнул в знак согласия.
«Превосходный выбор, мсье, – произнес он, окидывая взглядом стол и как бы говоря всем присутствующим, что это мое решение – не его, – и что выбор великолепен. Я оказался мишенью его иронии, – мои гости от души рассмеялись.
Бенуа бросил на меня говорящий взгляд: «Это мой столик!»
Принесли вино, и Бенуа исполнил освященный веками ритуал: откупорил вино, попробовал, декантировал. Он выполнял все это с максимальной точностью, тщанием и уважением к своей профессии. Мои гости были очарованы. И только когда он удостоверился, что вино отвечает его стандартам, он предложил мне, хозяину вечера, сделать первый глоток.
В этот момент он мог предложить мне выдохшийся уксус – я бы сказал, что это божественно, лишь бы сохранить лицо.
Я не был уверен, какие чувства испытываю: злость на Бенуа или просто изумление, как ловко он превратил меня с моим статусом в ничто. Простым и эффектным способом он перетянул на себя могущество местной звезды.
Он завоевал абсолютное внимание и теперь, полностью овладев социальной властью, которая недавно была у меня, решил перераспределить некоторую часть могущества, чтобы еще больше укрепить свою позицию.
Бенуа начал игру во фреймы и статусы – и я не мог не признать, насколько совершенна разыгранная им партия: сначала небольшой акт неподчинения, затем перехват статуса, перераспределение власти. Параллельно – своим поведением, легкой насмешкой – он заставил меня ощущать себя бета-персоной. Я присутствовал на мастер-классе по управлению фреймами.
Когда вино было налито всем гостям, одна из дам, вдохнув аромат, спросила: «Это бордо?» Бенуа выпрямился и, положив руку ей на плечо, ответил: «Мадам разбирается во французских винах. Это бордо из небольшого терруара, который многие ошибочно принимают за Лангедок. У вас очень тонкий вкус». Похвала совершенно ее растопила, в глазах засверкали искорки удовольствия. Все за столом улыбались, меня же снова никто не замечал.
Давайте-ка здесь сделаем небольшую паузу и посмотрим, чего добился Бенуа, мастер фреймов. Во-первых, он завладел позицией местной звезды, используя простые, кажущиеся невинными и мягкими приемы. А также изолировал меня, заставив ждать.
Как я уже говорил, наш крокодилий мозг социально ориентирован, он жаждет одобрения и признания. Никто не любит, когда его делают аутсайдером, особенно если есть гости, на которых нужно произвести впечатление.
Предав меня остракизму, Бенуа атаковал, используя превосходящие знания в сфере, где с ним трудно состязаться, и выставил меня перед всеми дураком. Затем немедля удержал от «ошибки», которую сам же и позволил мне допустить.
Он прекрасно понимал, что, не определившись с едой, невозможно сориентироваться в выборе вина. И при этом все же попросил назвать вино, которое мы будем пить. Что бы я ни назвал, мой выбор был заведомо неверен. Спасибо, Бенуа!
Он указал на мою ошибку и тут же быстро выяснил у гостей, что они хотят заказать, получив информацию, нужную для принятия верного решения. Он выбрал вино, убедил, что оно лучше и одновременно дешевле выбранного мной, а затем похвалил меня за удачный выбор. Мастерский ход, который обеспечил ему контроль и социальное влияние, принадлежавшее мне еще две минуты назад.
Следующим шагом было укрепление позиции путем включения моей гостьи в свой фрейм. Бенуа не оставил мне ни единого шанса атаковать его, не атаковав ненароком и ее.
Он ждал, чтобы кто-нибудь отозвался о вине, кто угодно – любое замечание, а затем принялся расточать похвалы, чтобы распространить часть своего могущества на этого человека. Если кто-то присоединялся к его фрейму, то его примеру следовали и остальные. И теперь за моим столиком царил он. Voilà!
Вернемся к ужину. Как и ожидалось, закуски были превосходны, и Бенуа предложил вторую бутылку вина – уже другого, чтобы подчеркнуть вкус основных блюд. Теперь он появлялся регулярно, кружил у столика, узнавал пожелания гостей, предлагал и советовал – то есть упорно укреплял свои главенствующие позиции. Мои гости были в восторге от прекрасного ужина. Я поблагодарил их за проведенный вечер, а затем одобрительно кивнул Бенуа. Если сразу я мечтал прихлопнуть его, то теперь он начинал мне нравиться.
Когда наши тарелки опустели, Бенуа исчез. У меня возникло предположение: наклевывается что-то еще, но что? Прошло десять минут. Где же Бенуа? Я не сомневался: что-то да будет.
И оказался прав. Бенуа выбирал десерт. Вскоре подвезли сверкающий серебряный сервировочный столик: с коньяком и сигарами. За ним подкатили другой, уставленный всем необходимым для кофе. Официант наполнил свежесмолотым кофе френч-пресс для каждого из гостей.
