Текст книги "Матрица перемен. Как повысить эффективность изменений в компании"
Автор книги: Олег Замышляев
сообщить о нарушении
Текущая страница: 2 (всего у книги 5 страниц) [доступный отрывок для чтения: 2 страниц]
1. Образ желаемого результата
Очень важно ответить на вопрос: почему сотрудники будут действовать по-новому, а не так, как привыкли? Что подтолкнет их к этому?
Итак, вы решили, что для дальнейшего развития компании перемены являются необходимым условием, оценили собственную решимость и пришли к выводу, что готовы стать инициатором изменений. Теперь ваша задача – максимально точно определить цель, или результат движения. Можно выделить здесь три пункта:
формирование образа желаемого результата, желаемого поведения сотрудников, которое позволит этого результата достичь или само станет результатом проекта изменений, и измерителей, необходимых для контроля за точным следованием образу.
Формирование образа желаемого результата является условием успешного осуществления проекта перемен. По данным наших исследований, на вопрос «Чего вам больше всего не хватает на данный момент для успешной реализации проекта изменений?» половина опрошенных отвечает, что не хватает четких целей и образа конечного результата. В ситуации внедрения изменений отсутствие четкого понимания того, что должно получиться в итоге, становится фактором, останавливающим любые перемены. Действительно, как можно двигаться куда-то, если ты не понимаешь, куда плыть?
В образ желаемого результата входит:
• понимание того, как будет выглядеть организация, работа отдельного подразделения, состояние конкретного сотрудника после завершения проекта перемен;
• преимущества и выгоды, которые будут достигнуты в результате перемен;
• риски и негативные последствия проекта перемен.
На этапе формирования образа желаемого результата цель изменений должна быть четкой и понятной, это имеет огромное значение для успеха всего проекта перемен. Руководитель часто считает, что сотрудники видят необходимый результат так же, как и он сам. Однако в действительности у каждого человека свое видение успешности. Если не объяснить детально, что именно нужно сделать, гарантированно получишь не то, о чем просил. Поэтому самая первая задача при поддержке процесса перемен – конкретизировать цель настолько, чтобы она стала полностью понятна исполнителям. Каждый сотрудник должен сам, лично осознать общую цель и то, какую роль он сыграет в проекте, какие действия потребуются конкретно от него.
Помимо образа желаемого результата на этом этапе можно определить уровень вовлеченности руководителей и сотрудников, который должен быть достигнут в ходе проекта перемен (только для проектных команд). Исходя из этого, мы определяем объем вовлекающих мероприятий, которые потребуются нам на этапе планирования проекта перемен. Уровень вовлеченности руководителей и сотрудников в этом случае является текущим показателем, который требует контроля в ходе перемен и указывает на состояние проекта.
После определения уровня вовлеченности персонала задача руководителя состоит в том, чтобы через понимание измеримых целей добиться желаемого поведения людей, вовлеченных в проект изменений. Именно они составляют целевую аудиторию на данном этапе. Если желаемого поведения нет, воцарится неопределенность, люди не будут понимать, чего хотят.
Помните, что при создании образа желаемого поведения вы должны требовать от сотрудников действий, понятных им самим и проверенных на реалистичность.
Убедитесь, что сотрудники смогут выполнить ваши требования, а вы в свою очередь сможете их проконтролировать.
Существует такое понятие, как «драйвер изменений». Драйверы – причины, факторы, которые в существенной степени определяют и поддерживают текущее поведение сотрудников организации. Определите, какие из драйверов являются в вашем случае ключевыми, и воздействуйте на них – так вы измените поведение людей.
Если вы считаете, что используемые модели поведения не годятся, – сделайте так, чтобы они больше не применялись. Нет ничего готового, нет готовых рецептов, просто задумайтесь, что именно вы можете сделать в данной ситуации.
Важные драйверы – система ключевых показателей, то есть то, за что люди получают деньги. Вносите комплексные изменения: меняйте регламентные процессы, систему оплаты и документооборота. Сделайте так, чтобы эти изменения поддерживались системами – ключевыми драйверами, которые определяют поведение сотрудников. Ключевые драйверы изменений: поведение руководителя, бизнес-процессы, прямые указания руководителя, поощрения и санкции. Подумайте, как вы можете вознаградить (необязательно материально) за правильное поведение. Задумайтесь над тем, как вы можете наказать или продемонстрировать негативную реакцию на саботирование изменений. Спросите себя, что вы можете изменить в собственном поведении.
Для стимулирования верного поведения сотрудников в период внедрения перемен руководителю полезно будет определить ключевые показатели, которые сделают деятельность вовлеченных работников заметной. Выбирайте такие показатели, которые позволят вам объективно оценивать работу сотрудников по внедрению изменений.
Руководство высокого уровня прекрасно представляет себе будущее компании, ориентируясь на известную им стратегическую информацию. Проблема в том, что большинство сотрудников воспринимают мир вокруг себя с другой позиции. Их горизонт планирования, обусловленный кругом выполняемых задач, куда менее широк, чем у руководства.
Поэтому очень важно четко обозначить для сотрудников измеримые ключевые показатели. Они помогут и конкретному исполнителю, и конкретному руководителю увидеть динамику перемен, увидеть перемены в действии. С этими ключевыми показателями стоит синхронизировать и систему материального стимулирования.
После того как вы сформируете образ желаемого результата и желаемого поведения и определите показатели, которые позволят проконтролировать действия сотрудников и простимулировать их, следует решить, как донести информацию об этом до вашей целевой аудитории.
Для достижения наилучшего эффекта необходимо тестировать и контролировать образ желаемого поведения. Соберите хотя бы небольшую фокус-группу и спросите работников, понимают ли они, что от них требуется. Помните, что персоналу нужно дать информацию о том, по каким конкретным показателям будет оцениваться успех внедряемых изменений. Пообщайтесь с руководством и с ответственными за перемены, чтобы максимально четко уяснить, что это за показатели, если их формулировали не вы сами.
При донесении образа желаемого результата до сотрудников очень важно, чтобы этот образ был максимально четким и ясным. Это достаточно очевидно, но зачастую этому не придается должного значения. Тем не менее, по данным наших исследований, визуализация образа результата значительно повышает конкретность внедряемых перемен. Демонстрация графиков и других видов визуальной информации во время сообщения об изменениях или через другие каналы коммуникации позволяет добиться наилучшего понимания.
И, наконец, последний совет, касающийся целей проекта изменений. Помните о том, что многие сотрудники, особенно те, кто давно работает в компании, настолько привыкают к целям, которые стояли перед ними в течение длительного времени, что начинают воспринимать их как нечто само собой разумеющееся. Часто они даже не отдают себе отчета в том, что выполняют некую работу определенным образом именно потому, что в какой-то момент была сформулирована соответствующая цель.
Поэтому в ситуации внедрения перемен важно не только формулировать новые цели, но и отменять старые.
Если вы не скажете об этом достаточно четко, сотрудники могут не понять, что прежних целей уже не существует. При этом далеко не все осмелятся спросить об этом.
Отмените старые цели и убедитесь в том, что сотрудники вас поняли.
2. Путь-план достижения желаемого результата
Залогом успешных перемен является подробный и продуманный план проекта изменений. Вне всяких сомнений, ваша компетентность как руководителя позволяет вам составить его с учетом имеющихся ресурсов и сформированной цели.
Поэтому в данном разделе мы не будем учить вас составлять планы, а дадим несколько советов по планированию перемен. Эти советы помогут вам обратить внимание на те аспекты плана, которые становятся наиболее важными в ситуации внедрения изменений, и избежать часто допускаемых ошибок, ведущих к провалу проекта.
При планировании проекта перемен полезно учитывать время, которое вы затратите на первоначальном этапе. Еще до начала разработки плана часть времени уйдет на работу с информацией, которая является одним из ключевых факторов управления проектом изменений.
На предварительном этапе подготовки собирается необходимый минимум информации о проекте, который используется для разработки и осуществления плана задач проекта перемен. В ходе самого проекта происходит постоянное дополнение уже имеющихся данных новой информацией.
В плане перемен должны быть учтены мероприятия, посвященные сбору и обработке информации по проекту. Это могут быть встречи с экспертами или поездки на предприятия, где данный проект изменений уже успешно внедрен, встречи с руководством или диагностика состояния компании на текущий момент. Каждое из этих мероприятий потребует от вас затрат времени и ресурсов, которые следует учесть в плане.
На каждом этапе внедрения изменений в ваше распоряжение будет поступать все большее количество разнообразной информации. Для своих сотрудников вы будете выступать в роли эксперта, поэтому постарайтесь узнать как можно больше о том, как будет происходить процесс внедрения изменений. Не бойтесь задавать «неудобные» вопросы руководству, потому что потом их будут задавать вам. Отсутствие информации по волнующим темам может снизить уровень конкретности как у вас, так и у ваших сотрудников, что, в свою очередь, способно стать почвой для роста сопротивления.
В процессе внедрения изменений вам может помочь разделение плана перемен на три части. Первая – технический план, в котором вы учтете все технические моменты, связанные с ресурсами. Вторая – коммуникационный план, в котором будут мероприятия, связанные с людьми. Например, запуск информирующих сообщений для сотрудников или встреча проектной команды с руководителем другого подразделения. И, наконец, третья часть – план поддержки изменений, в который войдут мероприятия, связанные с системой мониторинга и контроля, системой стимулов и санкций, организацией работы проектной команды и системными изменениями в компании.
В целом план проекта перемен можно разделить на четыре этапа:
1) подготовка и диагностика;
2) запуск;
3) внедрение;
4) итоги и оценка.
Что же происходит на каждом из этих этапов?
На этапе подготовки и диагностики осуществляется ознакомление с имеющейся информацией по проекту, о чем мы говорили выше, диагностика текущего состояния компании, формирование целей проекта и его контуров с проектной командой.
На этапе запуска проекта очень важно доработать, конкретизировать и протестировать образ желаемого результата, поведение сотрудников и показатели, необходимые для контроля за прогрессом проекта перемен.
На этапе внедрения проекта осуществляется запуск работы систем стимулов и санкций, мониторинга и контроля, а также проектные сессии с руководителями компании и т. д.
На последнем этапе подводятся итоги проекта изменений, которые необходимо донести до каждого сотрудника.
Этот список событий и процессов – примерный, мы приводим его с целью предложить вам способ структурирования действий по проекту перемен. Помните о том, что при планировании вам следует учесть специфику подразделения и план должен быть адаптирован к существующим условиям.
Сам по себе процесс подготовки плана внедрения изменений является отличной возможностью повысить уровень вовлеченности среди руководителей и сотрудников. Вовлечение помогает увеличить вероятность того, что люди поймут и примут перемены.
Вовсе не обязательно, чтобы все идеи, предложенные сотрудниками в процессе работы над проектом, были потом реализованы. Но каждый человек, работавший над созданием плана перемен, чувствует себя его соавтором. Это важно, потому что план, созданный самим сотрудником для достижения поставленных перед ним целей, всегда будет для него достаточно конкретным. Поэтому следует вовлекать людей в создание и детализацию плана.
Самый простой способ повысить конкретику, если у руководителя нет ресурсов, – делегировать выполнение задач подчиненным.
У делегирования есть и плюсы, и минусы, но оно позволяет сэкономить значительное количество времени и обеспечивает более высокий уровень вовлеченности сотрудников, что особенно важно в период перемен.
Повышение вовлеченности сотрудников за счет делегирования обеспечивает поддержку проекта перемен. Первый этап внедрения перемен – это тот период, когда особенно важно обеспечить проекту максимум поддержки. Постоянно расширяйте вес, силу, мощность тех ресурсов, которые работают на перемены. Заручитесь поддержкой сотрудников, прилагайте усилия, чтобы она была максимально возможной.
Давая сотрудникам несложные, но конкретные поручения, связанные с изменениями, вы увеличиваете критическую массу тех, кто выступает за перемены, и число ваших сторонников будет расти.
Если же вернуться к планированию проекта перемен, то не стоит забывать о дополнительных ресурсах, которые потребуются в ходе изменений. В ситуации внедрения перемен есть очень большая вероятность того, что в первый момент продуктивность сотрудников будет ниже (потребуется ресурс времени непосредственно на внедрение и освоение нового, также это может нарушить сложившиеся неформальные связи, бизнес-процессы, и из-за изменившихся отношений эффективность снизится). Поэтому продумайте, что именно потребуется вам для того, чтобы пройти первый, наиболее сложный период.
В ситуации перемен сотрудник далеко не всегда способен адекватно оценить те ресурсы, которыми он располагает для достижения целей. Это приводит к ошибкам в планировании, сбоям и прочим неприятным последствиям.
Проанализируйте вместе с сотрудником ресурсы, которые нужны ему для достижения новых целей, так вы сможете понять, чего в данном случае не хватает и как получить недостающее. Заодно вы сможете убедиться, что сотрудник адекватно оценивает имеющиеся у него ресурсы.
Сложность в том, что в ситуации перемен, когда работу приходится выполнять по-новому, способность людей к адекватным оценкам обычно снижается.
Поэтому ваша задача как руководителя – помочь сотруднику с оценкой имеющихся у него ресурсов, вряд ли он сам обратится к вам с этой просьбой.
Согласуйте с сотрудником, какие ресурсы нужны ему для достижения целей, проверьте, чтобы он получил все необходимое.
Не всегда в план включаются мероприятия по контролю. Один из наших клиентов очень просто объяснил, почему это происходит: «Есть действия, которые нравятся (эмоционально привлекательны), а есть те, которые не нравятся. Эмоционально привлекательные действия планируются и осуществляются с большей охотой. А вот заниматься планированием контроля или контролем обычно никому не хочется».
Конечно, это верно не для каждого, но в целом, если в проект внедрения изменений вовлечено много людей, все происходит именно так: сотрудники более охотно занимаются генерацией идей (а иногда и поиском виноватых), чем детализацией образа будущего или созданием и поддержанием системы контроля. Дело в том, что для многих людей довольно сложно детальное определение конкретных желаемых действий для успеха перемен.
Однако в ситуации внедрения изменений именно эти действия, изначально эмоционально непривлекательные для большинства людей, являются залогом успеха.
В план обязательно должны быть включены мероприятия по многоступенчатому контролю. Иными словами, следует выстроить так называемую пирамиду контроля, основанием которой будут «совместители» – те сотрудники, кто помимо участия в проекте перемен занимается текущей деятельностью, причем именно она является приоритетной. А рангом выше, контролируя самих «совместителей», должен находиться человек, который в идеале выполняет только одну задачу – отвечает за успех проекта изменений.
Если посмотреть на организацию с высоты птичьего полета, можно заметить, что подавляющее большинство действий, связанных с внедрением перемен, воспринимаются как менее эмоционально привлекательные, чем текущая действительность. Это одна из причин, по которым процесс изменений требует особого внимания и иного баланса вложений в разные виды действий, который обеспечивают его эффективность. Требуется, например, значительное усиление контролирующей системы по сравнению с контролем за привычной деятельностью. Более подробно о системе мониторинга и контроля читайте дальше, в соответствующем разделе.
3. Система коммуникации
И вот позади серьезная подготовка: разработан план внедрения перемен, приняты ключевые решения. Руководитель или член проектной команды готов выступить перед сотрудниками, впервые представляя им суть предстоящих перемен.
Именно в этот момент будет сформировано отношение к проекту. И от того, насколько профессионально и четко будет представлен проект, в значительной мере зависит уровень сопротивления, а значит, и успех перемен: скорость внедрения, задействованные ресурсы, уровень потерь.
Очень часто именно в момент сообщения о переменах закладывается основа для роста сопротивления, для неполного успеха проекта.
Но первое сообщение об изменениях – это только начало коммуникации. Во время всего процесса перемен система коммуникации становится одной из важнейших для успеха. Во-первых, в ситуации изменений появляется большое количество новой информации, своевременная и эффективная передача которой существенно влияет на неотвратимость и конкретность перемен. Во-вторых, только с помощью адекватно выстроенной системы коммуникации можно уменьшить стресс, возникающий в ходе процесса перемен. Это основные причины того, почему система коммуникации так важна.
Зачастую существующие налаженные каналы коммуникации (как формальные, так и неформальные) передают сведения о переменах не так качественно, как повседневную информацию. Кроме того, они не рассчитаны на увеличивающуюся потребность высказать свое мнение и на более высокий уровень стресса.
Планируя коммуникацию в период перемен, убедитесь, что каждый руководитель и сотрудник:
1) услышат о переменах от руководителя более высокого уровня (чем выше – тем лучше!) напрямую;
2) смогут поделиться своим мнением и идеями по этому вопросу (при этом важно иметь возможность высказаться анонимно);
3) смогут обсудить перемены и свою ситуацию один на один с непосредственным руководителем – и получить от него ответы на все свои вопросы;
4) получат письменную информацию о том, что конкретно и когда надо делать, а также о том, как будет оцениваться успех;
5) получат все необходимые ресурсы для внедрения изменений.
Не экономьте время на коммуникацию в период перемен, иначе перемен может и не произойти.
В сообщении о переменах учитывайте отношение аудитории к проекту и ее опыт
Рассказывая о переменах, руководитель или член проектной команды уверен, что люди относятся к переменам примерно так же, как и он сам, и что все они знают то же самое, что знает и он.
Выступающий часто видит в аудитории, к которой он обращается, группу людей, подобных ему в способе восприятия информации. Это ошибка, которая ставит дополнительную преграду на пути взаимопонимания между вами и аудиторией. Более того, такая ошибка способна усилить сопротивление и привести к потерям времени и денег.
Готовясь к выступлению, помните, что вы будете говорить перед людьми, которые значительно отличаются от вас. Они не являются слегка измененной версией проектной команды. Скорее всего, они знают о переменах значительно меньше вашего… и относятся к ним далеко не так хорошо, как вы сами.
Чтобы лучше подготовиться к выступлению, ответьте на вопросы:
• Что сотрудники знают о переменах сейчас?
• От кого они получили эту информацию?
• Как они относятся к переменам в настоящий момент?
• Что я могу им сказать, чтобы отношение изменилось?
• Поймут ли они мои аргументы?
• Какие аргументы на них повлияют?
• Чего они опасаются? Что они потеряют в процессе перемен? Что им надо сказать по этому поводу?
Ваши слова о переменах должны непосредственно касаться слушателей, учитывать их уровень осведомленности и текущее отношение к переменам.
Правильно выстройте сообщение о переменах
Ниже приведен список параметров, которые, по результатам опроса нескольких фокус-групп, состоящих из менеджеров среднего звена, являются оптимальными на первом этапе оповещения о переменах.
Принимая во внимание огромное разнообразие возможных ситуаций, в рамках нашей методики мы предпочитаем помогать людям опознавать эти параметры и предлагаем им самим устанавливать целевые значения, которых они хотят добиться.
Если спросить у сотрудников, чего им не хватило в сообщении о переменах, что было им необходимо услышать, в полученных ответах можно выделить несколько основных компонентов.
Для эффективной коммуникации с будущими участниками перемен обратите внимание на следующие моменты:
• причины перемен;
• образ желаемого будущего и цели перемен;
• конкретные действия, требуемые от сотрудников для достижения перемен;
• контроль перемен;
• вовлечение сотрудников в процесс перемен;
• поддержка проекта перемен;
• сложности и риски;
• проектная команда.
У каждого действия есть причины. Расскажите, почему именно здесь и сейчас необходимы изменения. Укажите объективные причины во внешней среде, объясните это максимально доходчиво. Вы уже поняли, что если изменения не произойдут, то для компании и сотрудников возможны негативные последствия. Донесите до аудитории свое понимание, приведите отрицательные примеры других компаний, чтобы вас не сочли голословным.
Опишите образ будущего: как компания или подразделение будет выглядеть после успешного внедрения перемен. Обязательно опишите основные цели, которые должны быть достигнуты в результате изменений. Расскажите, что конкретно изменится, не бойтесь говорить о якобы понятных и простых вещах – они очевидны вам, но не исполнителям. Опишите все ожидаемые позитивные изменения в жизни компании. Кроме того, обязательно сфокусируйтесь на потребностях конкретных людей, объясните им, что именно они получат в результате общих перемен.
Когда будущее обрисовано, сосредоточьтесь на конкретных действиях, которые должны проделать сотрудники для реализации вашего проекта. Расскажите, в чем состоит задача работников данного подразделения. Если точной информации у вас пока нет, сообщите, когда она появится. Старайтесь как можно раньше информировать людей о требуемых от них действиях. Дайте сотрудникам план перемен в том виде, в котором он есть на данный момент.
Важно заранее информировать людей о том, как их действия будут контролироваться, как будет происходить отслеживание процесса внедрения изменений. Старайтесь разбить этот процесс на короткие промежутки времени и на каждом осуществлять контроль – например, каждые несколько дней, каждую неделю. Но не забывайте об обратной связи: как она будет организована, как можно будет высказать свое мнение.
Продумайте, как люди будут вовлечены в разработку или корректировку проектов изменений (от полной разработки по готовым целям до нулевого участия). Расскажите, как компания будет поддерживать вовлеченных в изменения сотрудников. Не дайте им почувствовать себя один на один с неясным будущим, постарайтесь, чтобы каждый лично стал активным участником проекта, заинтересованным в переменах.
Расскажите, какую именно поддержку получит проект перемен. Как люди будут мотивированы на реализацию. Какие системы (организационная структура, функциональная структура, система оплаты труда, система документооборота и другие) будут изменены для поддержания проекта перемен.
Постарайтесь развеять опасения людей по поводу грядущих изменений. Оцените, насколько существенно проект перемен повлияет на работу сотрудников в процессе его внедрения, какую процентную часть рабочего времени он отнимет сейчас, что изменится после его успешной реализации. Расскажите, о каких сложностях и рисках вы уже знаете, что сделали или запланировали, чтобы снизить их негативное влияние.
Расскажите о тех, кто будет вести проект перемен, кто его разрабатывает, о проектной команде. Ведите за собой, станьте лидером. На собственном примере демонстрируйте готовность идти до конца. Пусть вашим девизом станет фраза «Мы сможем с этим справиться!».
Это те самые вещи в кратком и сжатом виде, которые сотрудникам важно услышать, знакомясь с проектом перемен, чтобы отношение к нему было настолько позитивным, насколько это возможно в данный момент.
