Текст книги "Мотивация торговых команд"
Автор книги: Олег Бусыгин
сообщить о нарушении
Текущая страница: 2 (всего у книги 2 страниц)
Выводы
• Мотивация неотделима от управленческого процесса: каждое действие руководителя в отношении его подчиненного может быть как мотивирующим, так и де-мотивирующим.
• Значение мотивации как в менеджменте, так и в бизнесе определяется тем, что именно люди являются сегодня самым ценным активом организации.
• Задача мотивации как функции управления состоит в том, чтобы обеспечить эффективность каждого сотрудника.
• Идейной основой мотивации должна быть корпоративная философия компании, содержащая ее ценности.
• Сформировать и поддерживать высокий уровень мотивации в компании может собственник или руководитель, понимая, что ключом к мотивации сотрудника является соответствие мотивационного типа сотрудника и ценностей компании, то есть когда мотивационный профиль сотрудника резонирует с корпоративной идеологией.
Глава 1.2. Как построить систему мотивации
• Принципы построения системы мотивации
• Целевое начало системы мотивации
• Система мотивации в структуре управления организацией
• Этапы разработки системы мотивации
• Функции и задачи системы мотивации
Грамотный персонал-менеджмент предполагает установление четкой последовательности в построении системы гибкого управления мотивацией. Управление идет от установления ценностей, которые реально культивируются в компании, до определения инструментов стимулирования, которые будут этим ценностям соответствовать. Используемые же инструменты мотивации должны быть понятны в разрезе их практического применения: даже в коллективном походе в боулинг сотрудники должны увидеть и понять определенные намерения руководства, уметь прочесть в этом мероприятии конкретный месседж для себя.
Иногда мотивацию и стимулирование путают между собой. Это неверно. Стимул и мотив отличаются по природе своего возникновения, механике и длительности воздействия на сознание человека. Мотив – это внутренний побудитель, формирующийся в сознании человека. Стимул связан с изменением условий среды, влияющей на человека. В организации стимулом может быть внешний побудитель к действию, в данном случае – управленческое воздействие. Стимул – это фактор краткосрочного действия, мотив – долгосрочного.
Для побуждения к труду в современных организациях используются следующие разновидности стимулов:
Рис. 2. Виды стимулов в управлении персоналом современной организации
Мотив связан с интересами, потребностями, ценностями. В данном контексте мы говорим о стимуле в общем смысле как об инструменте мотивации, который использует руководитель в отношении своих подчиненных, чтобы создать у них заинтересованное отношение к работе.
Рис. 3. Связь системы мотивации, целей и ценностей бизнеса
Мотивация персонала должна работать на ценности и цели бизнеса. Идеология сопоставима с целями, а они – со стадийностью бизнеса и вообще с рынком. В странах с устойчиво развивающейся экономикой рынок уже сформирован, там практически невозможно появление новых крупных игроков, если игрок не готов предложить потребителю что-то радикально новое и уникальное. Российский рынок дает возможность найти своего клиента и еще полон незанятых ниш. Между предпринимателями продолжается агрессивная борьба за потребителя и свободные ниши. Вместе с тем у нас можно заниматься тем же, что делает твой ближайший конкурент, и все равно найти спрос при более или менее грамотном подходе к делу. При этом никто не хочет «изобретать велосипед» и норовит влезть на чужое насиженное место. От этого на рынке постоянно происходит толчея и борьба локтями. В этой атмосфере противоборства естественным образом поддерживается дух состязательности, особенно в таких высококонкурентных отраслях, как сфера услуг. Состязательность эта имеет место не только во внешней среде, но и во внутренней среде бизнеса. В самой компании она зачастую намеренно культивируется, особенно среди продавцов, что, опять же, наглядно характеризует российскую специфику мотивации персонала. И – для сравнения – немыслимо представить конкуренцию между менеджерами В2В в какой-нибудь английской компании. Зачем им это, если у каждого из них свой клиент и свой регион, а конфликт интересов между ними никто не провоцирует?
Истинными ценностями корпоративных культур многих российских компаний объективно выступают доходность, прибыльность, скорость и темп развития, соревновательность, конкурентоспособность и жесткость. Метафорически говоря, это те флаги, под которыми сражаются сегодня корпоративные армии на отечественном рынке, как на поле боя, где идет «война всех против всех», описанная в «Левиафане» Томаса Гоббса. Эти ценности отражаются на системе мотивации и во многом определяют ее. Мотивация должна соответствовать ценностям, иначе она не будет работать вообще. А сами ценности порождаются при контакте потребностей с реальностью. Поэтому сложно допустить, чтобы действительной ценностью какой-нибудь российской компании, занимающейся продажами, была, например, «удовлетворенность работой в команде». Если мы где-то сможем такое обнаружить, скорее всего, это будет чем-то чисто декларативным, проще говоря, напускным.
Оценивать эту ситуацию нужно объективно и непредвзято, поскольку перед нами совершенно естественный, эволюционно объяснимый процесс. Есть мнение, что у России был шанс хотя бы начать строить рыночный капитализм в конце XIX – начале XX века, и если бы не Октябрьский переворот… Однако история не терпит сослагательного наклонения, и мы имеем то, что имеем. Точнее, не имеем. А не имеем мы до сих пор цивилизованного капитализма, который в наиболее прогрессивных государствах сегодня уже начал невероятно смягчаться и гуманизироваться. Прежде всего, в странах с экономической моделью так называемого скандинавского социализма. Не имеем мы в России также и цивилизованного рынка: для нашей рыночной реальности характерны накопление и перераспределение капитала, передел сфер влияния, жестокая борьба за ресурсы, вмешательство неэкономических сил и факторов в хозяйственные и финансовые процессы, нерыночные методы конкуренции, примитивные способы стимулирования труда и т. д. Поэтому в вопросах идеологии, мотивации, специфики бизнеса мы отличаемся от европейцев преимущественно тем, что находимся в стадии турбулентности.
Рис. 4. Структурная модель корпоративной культуры
Будучи основой построения системы мотивации, бизнес-идеология должна быть сопоставима с действиями руководителя. В этом и заключается системная взаимосвязь деятельности, управления ею, ее результата и ее эффективности. Принципиально же мы исходим из того, что эффективность бизнеса – это не количество в нем денег, а способность раскрывать ресурсный потенциал и повышать уровень отдачи человеческого фактора. Товары сами себя не производят, не продают и не доставляют: за всеми бизнес-процессами стоят люди. Только качественный и эффективный персонал способен поддерживать бизнес даже в самой турбулентной внешней среде, поэтому важность подбора, лояльности, стабилизация персонала ничуть не меньше важности производства, логистики и сбыта.
С мотивацией персонала бизнес-компании изначально связана немаловажная проблема. Дело в том, что владелец бизнеса, наемный управляющий и наемный работник видят ее по-своему. Каждый из них преследует свои цели: собственник – увеличение прибыли и капитализацию бизнеса, топ-менеджер – снижение издержек и повышение управляемости, наемный работник – рост или стабильность своего дохода, а также улучшение условий труда. Встает закономерный вопрос: как в интересах названных трех сторон снять это противоречие, чтобы учесть позиции всех заинтересованных фигур? Ответ может быть выведен из трех ключевых принципов формирования системы мотивации:
1) мотивация в бизнесе должна выводиться из его цели и исходить из корпоративной идеологии;
2) система мотивации должна быть гибкой, чтобы оптимально учитывать интересы владельца бизнеса и наемных работников;
3) для сохранения своей гибкости и адаптивности к рынку система мотивации должна регулярно меняться в соответствии с динамикой внешних и внутренних факторов бизнеса.
О таком важном принципе построения системы мотивации, как сочетание в ней форм и инструментов мотивации, стоит сказать отдельно. Форм всего две – материальная и нематериальная, инструментов много, а вот количество сочетаний этих форм и инструментов вообще может быть практически неограниченным.
Мотивация как функция управления только тогда может быть эффективной, когда обе ее формы сочетаются и работают по принципу взаимодополнения. Они, по сути, представляют собой пазлы – фрагменты, поодиночке, сами по себе, не дающие законченной картинки. Только соединяясь, они способны передавать нужный смысл. Изолированно друг от друга обе базовые формы мотивации не будут давать нужного работодателю результата, так как не смогут быть долгосрочными и обеспечивать лояльность персонала. Их комплексное воздействие на человека сообразно структуре его потребностей, которая включает в себя как материальные, так и духовные, как вещественные, так и морально-психологические потребности.
Более того, современный менеджмент пришел к тому, что только материальная мотивация без нематериальной работать не сможет, как и наоборот. Человек не станет работать «только за идею», как не станет, скорее всего, работать и «без души». А если и станет, то хватит его в этом ненадолго и настоящих вершин он не достигнет.
Точно так же комплексно в системе мотивации будут работать факторы и инструменты, рассчитанные, например, на поколенческие волны, поскольку сейчас в одном коллективе могут работать представители поколения бумеров, иксы, игреки и уже зеты. В ряде психологических, поведенческих и ценностно-мировоззренческих черт они существенно отличаются друг от друга, поэтому в системе мотивации нужно активировать интегрирующие их факторы на уровне ценностей. Тем более что материальная составляющая в самих принципах ее организации будет для всех одна, а вот возможности для нюансов можно и нужно будет находить в нематериальной форме мотивации. Чтобы учитывать это в системе управления персоналом, необходимо, по крайней мере, на базовом уровне разбираться в возрастной психологии, циклах и сценариях человеческой жизни. Это относится к числу обязательных компетенций руководителя.
Система мотивации персонала на каждом предприятии должна быть индивидуальной в части конфигурации, поскольку она формируется исходя из целей бизнеса. Именно известная цель бизнеса конкретной компании определяет, как оптимально сочетать материальные и нематериальные инструменты мотивации персонала для ее реализации. Мотивация, таким образом, должна быть подчинена цели деятельности компании, как и ее корпоративная культура. Все структуры и процессы управления должны быть построены на этом.
Другое дело, умеем ли мы вообще ставить цели, в том числе и тогда, когда речь идет о бизнесе? Расхожая фраза о том, что цель любого бизнеса – это извлечение прибыли, на самом деле подмена понятий. Прибыль – это побочный эффект достижения цели, которая, если верно поставлена, состоит вовсе не в деньгах. Если же цель только деньги, то бизнес – отнюдь не самый короткий и легкий способ добыть их в России. Бизнес у нас – занятие во всех отношениях хлопотное, и долгое время он гораздо больше берет у предпринимателя, нежели дает ему.
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «ЛитРес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.
