Текст книги "HR-брендинг. Как стать лучшим работодателем в России"
Автор книги: Нина Осовицкая
сообщить о нарушении
Текущая страница: 7 (всего у книги 17 страниц) [доступный отрывок для чтения: 7 страниц]
Инженерные, технические и другие специалисты, требующие отраслевого опыта, руководители отдельных структурных подразделений.
Проект «Управление сложными позициями» неразрывно связан с существующей в компании программой целевого развития. Программа представляет собой комплекс мероприятий, направленных на формирование кадрового резерва из числа наиболее эффективных и перспективных сотрудников. Программа нацелена на установление стандартов отношений между компанией и сотрудником, в которых заинтересованы обе стороны.
• Разработан регламентирующий документ «Методические рекомендации по управлению сложными позициями».
• Сформирован и актуализируется список «сложных» позиций.
• Регулярно и планомерно проводятся внутренние и внешние мероприятия по управлению выделенными «сложными» позициями.
• Автоматизирован процесс подбора персонала в филиалах.
• Разработан и внедрен программный модуль по управлению «сложными» позициями, в котором создана и актуализируется база данных.
• Проводится ежемесячный мониторинг и актуализация базы данных.
• Ежеквартально проводится мониторинг эффективности системы управления «сложными» позициями.
Результаты проекта сведены в табл. 3.
Таблица 3. Сложные позиции в разрезе филиалов
• Номинант конкурса «Премия HR-бренд 2010»
Проект: «IT-технологии в HR»
ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг» – динамично развивающаяся компания с быстро растущей географией проекта. С момента создания количество городов присутствия увеличилось до 31. К 2014 г. планируется экспансия до 43 городов России. Новые филиалы открываются в сжатые сроки, соответственно, наблюдается стремительный рост штата. В период с января по октябрь 2010 г. прирост количества сотрудников составил 24 %. Возникла необходимость наладить систему адаптации новых сотрудников:
• создать инструмент для обработки соискателей;
• организовать возможность дистанционного обучения;
• наладить адаптацию новичков ко всем существующим бизнес-процессам;
• создать эффективный инструмент для формирования имиджа компании;
• обеспечить прозрачность и контроль всех HR-процедур.
Цель
Адекватная интеграция HR-процессов в динамичное развитие компании в условиях географической экспансии.
Задачи
• Увеличение скорости реализации всех HR-процедур.
• Автоматизация всех HR-процессов с применением информационных ресурсов и технологий.
• Создание положительной репутации компании как работодателя (интенсификация HR-бренда).
• Сокращение трудозатрат.
• Прозрачность всех HR-процессов.
На выбор стратегии повлияли три основные характеристики рынка.
• Большое количество сотрудников.
• Потребность в быстром развитии и эффективной адаптации.
• Дистанционность (географическая разрозненность филиалов).
Активное использование информационных технологий дает возможность роста эффективности бизнеса, повышает конкурентоспособность предприятия, не имеет географической привязки. Для холдинга, имеющего филиалы в 31 городе России, это играет важную роль.
В полном объеме компьютерные технологии применяются для оперативного и успешного решения многих задач сферы HR.
Компьютерные технологии
• Веб-сервисы.
• Автоматизированные рабочие места.
• Информационно-справочные системы собственной разработки.
• Базы данных.
Блок проекта: Наем
Система «Рекрутер».
• Идея создания, разработка технического задания (ТЗ) (2009 г.).
• Ввод в эксплуатацию (2010 г.).
• Разработка положения о найме персонала с учетом использования системы.
• Обучение людей использованию программы.
Вакансии в корпоративной газете «ЭР-NEWS».
• Создание рубрики для потребностей HR.
• Оценка эффективности используемого источника.
Барьерное тестирование кандидатов.
• Определение потребности в дополнительном источнике информации по кандидатам.
• Выбор подрядчика.
• Запуск веб-сервиса.
Отчетность в системе «Автоматизированное рабочее место» (АРМ).
• Разработка ТЗ.
• Тестирование.
• Запуск HR-сервиса в АРМ.
Блок проекта: Кадровое делопроизводство
Планирование численности персонала в системе Palo.
• Разработка ТЗ.
• Тестирование.
• Внедрение системы планирования.
• Постоянное расширение функционала.
Учет сотрудников в 1С.
• Внедрение 1С 8.0.
Файловый обмен на портале ertelecom.su.
• Решение использовать сервер Microsoft Office Share Point для потребностей кадрового делопроизводства.
Совместная работа в рабочей группе «Кадры решают все!».
• Создание группы на внутреннем ресурсе – «Портале знаний».
• Привлечение в группу всех специалистов по кадровому делопроизводству.
Блок проекта: Адаптация
«Портал знаний»: Раздел для новых сотрудников.
• Создание вводного учебного курса на «Портале знаний».
«Портал знаний»: Бизнес-процесс адаптации.
• Разработка и запуск (2009 г.).
• Автоматизация процесса с помощью «Портала знаний» (2010 г.).
Блок проекта: Оценка
Лидерское тестирование.
• Определение потребности в дополнительном источнике информации по сотрудникам.
• Выбор подрядчика.
• Запуск веб-сервиса.
Тестирование успешных менеджеров компании для формирования идеального профиля.
Тестирование на знание бизнес-процессов.
• Автоматизация процесса тестирования с помощью «Портала знаний».
Блок проекта: Обучение и развитие
«Портал знаний»: Библиотека учебных курсов.
• Формирование каталога всех внутренних учебных программ.
• Организация автоматического доступа всех сотрудников к ресурсу.
«Портал знаний»: Планирование обучения.
• Разработка ТЗ.
• Тестирование.
• Внедрение и использование.
«Портал знаний»: Отчетность по обучению.
• Разработка ТЗ.
• Тестирование.
• Внедрение и использование.
Блок проекта: Корпоративная культура
События («Портал знаний», корпоративная газета); коммуникации («Портал знаний»).
• Создание сервиса для эффективной внутрикорпоративной коммуникации.
• Созданный «Портал знаний» значительно экономит время реализации большинства HR-процедур.
• Количество участников корпоративного обучения – 40 000 человек (за 2010 г.).
• Количество обработанных резюме – порядка 10 000 ежемесячно.
• По оценкам отдела, все HR-процессы автоматизированы на 80 %.
• Количество работы увеличилось, но количество сотрудников, задействованных в HR-процессах, не изменилось.
Перед проведением кампании по привлечению специалистов важно также определить потребности целевой аудитории, на которую она будет направлена.
По мнению Бретта Минчингтона[28] 28
Бретт Минчингтон, председатель, CEO Employer Brand International, международный эксперт, стратег и корпоративный советник по развитию бренда работодателя, автор книг «Ваш бренд работодателя: привлечь-вовлечь-удержать», «HR-бренд: как стать лидером. Строим компанию мечты».
[Закрыть], построение HR-бренда – процесс длительный. Чтобы определить, какие именно факторы привлекают работников в вашу компанию (фактор привлекательности), что способствует их вовлеченности (фактор вовлеченности) и что заставляет их остаться в компании (фактор удержания), требуются и внешние, и внутренние исследования. Совсем немного компаний могут реально заявить, что обладают надежным конкурентным преимуществом своего HR-бренда в вопросах найма, вовлеченности и удержания талантов.[29] 29
http://planetahr.ru/publication/4285
[Закрыть]
Хизер Поливка, директор по HR-брендингу United Health Group: «Наш путь начинался с исследований, исследований и еще раз исследований. В UHG процессу построения имиджа работодателя всегда придавали особую, стратегическую роль. Все решения надо всегда принимать на основе четких данных. Иногда исследования обходятся очень дорого, однако это именно то, с чего надо начинать! Мы провели 22 фокус-группы в шести основных бизнес-направлениях и благодаря этому узнали очень многое о своих сотрудниках. Далее, на основе беседы с лидерами бизнес-направлений мы определили то, в чем наша компания занимает наиболее сильные позиции. Выделив уникальные преимущества, мы разработали “10 заповедей”, о которых проинформировали всех сотрудников компании».[30] 30
Из выступления Хизер Поливки на первом Международном саммите «HR-Брендинг 2011» 14–15 сентября 2011 г. в Москве, http://planetahr.ru/publication/4280
[Закрыть]
• Финалист конкурса «Премия HR-бренд 2010»
Проект: «Особенности подбора персонала в условиях жесткой конкуренции за трудовые ресурсы»
Запуск автомобильного производства «ПСМА Рус» в Калужской области совпал с периодом интенсивного экономического развития региона за счет притока иностранных инвесторов, в том числе в автомобильном кластере. Так, в 2007 г. в Калуге начал отверточную сборку завод «Фольксваген», годом позже открылся завод «Вольво»; постепенно стали «приходить» производители автокомпонентов, такие как «Магна Технопласт», «Бентелер», «Северсталь-Гестамп» и др. Большое количество новых предприятий привело к существенному снижению уровня безработицы в области, а соответственно, и к высокому спросу на производственные кадры и конкуренции предприятий за трудовые ресурсы.
Подобрать необходимое количество персонала для осуществления запуска производства автомобилей.
Материальные виды мотивации
• Конкурентоспособная заработная плата.
• Релокационный пакет для иногородних сотрудников.
• Бонусная система для производственного персонала и для менеджеров.
Обучение, тренинги
• Вводный курс обучения операторов производственной линии и службы качества непосредственно сразу после трудоустройства в компанию проходят в Центре подготовки специалистов для автомобильной промышленности.
• Программы дополнительной подготовки, позволяющие сотрудникам получать новые знания и навыки, овладевать смежными профессиями.
• Программы повышения уровня владения иностранными языками для офисных сотрудников.
• Возможность прохождения длительных стажировок на современных предприятиях за границей.
Проанализировав ситуацию на рынке труда региона, работу кадровых агентств и сроки, отведенные для подбора персонала, в компании было принято однозначное решение о создании собственного отдела подбора персонала.
Первым шагом, с которого началась работа данного отдела, стал поиск сотрудников – опытных рекрутеров с активной жизненной позицией, умеющих работать самостоятельно в условиях ограниченного времени с большим количеством разных позиций, способных предлагать новые решения для подбора персонала и доводить дело до конца, а также свободно владеющих английским языком (специалисты такого уровня были релокированы из Казани и Санкт-Петербурга).
1. Подбор квалифицированных рабочих и инженерно-технических кадров (кандидаты, имеющие соответствующее образование, опыт, мотивированные на работу в иностранной компании, владеющие английским/французским языком (для ИТР), преимущественно проживающие в Калуге и области).
• Создание рекламного слогана: «Предложи свое мастерство автозаводу!», свидетельствующего, что кандидатов в «ПСМА Рус» рассматривают не просто как работников, а как профессионалов своего дела, обладающих определенными навыками.
• Размещение рекламного модуля «ПСМА Рус» на первой полосе газеты, специализирующейся по публикациям объявлений о работе. В составе модуля находилась информация об актуальных вакансиях компании и мини-анкета, которую кандидат имел возможность вырезать из газеты и направить в компанию по почте, факсу, электронной почте или просто принести в офис, расположенный в центре Калуги. Этот шаг оказался результативным для текущего подбора персонала и помог сформировать базу данных о кандидатах не только из областного центра, но и из районов.
2. Подбор неквалифицированного персонала.
• Определение «территории подбора». При подборе было решено сконцентрироваться на трудоспособном населении, проживающем в населенных пунктах, расположенных в радиусе пяти километров от завода («ПСМА Рус» находится в 23 км от Калуги). Во-первых, такой подход позволял избежать высокой текучести персонала, связанной с большой концентрацией других иностранных предприятий в областном центре. Во-вторых, это снижало на первом этапе затраты предприятия на доставку сотрудников служебным транспортом и уменьшало время, которое люди затрачивали на то, чтобы добираться на работу и обратно. В-третьих, у работников, проживающих в небольших населенных пунктах (по сравнению с городским населением Калуги), ниже требования к размерам заработных плат и они менее склонны к частой смене работодателей.
• Проведение анализа ситуации на «территории подбора». Предстояло получить ответы на следующие вопросы: населенные пункты, находящиеся в непосредственной близости от предприятия; численность их населения в целом и трудоспособного населения в частности; наличие в этих населенных пунктах предприятий и организаций, учебных заведений, инфраструктуры, возможностей для размещения рекламы; удаленность от завода «ПСМА Рус».
• Уточнение границ «территории подбора», размещение информации о вакансиях. После посещения всех крупных населенных пунктов в радиусе пяти километров от завода было решено сконцентрироваться на пяти основных. Совместно с рекламным агентством была разработана афиша-объявление, которая в течение трех месяцев размещалась на информационных досках в данных населенных пунктах. На тот момент это была единственная реклама завода «ПСМА Рус» о наборе персонала на позицию «слесарь механосборочных работ». Результативность этого мероприятия составила порядка ста обращений в неделю.
• Процедура отбора. Для рекрутмента рабочего персонала в компании используется специальный тестовый инструмент – «Метод симуляции производственных ситуаций (MRS)», разработанный французской Службой занятости населения специально для подбора рабочего персонала для автомобильных производств. Этот метод позволяет исключить любую форму дискриминации при подборе и сделать данный процесс максимально объективным и прозрачным (такие факторы, как возраст, семейное положение, образование или предыдущий опыт работы, не являются ключевыми при принятии решения о приеме на работу по каждому конкретному кандидату).
Произведен отбор необходимого количества работников, которые прошли обучение в Словакии.
Запуск производства состоялся 23 апреля 2010 г. (в установленные сроки).
Ксения Вольская, генеральный директор Московского представительства Консалтинговой группы «Альфа Персонал», член жюри «Премии HR-бренд»: «Компании “ПСМА Рус” (“Пежо Ситроен Митцубиси Аутомотив Рус”) в кратчайшие сроки и в условиях невероятной кадровой конкуренции предстояло осуществить запуск нового автомобильного предприятия в Калужской области. К моменту запуска производства на расстоянии буквально 20 км уже действовали завод “Фольксваген”, завод “Вольво”, а также открывались крупные производители автокомпонентов. Только благодаря тщательно спланированной стратегии подбора персонала разного уровня, профессиональной команде рекрутеров, высокой мотивации и вере в успех завод произвел успешный стартап в апреле 2010 г. (было подобрано более 400 человек)».
Этап III: Вовлечение и удержание
Целевая аудитория – сотрудники. Среди инструментов все HR-процессы и практики, влияющие на рабочий опыт сотрудника, определяющие степень его вовлеченности и лояльности.
После серии собеседований и переговоров отношения кандидата и работодателя переходят на следующий этап, этап испытательного срока, или адаптации. Здесь важно помнить о том, что не только компания может расстаться с новым работником из-за его несоответствия требованиям компании, но и сотрудник может покинуть компанию, «не прошедшую испытательного срока».
Вводное обучениеЮлия Губанова, директор по персоналу ЗАО «Эйч Эл Би Внешаудит»: «Хорошо построенная система адаптации персонала в организации помогает новому сотруднику быстро войти в курс дела и освоиться на новом месте. Забота о быстрой адаптации работника со стороны компании также влияет на его лояльность по отношению к работодателю.
Существуют исследования, которые говорят о том, что чаще всего сотрудники, уволившиеся из компании в течение года с момента трудоустройства, приняли такое решение в свой первый рабочий день. Как правило, причина данного решения кроется в отсутствии хорошей системы адаптации.
В процессе адаптации сотрудник должен получить представление о самой компании, ее структуре, истории, отделах, усвоить правила работы, четко разобраться со своим функционалом и функционалом своего структурного подразделения, механизмом взаимодействия в компании и внутри подразделения, получить задачи на испытательный срок с указанием критериев качества и т. д. В программах адаптации должны быть четко прописаны все сроки и ответственные лица».
Евгения Удалова, руководитель службы HR, компания CUSTIS: «Специалист на испытательном сроке. Для кого этот срок является испытательным? Для работника – само собой разумеется. А для компании? Может, это и не так очевидно, но компания как работодатель также проходит испытательный срок в глазах нового сотрудника.
Причина такой тенденции в последнее время очевидна: рынок квалифицированных специалистов узок, талантов мало, и, как следствие, конкуренция за них высока. Не получается расслабиться даже тогда, когда кандидат принял ваше предложение. Работодателю предстоит еще более важное сражение – сделать новичка сторонником своей компании, приверженцем своего HR-бренда.
Если в течение испытательного срока или по его окончании компания и сотрудник понимают, что им не по пути, важно сделать процесс расставания комфортным для обеих сторон. Работодатель должен "взять часть вины на себя" и признать, что факт расставания не говорит о низкой квалификации специалиста, просто на данном этапе они друг другу не подходят. Важно всегда помнить, что не только мы выбираем, но и нас выбирают».
Старший консультант по подбору персонала рекрутинговой компании «Яппи Групп» Жанна Бунимович дополняет: «Поскольку мы сотрудничаем не только с российскими, но и с западными компаниями, имеющими свои представительства у нас в стране, то имеем возможность сравнить способы подбора. Судя по своей практике, могу сказать, что сотрудники иностранных и совместных предприятий реже отказываются от продолжения работы после испытательного срока, потому что еще перед озвучиванием job offer потенциальные работники проходят тщательный отбор. И процесс адаптации у них организован четче. Существует система вводных тренингов, наставничество, различные корпоративные мероприятия, индивидуальные программы.
Мне кажется, если наши работодатели начнут применять подобные схемы, то это поможет снизить уровень текучести кадров и сделает вхождение в должность более комфортным».
«Курсы молодого бойца», разрабатываемые для вновь прибывших сотрудников, в идеале должны решать сразу несколько задач: снимать неизбежный стресс при интеграции в новый коллектив и условия труда; минимизировать риск ошибок, неизбежных на первых порах при вхождении в должность и уяснении круга обязанностей; а также приводить профессиональные навыки и знания этих работников и специфику деятельности конкретной компании к общему знаменателю. От качества организации данного этапа во многом зависит, насколько быстро новички начнут «давать результат».
• Номинант конкурса «Премия HR-бренд 2010»
Проект: «АРВАЛ Академия»
Сотрудники – это главная ценность, основной актив, которым обладает компания. Помимо организации комфортных условий работы и установления денежных мотивационных схем, в ООО «АРВАЛ» уделяется большое внимание подбору и обучению персонала, оптимизации труда, единой стратегии управления персоналом, соответствующей целям и задачам компании.
Быстрый рост компании и внедрение новых бизнес-процессов создали ситуацию, в которой спонтанное обучение сотрудников перестало качественно выполнять задачу повышения профессиональной квалификации и развития определенных навыков, необходимых для дальнейшего роста. Было принято решение адаптировать опыт наших коллег из Голландии и создать «АРВАЛ Академию» – политику обучения сотрудников, регламентирующую стратегии и принципы обучения в компании, а также являющуюся стартовым документом для вводного тренинга.
Система обучения в российском подразделении АРВАЛ направлена на достижение нескольких целей.
• Существуют тренинги и курсы, призванные научить сотрудников более качественно и эффективно выполнять задачи, поставленные перед ними в настоящее время.
• Талантливым сотрудникам, обладающим необходимым потенциалом для карьерного роста, также необходимо обучение, причем для каждого подобного случая принимается индивидуальное решение, которое зависит от текущего уровня профессиональных навыков и компетенций сотрудника и от уровня, который ему необходим для карьерного роста.
• Очень важным фактором для повышения уровня мотивации сотрудников, для их эффективной адаптации в АРВАЛ и для улучшения атмосферы в компании является организация различных тренингов для общего развития персонала.
Разработка программы «АРВАЛ Академия» была призвана систематизировать существующую практику и повысить ее эффективность, в связи с чем стояли следующие задачи:
• описать и регламентировать принципы и стратегию обучения сотрудников в компании;
• определить содержание, цели и задачи вводного тренинга для новых сотрудников компании. Провести первый курс «АРВАЛ Академии».
