Текст книги "Безжалостный менеджмент. Реальные законы управления персоналом"

Автор книги: Николай Мрочковский

Соавторы: Андрей Парабеллум
сообщить о нарушении

Текущая страница: 1 (всего у книги 6 страниц) [доступный отрывок для чтения: 2 страниц]

Annotation

Согласны ли вы с этими высказываниями: хорошо, когда в коллективе все дружат; отсутствие текучки кадров – это большой плюс; нанимать нужно умных людей, желательно с двумя высшими образованиями; чем лучше директор относится к сотрудникам, тем лучше они работают; самая действенная мотивация – деньги; сотрудникам надо платить высокую зарплату, чтобы они не ушли к конкурентам? Все эти утверждения – полная ерунда, несмотря на то что их часто повторяют в книгах и даже в учебниках по менеджменту. Прежде чем приступать к чтению этой книги, пожалуйста, определитесь: вы хотите, чтобы вас любили сотрудники, или все же выберете эффективность и прибыльность вашего бизнеса, несмотря на возможное недовольство некоторых? Если вам греет душу желание «быть хорошим для всех», вряд ли вам подойдет стратегия жесткого (и тем более безжалостного) менеджмента. Но если вы за то, чтобы получить конкретный результат в виде эффективной бизнес-системы, приносящей высокую прибыль, – эта книга поможет вам. Пусть не напрямую (о путях увеличения оборотов и дохода мы рассказываем в других изданиях). Однако избавление от ошибок традиционного управления персоналом сэкономит вам как руководителю бизнеса уйму времени, сил и нервов. А создание работающей системы взаимодействия с сотрудниками приведет к снижению затрат и увеличению прибыли компании.

Как стать безжалостным, но уважаемым руководителем, создать настоящую «кузницу кадров», а также «провести мостик» от жесткого менеджмента к росту ключевых показателей бизнеса, вы узнаете из этой книги. Желаем продуктивного чтения и внедрения на практике!

Андрей Парабеллум, Николай Мрочковский

Введение

Почему «безжалостный» менеджмент?

Модель тренера

Подводные камни

Суровый, но справедливый отец

Суровая правда о ваших сотрудниках

Что происходит, когда вас нет?

Как работает сила воли у наших сотрудников

Избавьте персонал от соблазнов

Воровство

Три типа людей

Вредная дружба

Дружба с вашими работниками

Срок годности сотрудника

Методы управления

Ротация кадров

Согласие и несогласие

Карьерные лестницы

Возможности для увеличения дохода

А если они уйдут?

Накажи всех

Полезные конфликты

Повышение зарплаты как причина недовольства

Имитация бурной деятельности

Конвейер vs личность

Исполнительность и дисциплина

Авральная модель

Кнут и пряник

Станки для генерации прибыли

Контроль и отчетность

Одушевленные и неодушевленные предметы

Во что обходится ваш сотрудник?

Контроль Интернета

Тайный покупатель

Управление и наказание

Ловушка для сотрудника

Случайное вознаграждение и случайное наказание

Взыскания

Мотивация, или Система, заставляющая работать

Противодействие новому порядку

Деньги как наркотик

Финансовая мотивация

Системы оплаты

Карьерная лестница

Чего боятся люди в погонах?

Мотивация менеджеров по продажам

Составляющие вознаграждения

Плановые показатели

Поправочные коэффициенты

Бонус за командную работу

Мотивационная доска

Промежуточный дедлайн

Пряник на день

Если вы работаете с отсрочкой платежа

Отчеты и другие документы

Нематериальная мотивация

Общение с сотрудниками

Интересная работа

Решение организационных вопросов

Лояльность

Признание

Виды нематериальной мотивации

Болевые точки и триггеры

Иллюзия самостоятельности

Компетентность

Дрессировка людей

Повод быть несчастными

Система оптимизации найма сотрудников

Как обеспечить большой поток резюме?

Продающее объявление о вакансии

Отсев резюме

Тестовое задание

Собеседование

Анкетирование и проверочное задание

Создайте конкуренцию между соискателями

Удержание персонала

Поощрения и наказания

Как удержать сотрудника на выгодных для вас условиях?

Обучение и наставничество (опыт Николая Мрочковского)

Кузница кадров

Соблюдайте срок годности сотрудника

Оптимизация коммуникации и распределение ответственности

Все вопросы – на планерке

Найди ошибку

Делегирование управления

Постоянная отчетность

Система ежедневной отчетности

Отчет отдела продаж

Для чего вам план Б?

Ключевые индикаторы

Принцип успешности нововведения

Большой Брат все видит

Разделяй и властвуй (самая циничная глава)

Технология антиувода бизнеса

Исполнительный директор vs коммерческий директор

Общение с рядовыми сотрудниками

Встраивание конфликтов (опыт Николая Мрочковского)

Сложность и запутанность

Проблема с лидерством

Как не утратить ощущение реальности?

Свобода и контроль

Информация – это власть

Слова и шутки

Заключение

notes

1

2

Librs.net

Благодарим Вас за использование нашей библиотеки

Librs.net

.

Андрей Парабеллум, Николай Мрочковский

Безжалостный менеджмент. Реальные законы управления персоналом

Введение

Согласны ли вы с этими высказываниями?

♦ Дружный коллектив – это хорошо.

♦ Отсутствие текучки кадров – это большой плюс.

♦ Нанимать нужно умных людей, желательно с двумя высшими образованиями.

♦ Чем лучше директор относится к сотрудникам, тем лучше они работают.

♦ Самая действенная мотивация – деньги.

♦ Сотрудникам надо платить высокую зарплату, чтобы они не ушли к конкурентам.

Все эти утверждения – полная ерунда! Даже несмотря на то, что их часто можно встретить в учебниках по менеджменту.

Прежде чем приступать к чтению этой книги, пожалуйста, определитесь:

Вы хотите, чтобы вас любили сотрудники? Или же хотите иметь эффективный и прибыльный бизнес, несмотря на возможное недовольство работников?

Если вы горите желанием «быть хорошим для всех», вряд ли вам подойдет стратегия жесткого (и тем более безжалостного) менеджмента.

Но если вы горите желанием получить конкретный результат в виде эффективной бизнес-системы, приносящей высокую прибыль, – эта книга для вас.

Избавление от ошибок традиционного управления персоналом сэкономит вам уйму времени, сил и нервов. А создание работающей системы взаимодействия с сотрудниками приведет к снижению затрат и увеличению прибыли компании.

Как стать безжалостным, но уважаемым руководителем, создать настоящую кузницу кадров, а также перейти от жесткого менеджмента к росту ключевых показателей бизнеса, вы узнаете из этой книги.

Желаем приятного чтения и быстрых результатов!

Андрей Парабеллум (www.infobusiness2.ru)

Николай Мрочковский (www.finance1.ru)

Почему «безжалостный» менеджмент?

Модель тренера

Вспомните, как вы нанимали своего первого сотрудника. Как правило, при запуске бизнеса приходится всю работу выполнять самому.

Однако в какой-то момент вы начинаете понимать, что хорошо бы хоть часть работы переложить на кого-то, потому что один вы постоянно находитесь в состоянии цейтнота и ничего не успеваете. И вот вы думаете:

«Найму себе помощника, и мне станет гораздо проще. Поручу ему всю самую трудную рутинную работу, а себе оставлю только самую интересную.

Он будет трудиться и предоставлять отчеты, а я стану лишь забирать деньги из кассы».

Что же происходит на самом деле? Уменьшается или увеличивается количество проблем? Приняв сотрудника на работу, по идее, мы должны поручить ему часть задач. В итоге у нас должно появиться больше времени на другие задачи. На самом деле все происходит не так.

С приходом в офис новых сотрудников число проблем лишь увеличивается. Со временем проблем становится все больше, у собственника появляются новые заботы, ведь сотрудников надо мотивировать, контролировать, часто даже переделывать их работу.

Подводные камни

В управлении персоналом есть множество подводных камней. Считается, что чем выше зарплата, тем лучше человек должен работать. Это отнюдь не так. И подобных ошибок во взглядах на управленческую систему, к сожалению, довольно много.

Наверняка, создавая компанию, вы пытались строить с персоналом едва ли не семейные отношения. Воспринимали сотрудников почти как собственных детей, любили их и ожидали хорошего отношения к себе с их стороны.

Такой подход характерен для большинства начинающих компаний с численностью персонала не более 10 человек. Собственнику он кажется эффективным, поскольку зиждется на его естественных человеческих чувствах. Он рассуждает так: «Я беру на себя ответственность за этих людей, я должен быть к ним лоялен».

Тем, кто до сих пор исповедуют такой подход, предложенные нами методы управления могут показаться несправедливыми и бесчеловечными. Не исключаем, что некоторые читатели с негодованием откажутся следовать нашим советам.

К сожалению, в управлении персоналом человечность обычно выходит боком. Это не значит, что нужно ненавидеть всех людей на свете.

Представьте, что вы решили заняться спортом. Если вам нужен конкретный результат (снижение веса или накачанные мышцы), какого тренера вы выберете? Это будет мягкий человек, который простит вам отсутствие усердия, или все же требовательный к вам специалист? Вероятно, под руководством второго вы достигнете наилучших результатов.

Суровый, но справедливый отец

Большинство людей отдают предпочтение требовательному тренеру, безжалостному к слабостям и отсутствию дисциплины. Конечно, прежде всего нужно учитывать цель посещения спортивного клуба. Если мы стремимся развлечься, отдохнуть душой и телом, нам больше подойдет добродушный и неконфликтный тренер.

Однако если нам важен конкретный результат, мы выберем жесткого наставника.

Наша книга именно об этом. В ней описывается тип жесткого руководителя, который много требует от подчиненных и не сюсюкает с ними. Именно это позволяет обеспечить высокий результат. Сотрудники получат высокую зарплату, а вы – большую прибыль.

С другой стороны, наемным работникам иногда нужна поддержка.

Прототипом идеального руководителя в нашем понимании является суровый, но справедливый отец.

Именно под руководством такого человека, как правило, хочет работать большинство людей. Сотрудники ожидают, что кто-то возьмет на себя ответственность за их развитие, будет к ним строг, но станет оценивать их по достоинству. Такая модель действительно высокоэффективна.

Однако такая модель требует определенного типа поведения. Не всем хочется быть суровыми, но справедливыми. Вам придется развить в себе определенные качества, такие как жесткость, твердость, настойчивость.

Если у вас в подчинении всегда два-три человека, а ваш бизнес нельзя назвать серьезным, можно остаться на уровне модели бизнеса как семьи. Такая модель менее эффективна, однако имеет право на существование. Вам придется сделать выбор.

Жесткая модель отсеивает недобросовестных и нечестных сотрудников.

Они не будут задерживаться в вашей компании. Вы избавитесь от людей, которые исповедуют принцип «что бы такое делать, чтобы ничего не делать и за это еще и деньги получать». При этом работники, которые стремятся к успеху и готовы работать, положительно относятся к такой модели управления персоналом.

Представьте коллектив из пяти человек, в котором трое усердно трудятся, а двое работают спустя рукава. Последние разлагают коллектив и отрицательно влияют на отношение к работе ответственных сотрудников. Образно говоря, они представляют собой злокачественную опухоль, которая постепенно поражает весь состав служащих. И чтобы вылечиться, эту опухоль нужно удалить.

Суровая правда о ваших сотрудниках

Большинство людей в России не привыкли работать. Они ожидают, что, устроившись на работу, станут время от времени выполнять несложные задания. Вам нужно научиться отбирать себе сотрудников из той немногочисленной группы людей, которая мыслит иначе.

Что происходит, когда вас нет?

Допустим, вы оставляете квалифицированных и добросовестных сотрудников в офисе без присмотра. Что, по-вашему, происходит, как только вы – надсмотрщик с кнутом – уходите? Персонал расслабляется.

Еще в Древнем Риме знали, что рабы без надзирателя работают очень плохо.

На галере надсмотрщик постоянно находился рядом и хлестал рабов плеткой. Тогда производительность возрастала в 3–5 раз. Потому что, к сожалению, люди привыкли работать из-под палки, независимо от их мотивации.

Если гребцу на галере сказать: «Будешь быстро грести – получишь бонус в конце плавания», это не сработает. Пряник на людей не действует. Кот из дома – мыши в пляс: работники начинают играть в компьютерные игры, общаться в «Одноклассниках» и других соцсетях, пить чай, болтать по телефону.

Сотрудники не должны быть предоставлены сами себе, им необходим надсмотрщик с кнутом (руководитель, менеджер).

Число людей, которые могут эффективно работать самостоятельно, крайне незначительно. Их примерно около 3 %.

Таких людей мало, и невозможно создать из них целый коллектив. К сожалению, многие начинающие бизнесмены рассуждают так: «Раз я сказал человеку, что делать, он и будет это делать». Но человек слаб и не может сам себя заставить работать.

Если сотрудник предоставлен сам себе, он будет заниматься всякой ерундой и откладывать выполнение служебных задач. Так будет происходить даже в том случае, когда он знает, что за успешное выполнение этих задач получит премию, а за недобросовестность будет наказан.

Как работает сила воли у наших сотрудников

Люди не умеют контролировать свои эмоции. При этом у всех есть сила воли. Это своего рода предохранитель, который может перегореть. Вы говорите сотруднику: «Ты должен работать и не заходить в “Одноклассники”. Понял?» – «Понял». Он с этим требованием соглашается, считая его справедливым.

Сотрудник приступает к работе, но вдруг у него появляется мысль: «А не пойти ли в “Одноклассники”?» Поначалу он ее прогоняет, но та приходит снова и снова. Сила воли небезгранична. Человек отказал себе один раз, второй, третий, пятый, а на седьмой раз «предохранитель перегорел» – и вместо выполнения задания сотрудник сидит в «Одноклассниках».

Приведем еще один пример. Вспомните, как вы обещали себе не есть перед сном. Вы просыпаетесь утром и думаете: «Сегодня вечером я не стану есть чипсы, пиццу, пить пиво или кока-колу!» Наступает вечер, вы съедаете пару чипсов. Вы себе запретили это делать, ругаете себя, но желание оказывается сильнее.

Многие пробовали бегать по утрам, обещая себе: «С завтрашнего утра я буду бегать регулярно, каждый день». Вечером вы говорите себе: «Завтра я совершу пробежку» и чувствуете воодушевление. «Остальные ленятся, а я уже завтра побегу. Я даже кроссовки приготовил!» Но утром вы просыпаетесь и думаете: «Еще рано, на улице темно и холодно, а в кровати тепло. Только 7 утра, а у меня сегодня столько работы! Может, на улице дождь? Кто же в дождь бегает? Я лучше завтра побегу». Наверняка вас посещали подобные мысли и в других подобных ситуациях.

Например, в случае отказа от курения. В определенный момент вы говорите себе: «Я больше не курю» – и не курите пять дней. В результате накапливается внутреннее напряжение, и испытание для силы воли день ото дня становится все тяжелее. В какой-то момент вам становится совсем невыносимо – и «предохранитель перегорает». Вы думаете: «Выкурю одну сигаретку, ведь в этом нет ничего страшного». И выкуриваете одну сигарету, потом вторую, третью… А затем приходите к неутешительному выводу так: «Раз одну выкурил, все пропало, надо заново начинать».

Избавьте персонал от соблазнов

Из примеров, о которых шла речь выше, можно сделать следующий вывод: нам очень тяжело бороться с искушением. Соответственно, если существует хоть малейшая возможность нарушить запрет, сотрудник ею воспользуется.

Поэтому ваша задача как руководителя состоит в том, чтобы лишить сотрудника такого соблазна.

Во-первых, необходимо исключить соответствующую возможность в принципе. Например, заблокировать доступ к сайтам «Одноклассники», «Фейсбук», «ВКонтакте» и подобным ресурсам. Тем, кто не использует в работе Интернет, следует его отключить. Для сотрудников, которые пользуются им изредка, поставьте отдельный компьютер с доступом в Сеть, за которым они cмогут работать в случае необходимости.

Во-вторых, следует обратить внимание, все ли мониторы на рабочих местах видны остальным сотрудникам. Так называемый свободный обзор резко снизит желание нерадивых работников заходить на развлекательные сайты.

Также вы можете установить исполнительному директору или руководителю службы безопасности программу, которая позволяет видеть изображение на мониторах удаленных компьютеров. Если компания небольшая, управляющий или ее владелец сами могут проводить такой мониторинг. За каждое посещение соцсети или подобного развлекательного сайта сотрудник подвергается какому бы то ни было наказанию. Таким образом, вы жестко пресекаете использование персоналом компьютера в личных целях.

Работники могут нарушить запрет, но такое поведение сродни пересечению двойной сплошной на дороге. Вы, конечно, можете нарушить ПДД на свой страх и риск, но если вас поймают, суровое наказание неизбежно.

Часто руководители требуют писать объяснительные записки. Этот метод вряд ли является действенным. Подчиненные такое напишут, что вы прослезитесь.

Работники также могут выходить в Интернет со своих мобильных устройств. Подчиненные всегда найдут развлечения. Менеджер обязан следить, чтобы они этим не злоупотребляли.

Не следует вводить тотальный запрет на телефонные разговоры и кратковременные отлучки с рабочего места. Это крайность, хотя известно немало компаний, в которых при входе в офис сотрудники сдают личные коммуникационные устройства.

Это особенно важно в отношении персонала торгового зала. Продавцы, которые работают с клиентами, не должны иметь при себе мобильные телефоны. Аргументировать такой запрет просто: «Во время общения с клиентом вас ничто не должно отвлекать. Все внимание следует сосредоточить на покупателе. Поэтому личные телефоны на время работы сдавайте в специальную камеру хранения. Во время перерыва вы можете взять телефон, сделать звонки и отправить СМС».

Воровство

Случаи хищения имущества на предприятии – довольно частое явление.

Если владелец компании оставляет возможность что-то украсть, то кража обязательно произойдет.

Задача руководителя состоит в том, чтобы сделать воровство сложно осуществимым и строго наказуемым. В противном случае оно станет массовым.

Сотрудники будут тащить все, что плохо лежит. Например, уборщицы станут каждый день выносить туалетную бумагу, за месяц забирая ее годовой запас. Остальные сотрудники станут воровать бумагу для принтера, канцтовары и другие офисные принадлежности.

Есть меры, которые позволяют ограничить подобные действия. Как давно вы проводили инвентаризацию? Если не устраивали проверку больше трех месяцев, то воровать будут. Лучше всего делать опись ежемесячно, в крайнем случае – ежеквартально. Все зависит от масштабов предприятия.

Нельзя полагаться на честность работников. Перед соблазном тяжело устоять. Некоторые будут умирать от голода, но не возьмут 100 рублей, которые лежат перед ними, потому что это чужие деньги. Остальные будут воровать. Возможно, у вас честные подчиненные, но рассчитывать на это нельзя.

Ваша задача – создать условия, которые сделают воровство невозможным или по крайней мере сложным. В Китае чиновникам за кражу и получение взятки отрубают руки, а то и вовсе голову, поэтому там хищение происходит нечасто.

Есть еще несколько методов борьбы с воровством на рабочем месте. Первый – это слежка. Обязательно установите видеонаблюдение. Этот способ эффективен и на складе, и в офисе. Само наличие камер создает у сотрудников ощущение, что за ними постоянно следят. Это заставляет персонал работать лучше.

Второй метод – круговая порука. Например, если ворует один, можно вычесть из зарплаты деньги на покрытие убытков у всех. Недовольные сами накажут нарушителя. С начальника следует удержать в двойном размере.

Третий способ – увольнение. Того, кто украл, следует сразу же выгнать и распространить информацию о причине увольнения.

Большинство людей в условиях безнаказанности будут воровать. Они станут красть не только материальные ценности, но и ваше время. Многие считают, что на работе можно позволить себе часок-другой заниматься личными делами. Это и есть прямое хищение вашего времени.

Посчитайте, сколько вы из-за этого теряете. Например, средняя зарплата вашего сотрудника составляет 30 000 рублей. В месяце 20 рабочих дней, за каждый из них вы платите 1500 рублей. В итоге каждый рабочий час обходится вам в 200 рублей. Соответственно, каждый час, который в течение трудового дня этот человек провел в «Одноклассниках», есть не что иное, как кража 200 рублей у вас лично. Конечно, это небольшая сумма, но в совокупности выходят серьезные потери.

Пример Николая Мрочковского

В школьные годы я жил у бабушки в Подмосковье. У нас был сосед дядя Саша. Он работал на заводе. Как-то дядя Саша приходит и говорит: «Николай, я открыл новый бизнес». Я порадовался за него и спросил, о каком бизнесе идет речь. Он ответил: «Я сдаю металлолом и нашел способ делать это в промышленных масштабах».

Оказалось, что сосед разбирал башенные краны. Причем к вопросу он подошел творчески: «Если я залезу высоко и буду разбирать башенный кран сверху, меня заметят сторожа. Я делаю это снизу, чтобы из-за забора не было видно». Огромные балки этого объекта он и сдавал в металлолом.

В плане воровства владелец бизнеса никогда не додумается до того, до чего домыслит его наемный работник. К сожалению, многие сотрудники считают чуть ли не делом чести украсть что-то на предприятии.

Бесполезно искать рецепты борьбы с воровством в таких книгах, как «Дао Toyota». У россиян и японцев просто разная психология. И если японский работник готов трудиться по 16 часов в сутки без присмотра, далеко не каждый русский считает такую отдачу нормальной.

Три типа людей

С точки зрения психологии есть три типа людей. К первому относятся те, кто ни в коем случае не возьмет чужого. Они ручку из офиса не вынесут, даже если это им будет очень нужно.

Ко второму типу относятся люди, которые будут красть все, даже зная, что могут попасться. Они станут воровать зажигалки, канцтовары и т. д.

Пример Андрея Парабеллума

Однажды на тренинге ко мне за автографом подошла слушательница. Когда она открыла свою сумочку, я увидел около сотни шариковых ручек с логотипом мероприятия. Девушка тут же покрылась красными пятнами и убежала. Подобные люди будут воровать все, что им нужно и не нужно. Таков их принцип и стиль жизни.

Вспомните историю с Вайноной Райдер. Эта известная голливудская актриса попалась на воровстве джинсов. Она надела одни брюки на другие и пыталась выйти из магазина. Джинсы стоили 50 долларов. Актриса зарабатывает в год 5 миллионов. Зачем ей красть джинсы?

К третьему типу относятся те, кто может украсть, а может и не украсть.

Наша задача в бизнесе состоит в том, чтобы воров было как можно меньше. Кристально честных людей не более 5 %. Остаются 95 %, которые у вас что-нибудь украдут при совпадении трех факторов.

Фактор первый: им нужны деньги или вещь, которую они взяли. Например, дома закончилась туалетная бумага, поэтому они принесут ее из офиса. Наиболее часто воруют сувенирную продукцию (от маек до зажигалок), хозяйственные принадлежности, бумагу, ежедневники, папки, чай. Некоторые на офисном принтере распечатывают книги, чтобы читать их в метро. Пожалуй, самый смешной случай – это кража сантехники в компании моего клиента. Кому нужен унитаз из заводского туалета? Это до сих пор остается загадкой. Сотрудники крадут товары из магазина и со склада, сливают жидкое мыло, используют ксерокс в личных целях.

Фактор второй: работники могут рационально объяснить пропажу и даже оправдать свое воровство.

Пример Андрея Парабеллума

Я слышал несколько вариантов: «Я взял немного», «Оно лежит, никто им не пользуется. Пусть лучше у меня дома лежит», «Взял на сувениры клиентам», «Я мать-одиночка», «Я не успеваю зайти в магазин, чтобы купить канцтовары», «Для компании это мелочи».

Когда я купил себе дорогую спортивную машину, это послужило аргументом для объяснения воровства: «Он и так на спортивной тачке ездит!», «У него не убудет, не обеднеет», «Мне не хватает денег, чтобы детей накормить», «Вы же богатые, а я нуждаюсь».

Третий фактор – это уверенность в безнаказанности. Человек понимает, что его не вычислят, а если и обнаружат, то не накажут.

Мы способны управлять только третьим фактором: создать условия, при которых воров поймают и накажут.

Количество случаев воровства сокращается, если наказание гораздо существеннее проступка. К примеру, тот, кто взял домой три ручки, обязуется выплатить фирме компенсацию 3000 рублей и подлежит увольнению.

Большинство в компании будет против строгого наказания. Вас спросят, за что карают их коллегу, ведь он ничего страшного не совершил, это же ерунда. Возможно, это и так. Тем не менее мы вводим строгие наказания, чтобы сократить количество «ерунды».

Обращаем ваше внимание на то, что описанные приемы справедливы как для больших, так и для маленьких компаний, для сотрудников-мужчин и сотрудников-женщин.

Вредная дружба

Многих наверняка интересует, насколько важна дружба в коллективе. В США и на Востоке это условие считается одним из обязательных: коллектив должен быть сплоченным. В России многие владельцы бизнеса полагают, что тренинг по тимбилдингу способен привести к развалу компании.

В нашей стране чем более сплоченными являются сотрудники, тем сильнее они объединены против начальника. Дружба в коллективе – это страшное явление. Если начинает роптать один человек, с ним можно легко справиться. А вот несколько работников, объединившись, представляют собой силу, которой трудно противостоять.

Миф о лояльности (опыт Николая Мрочковского)

В свое время я, как, вероятно, и вы, был наемным работником. Тогда подходы руководителей казались мне совершенно несправедливыми. Я считал, что нельзя людей эксплуатировать, плохо к ним относиться, недопустимо на пустом месте провоцировать конфликты.

Тогда я полагал, что компания должна быть «мягкая и пушистая», как, например, Google. В этом случае люди будут лучше работать, а производительность труда повысится. Я думал, что если о людях заботиться, они станут отвечать тем же. Мне казалось странным, что работодатели этого не понимают.

Когда я открыл свой бизнес, то какое-то время работал один. Как только продажи выросли, мне стали нужны технические специалисты. Я начал их нанимать. Следующие 2–3 года были адом, потому что я пытался встроить те модели, о которых читал в лучших книгах по управлению, в таких, как, например, «Open-door management». С каждым подобным нововведением КПД компании становился все ниже и ниже.

В конце концов мне это надоело. Я стал понимать, что необходим некий баланс. Скажем, вы даете работнику некоторые преимущества: хороший коллектив, возможность заработать деньги, удобное расположение офиса, социальный пакет, интересные проекты, корпоративное обучение и многое другое. Но каждая такая прерогатива должна быть уравновешена отрицательной опцией.

Каждый раз, когда я поступал несправедливо с точки зрения работников и прежних управленческих моделей, КПД улучшался. Люди реже увольнялись.

Я полагал, что чем лучше к ним относишься, тем более ответственно они выполняют свои должностные обязанности, тем более лояльны к компании. Оказывается, в реальном мире все наоборот. Чем жестче людей контролируешь и наказываешь, тем яснее они понимают, что ты строгий, но справедливый, тем сильнее их расположенность, тем реже они уходят.

Некоторые полагают, что есть фирмы, которые работают мягко и бесконфликтно. На самом деле такие компании существуют недолго. Даже если лояльный менеджер пришел на смену тирану-управленцу, неплохие результаты продержатся от силы пару лет.

Бизнес должен приносить доход собственнику. Компания создается не для работника и не ради уплаты налогов.

Владелец создает бизнес не потому, что ему нравится трудиться 24 часа в сутки и принимать на себя риски, а для получения прибыли.

Соответственно, законы, которые действуют в компании, должны насаждаться сверху, без оглядки на мнение персонала. Пусть даже люди будут против ваших методов. По крайней мере у них появится очевидная причина вас не любить. В противном случае каждый придумает себе такое основание и станет испытывать к вам неприязнь «по-своему».

Каждый имеет свой стиль. Есть люди, которым больше по душе мягкий метод управления, есть те, кто предпочитает жесткий. Оба подхода имеют право на существование. Эта книга содержит конкретные рекомендации, которые помогут понять, какой способ управления подходит вам, а также – какой приемлем в той или иной группе.

Так, руководство творческими людьми отличается от управления бухгалтерами. Методы, приемлемые по отношению к команде из пяти человек, способны разрушить крупный бизнес.

Вам не нужно переучиваться на другой стиль управления. Следует понять, в какой среде ваш способ управления будет оптимальным, а потом изменить это окружение таким образом, чтобы оно работало на вас, а не наоборот.

Дружба с вашими работниками

В английском языке есть слово friend^[1] и образованное от него прилагательное friendly^[2]. И хотя они похожи по звучанию, их значения сильно отличаются.

Необходимо понимать, что если у вас дружеские отношения в коллективе, это не дружба. Поясним на примере, который привел в своей книге «Жесткий менеджмент. Заставьте людей работать на результат» Дэн Кеннеди.

В Канаде был ученый, который решил доказать всему миру, что бурых медведей, водящихся в Канаде в огромном количестве, можно одомашнить. Он считал, что люди к ним просто не нашли подход. Медведи едят малину и мясо. Это значит, что они могут быть если не приручены, как коты и собаки, то способны сосуществовать с человеком (жить в загонах).

Теория на первый взгляд неплохая: люди просто не нашли правильного подхода. Ученый решил доказать на практике, что ему известен такой путь.

Он взял с собой видеокамеры, рекордеры, ноутбуки, еду и отправился в экспедицию. Этот человек нашел бурых медведей и стал жить рядом с ними.

Поначалу все было хорошо. Исследователь кормил животных пончиками и мясом, они ели у него с рук, принимали его ласки. Это продолжалось до тех пор, пока у него не кончилась для них еда. Как только продуктовые запасы иссякли, медведи задрали ученого.

Этот пример наглядно показывает отношение работников к владельцу компании.

Работники демонстрируют свои дружеские чувства к руководителю, пока тот их «кормит».

Пока вы платите сотрудникам, пока у них есть перспектива развития (или возможность что-то прикарманить), они с вами будут выпивать, обращаться к вам за советом, дружить семьями, играть в покер и ходить в турпоходы.

Будут сотрудники, которые станут ставить палки в колеса, что бы ни происходило, так же как и те, которые останутся лояльными к вам в любых обстоятельствах. При этом 95 % работников будут демонстрировать дружественное отношение, пока у вас не закончится «корм». Как только это произойдет, такие люди попробуют вас «порвать».