Текст книги "Курс молодого талантливого менеджера"

Автор книги: Нелли Власова

сообщить о нарушении

Текущая страница: 2 (всего у книги 4 страниц) [доступный отрывок для чтения: 2 страниц]

• Давать людям «терять свое лицо». Эту потерю никто не прощает.

• Иметь любимчиков. Это значит иметь море ненависти тех, у кого вы просто не заметили их достоинств.

• Игнорировать национальные, религиозные или другие ценности работников. Это все равно, что плевать против ветра.

• Не замечать даже небольшие позитивные сдвиги в работе людей. Это значит упускать шанс стать умелым дрессировщиком.

• Требовать от других трудоголизма, если сам трудоголик. Это значит требовать от антилоп быть львами. Эффект тот же самый, но за высокую нервную плату с обеих сторон.

Чем вы больше нарушаете или игнорируете подобные запреты, тем вы ближе к званию «Заслуженный диверсант».

Вспышки вашего гнева не могут устрашать, а уж тем более вызвать преданность вам

Быть раздражительным опасно, глупо, нелепо и вульгарно. Раздражительность не сила, а признак бессилия. Когда уровень беспокойства и угроз выше нормы, а уровень одобрения и признания низок, последствия в виде апатии, депрессии, скрытого саботажа, снижения инициативы и ответственности так же неизбежны, как засуха при отсутствии дождей. Замедляется все, что должно расти (темп работы, качество, желание учиться).

Исчезает все то, что хотелось бы сохранить (приверженность сотрудников и лояльность клиентов).

Стоит задуматься, не слишком ли велика плата за свою страсть топтаться по душам людей?

Когда одни угрожают, другие обороняются. Оборона – это энергия самозащиты. Если ее уровень равен 100 %, то что остается на саму работу? Но если у вас есть желание быть диверсантом в собственной фирме, то вот вам рекомендации из секретных архивов ЦРУ и ФСБ. Вместо тротила, пуль и газа, используйте средства, которые на первый взгляд кажутся невинными, но по силе воздействия не уступают хорошему молотку по голове.

• Режьте воздух от возбуждения отдавать приказы.

• Хватайтесь за любые промахи, чтобы их скрутить в бараний рог.

• Отмахивайтесь от новых идей.

• Наматывайте слухи себе на ус.

• И вообще побольше машите руками с молотком.

• Величие сдержанно. Пустота хлопотлива.

Если подобные страсти владеют вами, то с террористами, как с родственными душами, вам было бы легко общаться.

Когда у руководителя все пальцы указательные, все жесты у работников становятся оборонительными

Поместите на полу магазина надпись «На потолок не смотреть!» и проверьте, найдутся ли такие, которые выполнят этот запрет? Если найдете, то подайте заявку в Книгу рекордов Гиннесса. Посмотрят на потолок все. Это называется в психологии законом реактивного сопротивления.

Почему вы думаете, что он не распространяется на ваши указующие воздействия? В них есть все, чтобы этот закон проявился.

Указание «Делай это!» вызывает реактивное сопротивление.

И у вас есть выбор: отдаваться привычке командовать или оборачивать свои указания, приказы, запреты в более психологически грамотную форму в виде предложений, просьб, приглашений к участию в решениях.

Вместо «Немедленно уберите этот мусор!» скажите: «Как вы думаете, этот мусор, который вы не успели убрать, раздражает наших клиентов? И как он влияет на наш имидж? Я хотел бы, так же как и клиенты, видеть наш офис чистым к завтрашнему утру. Ответственный за уборку – Иванов».

Степень вашей талантливости как лидера напрямую зависит от стиля ваших указаний и распоряжений.

Стиль молотка как стиль управления никто не отменял

Стиль молотка хорош:

• на пожаре;

• на войне;

• когда работаешь с дебилами;

• когда имеешь дело с деклассированными элементами в местах заключения или когда имеешь дело с террористами.

Во всех остальных случаях этот стиль управления – просто самоубийство.

Когда работники подвергаются публичной порке, наивно надеяться на обмен информацией, высокую обязательность и творческое отношение к работе.

Люди не телепаты, чтобы предсказывать вашу реакцию на свои предложения. Энергетически им выгоднее молчать, чтобы не налететь на очередной молоток по лбу.

В городе с названием «Я вам покажу» даже простые проблемы не находят решений.

Но почему все-таки и на нашу голову так часто опускается чужой молоток при любой провинности? И не потому ли мы не забываем о нем, имея дело с нормальными людьми?

Прежде чем сделать акцент на методах управления, определитесь с расстоянием выполняемой работы от интеллекта.

И чем в большей степени вы учитываете подобные соображения, тем более вы талантливы. А чем менее, тем дальше вы отстоите от этого звания.

Как дико хочется быть цивилизованным!

Правила снижения напряженности в трудных ситуациях:

• Хладнокровные выигрывают. Сохраняйте величие.

• Выдерживайте паузу.

• Перемотайте пленку назад («Давайте уточним, в чем суть проблемы»).

• Признайте факт и признайте право партнера на такую реакцию («На вашем месте я, наверное, тоже бы так реагировал»).

• Переведите его жалобу, недовольство в конструктивную форму («Что вы предлагаете делать?» или «Вместо того чтобы проклинать тьму, давайте поищем свечку»).

• Сосредоточьтесь не на расхождениях, а на том, в чем есть согласие, и переводите разговор в эту область («И вы, и мы хотим… Давайте поговорим об этом»)

• Демонстрируйте идею «Мы с вами не против друг друга, а против общей проблемы. Давайте ее искать!»

• Попросите совета.

• Не бойтесь извиняться. Помните, что извиняться могут только сильные и зрелые личности.

• Берите ответственность (перед самим собой) на 100 % и играйте роль хозяина положения (или дрессировщика).

• Не занимайтесь критикой и указанием на ошибки, просчеты, недальновидность клиента. Вы этим самым загоните его в защиту и получите с его стороны ответное нападение (как лучший способ защиты).

• Не живите в иллюзии, что все понимаете и запоминаете из того, что говорил клиент. Переспрашивайте и уточняйте свое понимание. Непонимание часто является причиной конфликтов или напряженности в отношениях.

• Не расширяйте фон конфликта. Говорите только о том, что было источником данного конфликта. Не вспоминайте все ранние прегрешения партнера и не отвечайте оправданиями на его подобные выпады.

• Будьте терпимы к людям. Они такие, какие есть, а не такие, какими мы хотели бы их видеть.

Вы выполняете подобные приемы в общении с людьми? Если да, то присвойте себе дополнительные баллы по шкале талантливости. Если нет, то не обессудьте, учиться вам и учиться на талантливого менеджера.

Всегда может появиться «собака», которая способна помешать достичь поставленных целей

Благим намерениям вершить справедливую власть могут помешать четыре «собаки».

1. Наличие «правил для всех» и «правил для нас».

2. Принятие решений, которые не принесут улучшения всем, а только избранным.

3. Закрытость от общественности ваших замыслов.

4. Эгоистические интересы верхушки.

Как вам с позиции этих критериев деятельность Госдумы? Похоже, что все эти «собаки» прописались там навечно. Вот и оцените степень их лидерского влияния. Не правда ли, хочется идти не за ними, а совсем в противоположную сторону?

Нужны ли людям указатели типа «верной дорогой идете, товарищи»?

Наличие большого количества правил деморализует. Но жизнь без правил погружает в стихию импульсов и инстинктов.

Учитывайте эти правила, и вас будут обожать подчиненные, расплачиваясь своим энтузиазмом.

Когда заботишься о людях, они заботятся о работе. Люди стараются не обмануть ожидания. Видишь их умными, они демонстрируют ум, видишь их глупыми, будешь окружен глупцами.

• Наилучший способ привить людям уважение и ответственность – это оказывать им уважение и предоставлять ответственность.

• Личный пример страсти к работе – лучший стимулятор для подчиненных.

• Ни человеческая мысль, ни сила мотивации не поддаются чистой логике.

• Критика позволяет встать на правильный путь, но не начать движение.

• Лучше обратиться с просьбой, чем отдать приказ.

• Убеждение более эффективно и действует дольше, чем давление и устрашение.

• Никогда не поручайте двум сотрудникам ту работу, которую может выполнять один, это приводит к скуке, апатии и разочарованию.

• Всегда оставляйте место некой таинственности, чтобы сделать ожидание более напряженным.

• Будьте терпимее к подчиненным в большей степени, чем к самому себе.

• Относитесь к подчиненным так, как вы хотели, чтобы они относились к клиентам.

• Уделяйте много времени «накачке» духа команды и отдельных ее членов, активизируя в них стремление к успеху и самореализации, а не разработке новых систем материального стимулирования.

• Поддерживайте положительное представление сотрудника о самом себе.

• Опирайтесь на лучшую часть личности сотрудника, а не критикуйте или исправляйте его слабости.

А вы выполняете эти правила? Неужели нет? Жаль! А мы хотели вас зачислить в талантливые менеджеры.

Мы живем в двух мирах: мире ощущений и мире интерпретаций

По улице идет мальчик. Это ощущение. Мальчика видят милиционер и бабушка. Милиционер: «Подросток – потенциальный хулиган». Бабушка: «Мальчик – ангел». Это их интерпретации.

«Это большая комната» – ощущения. «Эта комната может быть поделена на несколько частей, и каждая может выполнять свою функцию» – это интерпретация.

В основе любого конфликта, разногласия, спора ищите интерпретации как источник всех столкновений.

Факты, ощущения – источник сотрудничества и согласия. Мир реальных ощущений объединяет людей. Говорите с людьми на языке фактов и ощущений, и будете поняты. Переходите на язык интерпретаций или эмоций и получите статус террориста.

«Я прав!» – установка обывателя. «Все правы в рамках своего контекста» – мышление лидера.

«Вы опоздали» – факт. «Вы – необязательный человек» – интерпретация.

Зеленую улицу – фактам. Красный сигнал «Стоп» – интерпретациям в общении с людьми, особенно в их оценках и при столкновении с их мнениями и интересами.

Какой балл из пяти вы бы поставили себе в общении с людьми? Вы говорите с людьми на языке фактов или интерпретации? Чем ваш язык ближе к фактам, тем вы талантливее как коммуникатор.

Каждый видит свое, хотя окружающее общее

Тот, кто видит в окружающем либо черное, либо белое, сам либо наивен, либо циник.

Плохие новости:

Наивные смотрят на мир через розовые очки, настаивая на том, что люди близки к ангелам. Циник убежден в дьявольской сущности окружающих и придерживается тактики «Достань их, пока они не достали тебя».

Хорошие новости:

Ни одна из этих позиций неверна. Истина в сочетании. «В каждой женщине сидит ведьма, но и ангел тоже».

Только тот, кто видит мир многогранно, способен мобилизовать людей вопреки дюжине преград и препятствий.

Организациям нужны доброжелательные руководители, которые, как умные политики, способны вести народ между кирпичной стеной наивности и бандитскими закоулками цинизма.

Лидер должен уметь управлять отношениями как с союзниками, так и с оппонентами в нашем мире хронического дефицита, неопределенности, конфликтов и риска. А вы?

Власть можно получить по наследству или вместе с должностью, но авторитет зарабатывают

Подчиненные чувствуют себя уверенно и хорошо работают, когда доверяют своему боссу. Неприязнь к боссу – вид негативной энергии, которая снижает желание что-то делать.

Избегайте самодурства. Люди платят признанием, авторитетом тому, кто уважает их. И отвергают того, кто втаптывает их достоинство в грязь.

НЕ делайте подчиненных ответственными за ваши ошибки. Тот, кто делает это, сам является жертвой. Обвинять других в своих бедах – все равно, что считать мух причиной свалок.

Пессимисты, нервные, обвиняющие всех и вся, уязвимые, нетерпимые к людям, авторитетом никогда не пользуются. Люди испытывают симпатию и уважение к тому, кто соответствует образу приятного человека. Все перечисленные качества к такому образу не подходят.

Уважение к людям при любой требовательности не снижает авторитет. Уважение к людям позволяет быть максимально требовательным, не вызывая при этом ответного раздражения.

Если вы понимаете анатомию авторитета и способны выстраивать его сознательно, вы талантливый лидер. Если такую мощную силу власти, как авторитет, вы отдаете на откуп стихии, вы проявляете некомпетентность и лидерский непрофессионализм.

Погонялки для шефа

Подчиненные имеют гораздо больше возможностей, чем сами представляют. Проведите совещание с повесткой дня: «Как мы мешаем нашим руководителям делать то, чего мы сами от них ожидаем?».

1. Заблуждение: «У нас нет полномочий для проявления своей инициативы».

Реальность: Никто вас этой инициативы не лишает.

2. Заблуждение: «Мы могли бы действовать, но нужно, чтобы руководство сформулировало детальные инструкции».

Реальность: Но, как правило, руководители не могут сформулировать такие инструкции без помощи подчиненных.

3. Заблуждение: «Человеку нужно доверять либо полностью, либо никак».

Реальность: На самом деле доверие может увенчиваться постепенно и очень понемногу.

4. Заблуждение: «Я считаю неуместным споры с начальством».

Реальность: Но если никто не будет оспаривать мнения и приказы начальства, ему грозит информационный вакуум.

5. Заблуждение: «Начальство не рассказывает нам о том, что происходит».

Реальность: А как часто вы спрашиваете? Вы дали понять, что вас интересует такая информация?

6. Заблуждение: «Руководство не может или не хочет принимать от нас какую-либо помощь».

Реальность: Забавно посмотреть на подчиненного, который бы зашел в кабинет шефа и сказал: «Может, вам помочь разобраться с этой проблемой?» И тем не менее начальство часто нуждается в помощи.

7. Заблуждение: «Вожжи в руках руководства, и поэтому организация делает все, что оно требует».

Реальность: Хотя так и думает большинство подчиненных, но начальник часто напоминает человека, который сидит в своем кабинете перед пультом управления, но кнопочки, которые он нажимает, ни к чему не подключены. Именно подчиненные должны изменить свой подход к начальству. Они должны понять, что начальник нуждается в их помощи, но не знает, как об этом спросить.

Лучший лозунг для умных подчиненных: «Быть ведомым – значит помогать своему начальнику быть лидером».

Чем ближе ваше видение по данному вопросу к описанным, тем вы ближе к таланту.

МУДРЫЕ МЫСЛИ

«Идиот – это человек, который хочет получить новый результат старыми методами».

А. Эйнштейн

Правила выхода из заколдованного круга проблем

«Если делать то, что делаем, то будем получать то, что получаем».

Смени метод! Ел ложками, перейди на китайские палочки. Экспериментируй! Только не повторяй привычное.

Остановись и подумай! Не мельтеши! Вспомни о том, чтобы сделать теплую воду в кране, не стоит лихорадочно крутить вентилями горячих и холодных кранов. Нужно делать это с остановками и спокойно.

Ищи рычаг! Уйди от симптомов, ищи глубинную причину! Именно она является рычагом, чтобы сдвинуть эту проблему.

Смени привычные методы!

1. Вместо требований – просьбы, вопросы или предложения.

2. Вместо жалоб – просьбы или требования.

3. Вместо обвинений – факты нарушения и их последствия, не забывая внести свои предложения по исправлению ошибок (критикуя, предлагай).

4. Вместо критики личностей или качеств личности – критика действий.

5. Вместо нагнетания страхов и угроз – описание возможных последствий.

6. Вместо поиска виновных (кто виноват?) – поиск причин и путей исправления (что делать?).

7. Вместо споров и «вбивания» своих аргументов и доводов – «вкладывание» своих аргументов и доводов в систему взглядов клиента.

Поступаете не так, когда зашли в тупик? Ищите выход в старых методах? Отнимайте скорей баллы из того, что вы набрали при оценке собственной талантливости.

Когда человек слушает, он не только демонстрирует внимание, но и узнает кое-что новое

Когда человек игнорирует обратную связь, он:

• доказывает, что он ни при чем;

• воспринимает ее как атаку на свою личную жизнь;

• создает дымовую завесу;

• выстреливает серией жалоб;

• обижается на формулировку;

• лжет и тем самым усугубляет проб лемы;

• казнит посланника.

Когда человек принимает и ценит обратную связь, то он:

• благодарен собеседнику;

• ценит урок;

• признает ошибки и выясняет, как их исправить;

• проявляет чувство, налаживает общение, составляет план;

• действует.

Чем чаще и полнее вы используете обратную связь, тем вы талантливее как менеджер и лидер.

Лидер, который видит разницу между понятиями «результат» и «достижение», более эффективен

Счет на табло 4:2.

Мышление в категории результата

1. Они выиграли, мы проиграли.

2. Они сыграли лучше нас.

3. Мы не смогли выполнить свою задачу.

4. Они у крали у нас победу.

Мышление в категории достижения

1. Мы доказали, что можем играть с сильным противником.

2. Мы собрали 300 тысяч на благотворительные цели.

3. Мы сплотили команду.

4. Мы получили удовлетворение от игры.

Результат – это констатация фактов. Достижение – это позитивная интерпретация полученного результата. Это мышление поиска новых возможностей в любом результате.

Обычный стереотип мышления – язык результата. Мышление лидера – это язык достижения. Лидер не забывает напоминать сотрудникам об их достижениях при любом результате.

МУДРЫЕ МЫСЛИ

«Лидер – это продавец надежды».

Наполеон Бонапарт

Если вы умеете переводить любой результат на язык достижений, вы – очень талантливы как лидер. Если нет, то придется тренироваться этому чрезвычайно важному и эффективному умению.

Выбор направления определяет успех или неуспех деятельности

Направления ассоциируются с векторами, но даже в коммуникации тоже можно следовать разными направлениями.

Например, привычка давать задания в категориях процесса или в категориях результата приведет к совершенно разной эффективности при их выполнении.

Выдача заданий в категории процесса:

• Займись поиском клиентов.

• Начни проводить анализ.

• Правильно оформляй документы.

• Проведи ремонт агрегата.

• Убери мусор.

Выдача этих же заданий в категории результатов:

• Представь к первому числу программу действий по поиску клиентов. (Где, когда, как, почему и насколько мы сможем увеличить нашу клиентскую базу?)

• К седьмому числу представь аналитическую записку, где должны быть отражены корреляции между такими-то факторами.

• Документы должны соответствовать указанному набору критериев (прилагаются конкретные критерии).

• Уборка мусора оценивается отсутствием его при наполнении ведра и чистотой этого ведра, отсутствием запаха и чистотой пола. Идя по первому направлению, вы сильно рискуете получить не тот результат, на который рассчитываете.

Если ваш стиль постановки заданий – стиль результата, вы очень талантливы как лидер. Если вы ставите задания в категории процесса, вы говорите коммунальным языком, а не профессиональным лидерским.

2. Постановка целей и планирование

Цель – как мощный магнит притягивает энергию людей

Памятка менеджеру по постановке целей:

• Представьте себе ярко и отчетливо идеальную компанию и разделите это видение с остальными. Трудно идти быстро в темноте и в пустоту.

• Не экономьте время на постановку задач и оценку их значимости и важности. Ясность понимания – дармовая энергия.

• Четко определяйте роль участника в соответствии с его индивидуальными особенностями и способностями. Определите для каждого сотрудника его особую личную цель. Люди намного энергичнее, если действуют в рамках своих индивидуальных особенностей.

• Регулярно просматривайте личные цели и задачи подчиненных, выделяйте приоритеты и распределяйте усилия. Не стоит делать хорошо то, что вообще не стоит делать.

Ставьте цели в измеряемом конкретном виде, высокие, но реалистичные. Четкая и конкретная цель стимулирует изнутри.

Без представления о целях:

• У людей нет энергии, чтобы к ним стремиться.

• У людей нет представления о своей роли, о своем вкладе в достижение этих целей.

• У людей нет представления о том, что и в какие сроки они должны делать.

Неясность целей – блуждание в темноте на ощупь.

Мало заявить о целях. Люди лучше всего любят задачи, которые обладают следующими характеристиками:

• многообразием;

• идентичностью;

• значимостью;

• автономией;

• возможностью обратной связи.

Обеспечивая людей задачами с подобными характеристиками, вы включаете их психическую энергию на благо вашей фирмы.

Лень заниматься этим? Тогда придется изыскивать деньги на материальное стимулирование. Ясность цели – дополнительная халявная энергия. Тот, кто игнорирует подобные принципы целеполагания, отстоит далеко от звания талантливого менеджера.

Трудно влиять, если не умеешь видеть картину целиком в пространстве и времени.

Закон необходимости планирования

Большинство людей руководствуются велением сердца, а не тем, что подсказывает им разум. Их планы расплывчаты и грандиозны, а когда возникают препятствия, они пытаются импровизировать.

Но импровизация может разве что отсрочить новый кризис и никогда не заменит планирования на несколько ходов вперед и продумывания всего до конца.

Боги предвидели будущее, а люди нет. Нужно напоминать богов, а не простых людей.

Люди в абсолютном большинстве слишком подвластны текущему моменту и бывают не в состоянии обдумывать будущее. Но необходимо научиться видеть за сиюминутным более крупные события. Конец – делу венец. Именно от того, как завершится задуманная комбинация, зависит, кто получит славу, деньги, награду. Ваши расчеты должны быть кристально четкими, вы должны постоянно держать их в уме.

Покорить земной шар – это цель. Разработать план – это путь к цели.

Планируйте все до самого конца. Завершение – это все. Планируйте путь к цели, принимая в расчет все возможные последствия, препятствия, повороты фортуны, которые могут пустить насмарку ваш труд, так как слава достанется другим. Если вы продумали все до конца, вас не сокрушат обстоятельства, и вы будете знать, когда остановиться.

Выстраивайте дерево целей, ищите негативные моменты и противоречия, помехи и преграды, находите способы их разрешения, проводите диверсионный анализ. И тогда ваши соперники или конкуренты будут обезоружены. Не делайте ничего, не подумав о последствиях.

У планов несколько мощных функций:

1. Планы являются символами.

2. Планы становятся играми.

3. Планы становятся предложениями для общения и диалога.

4. Планы становятся рекламой.

Следует также обдумать, как отогнать стервятников, что описывают круги в небе в ожидании лакомого куска – того, что осталось от вашего детища. Четкость видения избавит вас от тревог и неопределенности – двух первопричин многих провалов.

По освещенной дороге передвигаются быстрее и в ямы падают реже.

Разработка путей достижения цели

Совместно с сотрудниками разрабатывайте так тики достижения победы. Гималаи могут быть мечтой, но без тактики их покорения они превращаются в фантазии.

Используйте тактику коучинга при постановке заданий и разработке путей их достижения. Подвиги на футбольном поле не совершаются по приказу. Это хорошо понимают спортивные тренеры. А командиры и начальники действуют приказами.

Проводите априорный и последующий анализ относительно возможных помех и трудностей в достижении победы. Гладко было на бумаге, да забыли про овраги. 80 % помех и барьеров можно предусмотреть, если не пренебрегать этим.

Если вы разделяете это лидерское мировоззрение относительно планирования, вы – талантливый менеджер. Если нет, то даже и не пытайтесь примазаться к этому званию.

Кто теряет время, травмирует вечность. Но есть сферы деятельности, где экономить время преступно.

Нельзя экономить время:

• На встрече с каждым наемным работником, чтобы разъяснить ему цели и перспективы его работы.

• На организацию обязательных занятий по традициям, ценностям, видению перспектив и стратегий организации.

• На проработку вместе с работником понимания того, как его личная деятельность вписывается в более широкое русло деятельности организации и решение проблем потребителей.

• На выявление того, как видит данный сотрудник внутреннюю конкуренцию или соперничество между коллегами, чтобы направить его в нужное русло.

• На разработку конкретных показателей конечных желаемых продуктов его деятельности в измеряемом виде и в виде той добавленной ценности, ради которой и существует его должность.

• На демонстрацию веры в возможности людей достичь поставленных целей.

• На выявление потенциальных помех, трудностей и преград, которые видит сам исполнитель, чтобы оговорить возможные меры подстраховки или помощи в случае их возникновения.

Пренебрежение подобными видами деятельности – проявление явного вредительства по отношению к вашей компании.

Главная задача лидера – энергизировать людей. Вкладывайте свои энергетические инвестиции в своих людей, и они вас не разочаруют. Разделяя это видение, вы проявляете себя как талантливый лидер. Игнорируя его, присоединяетесь к обывателям.

Лучший способ наращивать деньги или человеческий потенциал – это перестать их терять

Даже маленькая течь может потопить большой корабль.

Дырки для утечки ресурсов не всегда заметны визуально.

Виды и скрытые источники потерь ресурсов вашей фирмы:

• потери поиска и ожиданий;

• потери транспортировки;

• потери перепроизводства;

• потери складирования;

• потери управления;

• потери клиентов;

• потери неиспользованного пространства.

Пройдитесь как минер по своей территории, чтобы найти и обезвредить те потери, которые способны потопить ваш «корабль». И чем чаще вы это делаете, тем вы талантливее как лидер.