Текст книги "Руководство по маркетингу консалтинговых услуг"

Автор книги: Михаил Фербер

Соавторы: Михаил Иванов
сообщить о нарушении

Текущая страница: 2 (всего у книги 11 страниц) [доступный отрывок для чтения: 5 страниц]

2. Зачем нанимают консультантов

Мой друг, большинство полезных профессий основано на несовершенстве знаний отдельного человека…

К. Чапек. Средство Макропулоса

В главе рассмотрены исторические предпосылки возникновения консалтинга и сформулированы основные причины обращения к консультантам. Глава познакомит вас с эффектами «переноса имиджа» и «износа репутации» консультанта. На примере аудиторских услуг разобрано, что же на самом деле покупают клиенты. В заключение дан общий для всех видов консалтинга перечень причин, по которым клиенты обращаются к консультантам.

История возникновения и развития консалтинга

Для того чтобы лучше понять природу потребностей, которым удовлетворяют консалтинговые услуги, необходимо вернуться немного назад и рассмотреть историю возникновения и развития консалтинга как отдельной отрасли человеческого знания.

Следует признать, что консалтинговые услуги не являются жизненно необходимым товаром (в отличие, например, от медицинских услуг). В течение нескольких тысячелетий человечество вообще обходилось без профессиональных консультантов. До Нового времени руководитель предприятия (проще говоря, хозяин ремесленной мастерской) имел в своем подчинении несколько мастеров и подмастерьев, изготавливавших товары и предоставлявших услуги. Технологии производства и рынки сбыта не менялись веками.

С развитием капитализма, обусловившим рост промышленного производства, развитие науки и новых технологий, расширение международного обмена, объемы управленческой информации стали превышать физические возможности людей по ее обработке. К тому же усиление конкуренции потребовало от компаний большей специализации. Возникло естественное разделение на систематические, ежедневно выполняемые задачи и задачи, выходящие за рамки компетенции руководства компаний. Внешние консультанты как раз и были призваны восполнить отсутствие необходимых навыков внутри организации. Вместе с этим возросло значение тренированности необходимых управленческих навыков: так, например, если руководитель и произвел успешную реорганизацию своего бизнеса десять лет назад, это вовсе не значит, что его навыки проведения реструктуризации сохранились до настоящего времени. Рассмотрим на примере аудиторских услуг историю зарождения и развития консалтинговых услуг в целом. С помощью исторического анализа будет выделен продукт, представляемый аудиторскими компаниями. Аудит в современном понятии этого слова существует уже более ста лет. Его возникновение связано с развитием капитализма, возникновением крупного капитала и появлением акционерных обществ. Именно тогда впервые появилось разделение интересов между менеджментом предприятий и их владельцами. При этом возникла необходимость в независимом арбитре, проверяющем правильность ведения учета и отчитывающемся в этом перед владельцами компании. Таким образом, основная задача аудиторов состояла и состоит в защите интересов собственника через подтверждение правильности ведения финансового учета на предприятии. Но помимо непосредственно отчета о проверке правильности ведения бухгалтерского учета аудиторы прикладывают к отчету еще и нечто нематериальное, а именно свою репутацию.

В настоящее время методикой проведения аудита владеют сотни компаний, однако признанными мировыми лидерами являются только четыре, т. н. «Большая четверка» (PricewaterhouseCoopers, De-loitte&Touche, KPMG, Ernst&Young). Что же так разительно отличает эти четыре компании от всех остальных? На взгляд авторов, таких отличий два: во-первых, это длительная история работы и наработанная за это время репутация, а во-вторых – количество персонала в каждой из этих фирм.

Репутация компаний «Большой четверки» создавалась многими десятилетиями, у некоторых, например у PwC, история деятельности превышает полтора столетия[10]10
  В Приложении вы найдете даты возникновения ведущих международных консалтинговых компаний.


[Закрыть]. Репутация притягивает деньги, и в этом рынок аудиторских услуг сходен с рынком вооружений. Так, США, продавая вооружение, гарантирует странам-покупателям некую политическую, а иногда – и военную поддержку. Другие страны продают оружие только как металл и заложенные в него технологии, но никак не политическое прикрытие. Так же и аудиторы. Сотни аудиторских компаний в мире могут делать (и делают) аудиторские заключения не хуже, чем «Большая четверка», но клиенты и их контрагенты готовы платить дороже за репутацию этих компаний.

Кто же в России является основным «потребителем» репутации компаний «Большой четверки»? Как правило, такой аудит заказывают фирмы, вынужденные по ряду причин работать над улучшением или поддержанием своего имиджа перед третьими сторонами, в следующих случаях:

– выход на международные фондовые рынки (третья сторона – участники рынка);

– привлечение прямых инвестиций (инвесторы);

– налаживание контактов с новыми солидными контрагентами (контрагенты);

– участие в государственных тендерах (государство);

– выход на новые рынки сбыта (потребители).

Доверяя сложившейся репутации, третьи стороны могут предполагать, что проведение «заказного», или некорректного, аудита, который в перспективе может полностью уничтожить репутацию аудиторской компании, обойдется заказчику слишком дорого (если такое вообще возможно). При этом подспудно подразумевается, что относительно небольшая аудиторская компания с меньшим сроком работы и меньшей стоимостью гудвила в принципе может пойти на подобную сделку (например, подписать заведомо ложный баланс).

Можно даже говорить о некотором «кругообороте репутации»: крупные компании, попадая в список клиентов аудиторской компании, повышают ее репутацию, позволяя привлекать еще более солидных клиентов. Полученную репутацию аудиторская компания переносит на своих менее респектабельных клиентов, повышая их репутацию. В свою очередь, сотрудники аудиторской компании, уходя из нее, берут часть репутации с собой (в виде записи в резюме).

Таким образом, возникает эффект переноса репутации аудиторских компаний на их клиентов (первый эффект Иванова – Фербера).

Во всем этом кругообороте при условии качественной работы репутация не «изнашивается» и не «амортизируется». Действительно, чем больше безупречных по качеству заказов выполняют эти компании, тем «дороже» становится их репутация.

Необходимый размер аудиторской фирмы определяется простым соотношением: размер аудиторской компании должен быть пропорционален размеру аудируемой фирмы. В противном случае последняя была бы вынуждена обратиться к двум или более аудиторским компаниям для проведения аудита. Кроме того, крупнейшие транснациональные корпорации, имеющие распределенную по всему миру структуру, требуют от аудиторской компании аналогичной (можно сказать – «конгруэнтной») структуры.

Таким образом, репутация аудиторской компании при нормальной работе только прирастает. Но при любых отклонениях от ожидаемой третьими сторонами объективности и непредвзятости репутация компании может и снижать свою стоимость.

Компании «Большой четверки» вместе со своей историей успеха и традициями принесли в Россию и свои «хвосты». В настоящее время против них по всему миру ведется множество судебных исков.

Можно вспомнить крах английского банка Barings в 1995 году (интересно, что компания Ernst&Young, ликвидатор банка Barings, недавно подала в суд на бывших аудиторов банка PwC и Deloitte& Touche, обвинив их в небрежном отношении к работе), выплату в 1994 году компанией Ernst&Young $400 млн. из-за ошибки при анализе рынка недвижимости, банкротство английской страховой фирмы Independent после проведения у них аудита одной из компаний «Большой четверки» и выдачи положительного заключения, огромный штраф Andersen в США за неверный аудит компании Waste Management и самое громкое в США банкротство компании Enron, выплату PwC $55 млн. долл. в мае 2001 года за преувеличение прибыли фирмы Micro Strategy. Длинные истории разделения Andersen Consulting и Arthur Andersen, а также PwC и ее юридического подразделения Landwell отнюдь не улучшили репутацию этих компаний.

Но и это еще не все. Можно также вспомнить исключительный в мировой практике случай с возбуждением уголовного дела в отношении генерального директора российского представительства компании Ernst&Young Карла Джохансона за неуплату налогов в особо крупных размерах или чрезвычайно запутанную историю с участием партнеров компаний бывшей «Большой пятерки» в капитале своих клиентов.

Таким образом, репутация может не только улучшаться в результате качественно проведенных работ, но и изнашиваться. По аналогии с известным эффектом усталости металла, когда в стальной балке накопленные за годы микроскопические деформации в один момент приводят к внезапному разрушению, авторы предлагают ввести понятие эффекта усталости репутации (второй эффект Иванова – Фербера)[11]11
  Авторы опубликовали этот эффект в конце 2001 года, а уже в начале 2002 года он был проиллюстрирован банкротством и уничтожением компании Andersen.


[Закрыть].

Зачастую вся группа компаний «Большой четверки» воспринимается как единый сегмент, поэтому ошибка одной из них сказывается на имидже всех[12]12
  Авторы предлагают своим читателям провести небольшой эксперимент. Попросите кого-то из ваших коллег в течение одной минуты написать названия компаний «Большой четверки». По нашим наблюдениям, очень немногие могут сделать это, не говоря уже о том, что практически всегда допускаются ошибки в их написании.


[Закрыть]. Более того, клиенты почти не различают эти компании между собой, ведь им нужен аудит компании «Большой четверки», а не конкретно Deloitte&Touche или PwC. Конкуренция между ними на рынке аудиторских услуг похожа на конкуренцию между компаниями Coca-Cola и PepsiCo (одинаковые продукты, одинаковое качество, почти одинаковая цена). Для российских клиентов аудит, проведенный PwC, ничем не отличается от аудита, проведенного KPMG. И тот, и другой – одинакового качества и очень дорогостоящий. Авторов не удивила бы информация о наличии между компаниями этой группы своего рода картельного соглашения, ограничивающего стоимость услуг и сумму минимального заказа, размеры выплат консультантам и способы продвижения услуг.

Почему же репутация расходуется? Авторы могут предложить оригинальный ответ на этот вопрос: репутацию воруют. Поскольку репутация является активом непосредственного использования, с ней может произойти то же, что и с любыми другими активами: сотрудники компании могут использовать ее в своих корыстных целях, не обращая внимания на наносимый ими ущерб. Так, аудиторы могут провести некорректный аудит одного из клиентов (для этого не надо находиться на верхушке служебной иерархии – достаточно руководить региональным подразделением или даже рабочей группой). Проведя подобную операцию, аудитор становится сильнейшим инсайдером, и доходы, которые он способен извлечь из этой ситуации, могут составить десятки и сотни его годовых окладов.

Видимо, в этом и состоят издержки той колоссальной по количеству персонала и распределенной по всему миру структуры, которую вынуждены поддерживать компании «Большой четверки», расплачиваясь за это, во-первых, снижением контроля над своими подразделениями и, во-вторых, снижением чувства личной причастности персонала к делам фирмы. Несмотря на все усилия компаний, не всякий сотрудник обладает «чувством истории», и то, что закладывалось в основу деятельности компании полтора века назад, для него может казаться пустыми словами.

В России такая ситуация тоже возможна, но в других масштабах, т. к. российский фондовый рынок не развит и носит ярко выраженный спекулятивный характер, и поэтому инсайдерская информация, которой владеют аудиторы компаний, котирующихся на российских рынках, в меньшей степени может позволить им играть на стоимости их акций.

Тем не менее, несмотря на все вышеприведенные факты, указывающие на ошибки компаний «Большой четверки», авторы склонны предполагать, что эта группа компаний еще долго не будет испытывать серьезной конкуренции со стороны иных международных и российских аудиторско-консалтинговых групп. Более того, в случае успешной интеграции России в процессы международного разделения труда «Большая четверка» серьезно потеснит российские компании, оставив им только рынок обязательного аудита по российским стандартам локальных компаний, не работающих на международных рынках.

Несмотря на то что у каждой отрасли консалтинга своя история развития, общим для всех остается то, что все они связаны с развитием капитализма. Консалтинг не случайно зародился как раз в тех странах, где капитализм развивался наиболее быстрыми темпами, – в США и Англии. Именно там местные предприниматели, почувствовав изменившиеся условия, предъявили платежеспособный спрос на услуги консультантов. И сейчас эти страны остаются лидерами по темпам развития отрасли. В них развиваются новые виды консалтинга, разрабатываются методики и создаются стандарты.

Причины обращения к консультантам

Чтобы ваш проект оказался успешным, а клиент – удовлетворенным, вам, еще до начала работы, необходимо выявить истинные мотивы клиента, его выгоды и ожидания. В зависимости от вида консалтинга существует множество причин (не всегда очевидных), по которым клиент обращается к консультантам, но в данном случае выделены лишь основные мотивы клиентов, не зависящие от вида консультирования. Авторы намеренно исключили из списка случаи обращения к консультантам, связанные с требованиями законодательства, так как в этом варианте мотивы клиента достаточно очевидны. Таким образом, основными причинами привлечения консультантов являются следующие:

Получение объективной (внешней) оценки проблем. Независимые внешние консультанты способны провести наиболее объективный анализ сложившейся ситуации. На них никак не скажутся решения, принимаемые руководством компании; они не связаны с событиями, которые имели место в прошлом, и не имеют личных привязанностей. Зачастую менеджеры успешных компаний используют консультантов как спарринг-партнеров при обсуждении новых идей развития компании.

Привлечение дополнительных ресурсов для решения специфических задач.

Сегодня бизнес-среда изменяется очень динамично, и у компаний не всегда хватает квалифицированных кадров и опыта для ответов на возникающие вызовы рынка. Консультанты обладают уникальным опытом, способным защитить компанию от возможных ошибок. По окончании проекта консультанты уходят, оставляя в компании обученный персонал. (В процессе работы консультанты переносят лучший опыт из одних компаний в другие, поэтому иногда еще их сравнивают с пчелами, которые переносят пыльцу с одного цветка на другой.)

Перекладывание ответственности за принятие решения на консультантов («проштамповать уже готовое решение», «получить алиби»). С помощью авторитета консультантов менеджеры компании иногда продвигают уже подготовленные решения перед акционерами, профсоюзами, государством.

Улучшение собственного имиджа (в т. ч. в глазах акционеров, персонала, контрагентов). Во время работы над проектом консультант передает клиенту часть своего престижа. Как уже было показано выше, в этом и заключается эффект переноса престижа консультанта на клиента. В этом же состоит часть стоимости работы «Большой четверки» и других консультантов, имеющих сильный брэнд.

Кстати. После сообщения о том, что Mc-Kinsey начала работу с «Аэрофлотом», акции последнего подорожали. Так инвесторы оценили потенциал совместной работы этих компаний.

Решение личных проблем менеджеров и собственников. Как авторы показали в главе «Особенности маркетинга консалтинговых услуг», менеджеры и собственники могут иметь много личных мотивов для увеличения эффективности своего бизнеса. Например, руководители быстро растущей компании, работающие по 14 часов в сутки, могут воспринимать оптимизацию организационной структуры своей фирмы как возможность перейти к нормальному 8-часовому рабочему дню. В этом случае высвободившееся время они могут потратить на отдых, воспитание детей и т. п.

3. Карта рынка консалтинга (сегментация и позиционирование)

В этой главе приводятся основные способы сегментации рынка консалтинговых услуг по различным основаниям. Целью данного разделения является выявление компаний со схожими маркетинговыми стратегиями, поведением на рынке, клиентами и природой конкуренции. Рассмотрев предложенные модели, вы сможете определить свое место в этом многомерном пространстве и выработать конкретные рекламные и маркетинговые стратегии, тактики и сигналы для своей компании. В главе содержится несколько матриц анализа рынка, также рассмотрены стадии развития различных отраслей консалтинга и даны рекомендации по выработке стратегий, в зависимости от жизненного цикла той или иной услуги. Познакомившись с этой главой, вы узнаете, какие компании входят в blue chip consultancy и какую долю рынка они занимают, а небольшие компании получат советы, как конкурировать с грандами. Здесь вы также найдете материал по истории развития бывшей «Большой пятерки».

Предметные области консалтинга

С точки зрения маркетинга, разбиение компаний на сегменты по предметному основанию малопродуктивно, так как сейчас большинство компаний, стремясь оказывать полный комплекс услуг, стараются объединить различные виды консалтинга внутри одной фирмы. Тем не менее в Приложении вы найдете предметную классификацию консалтинговых услуг, предложенную Европейской ассоциацией консультантов по менеджменту. Также важно отметить, что даже в том случае, когда разные компании занимаются одним и тем же видом консалтинга, например аудитом, они не всегда конкурируют между собой. Поэтому для более точного описания рынка консалтинга авторы предлагают подходы, представленные ниже.

Модель «Выручка на консультанта – количество консультантов»

Российский рынок консалтинговых и аудиторских услуг, несмотря на присутствие «гигантов», все же является достаточно раздробленным и малоструктурированным. В этой отрасли действует множество мелких и средних компаний, обслуживающих различные сектора рынка. Более того, среди участников рынка существует достаточно распространенное мнение, что данная отрасль до сих пор не сформирована. Мы надеемся, что предложенная ниже схема может быть использована заказчиками консалтинговых услуг и самими консультантами для лучшей ориентации.

Схема представляет собой матрицу, по осям которой расположены значения «годовая выручка на консультанта» и «количество консультантов». В получившихся секторах расположены группы консалтинговых компаний, образующие достаточно устойчивые сегменты рынка. Переход компаний из одного сегмента в другой происходит чрезвычайно редко, обычно в результате слияния (поглощения) или разделения.

В данной модели не проводится разделение компаний по видам предлагаемых компаниями услуг, т. к. практически все крупные фирмы имеют в своем портфеле несколько десятков различных услуг, целенаправленно реализуя принцип «супермаркета». Однако на рынке существую и «компании-бутики», сознательно специализирующиеся на нескольких или даже на одном виде услуг и прочно занимающие свои ниши рынка. Так, «Про-инвест консалтинг» успешно действует в области стратегического планирования и корпоративных финансов, «Национальное агентство оценки и консалтинга» – в области независимой оценки бизнеса. Такие фирмы избегают лобовых столкновений с универсальными компаниями и при этом являются признанными лидера ми в своих сегментах.

Ограничение. Использование предложенного подхода заставляет критически отнестись к заявленному компаниями в публичных источниках числу консультантов, т. к. количество консультантов в конкретной компании в течение одного года может значительно меняться.

Свойства матрицы

1. Представленные в матрице группы компаний конкурируют между собой только по горизонтали. У них разные группы клиентов и разные услуги, даже если иногда они и называются одинаково. Так, например, на рынке аудита по международным стандартам финансовой отчетности безусловно лидирует «Большая четверка». При этом в аудите по российским стандартам эта группа компаний в основном проигрывает российским коллегам.

При этом можно отметить, что иногда компании близкого уровня, но разных сегментов конкурируют за т. н. «пограничных клиентов», возможности которых позволяют им выбирать консультантов. Среди таких клиентов присутствуют и довольно крупные. Например, «Юникон/МС Консультационная группа» (далее «Юникон/МС») после некоторого перерыва выиграла в этом году тендер на аудит Центрального банка, «Национальное агентство оценки и консалтинга» проводило оценку «Тюменской нефтяной компании», и этот список можно продолжить. Уже сейчас среди российских аудиторско-консалтинговых групп можно выделить «Среднюю российскую пятерку», конкурирующую с «Большой четверкой» за клиентов из высшего ценового сегмента на отдельных секторах рынка.

2. Чем выше компания по вертикали, тем:

– она старше, однако обратное утверждение неверно. Компания может работать на рынке долгое время, не переходя из одной группы в другую.

– дороже стоят ее услуги и тем более сложные проекты делают такие компании.

Группа 1 (по горизонтали)

Компании первой группы являются лидерами на своих рынках. Среди них можно выделить специализированные и универсальные международные консалтинговые компании и их, в свою очередь, разделить на подгруппы:

Подгруппа 1

«Большая четверка» – Pricewaterhouse-Coopers, Deloitte&Touche, Ernst&Young, KPMG – представляет собой группу международных универсальных аудиторско-консалтинговых компаний. Заметим, что в течение 2002 года консалтинговые подразделения Pricewaterhouse-Coopers, Deloitte&Touche, KPMG отделились от материнских компаний и переименовались, чтобы максимально отстроиться от пошатнувшейся репутации аудиторских подразделений. Консалтинговое подразделение Ernst&Young сделало это еще раньше.

Подгруппа 2

Специализированные и универсальные международные консалтинговые компании, активно работающие на российском рынке, такие как Accenture, McKinsey, Ward Howell International. Все эти компании занимаются различными направлениями консалтинга. Так, Ward Howell International специализируется в области executive search, McKinsey – в области разработки стратегий, Accenture – в области менеджмента и внедрения информационных технологий (ERP, CRM, SCM и др.). В российских офисах этих компаний работает от полусотни (Mc-Kinsey, Ward Howell International) до ста консультантов (Accenture), и они активно борются за клиентов на российском рынке, являясь лидерами в своих сегментах.

Подгруппа 3

Специализированные международные консалтинговые компании, российские офисы которых обслуживают интересы их международных клиентов. Среди таких компаний можно выделить A.T. Kearney, The Boston Consulting Group, Carana Corporation, Bain, Roland Berger и др. В российских офисах этих компаний работает менее двадцати консультантов, и их присутствие на рынке малозаметно. Интересен тот факт, что все эти компании, придя в Россию вместе с проектами технической помощи в начале 90-х, так и не сумели серьезно закрепиться на рынке после того, как перестали получать заказы по этой линии.

Иногда еще вторую и третью подгруппы называют blue-chip consultancy. По объему выручки первая группа по разным направлениям занимает от 50 до 75 процентов рынка аудиторских и консалтинговых услуг. Стоимость заказа компаний такого уровня составляет от $60 000 и выше. Основными клиентами этой группы являются транснациональные компании, сотрудничающие с консультантами на протяжении многих лет. Однако в настоящее время наблюдается значительный рост российской клиентуры, что во многом связано с расширением международного сотрудничества и выходом российских компаний на международные рынки капитала.

Можно отметить, что на рынке аудиторских услуг доля «Большой четверки» в России гораздо выше, чем аналогичный показатель этой группы в развитых странах Запада. Это связано с существующими серьезными различиями между российскими и международными стандартами финансовой отчетности (МСФО). В начале 90-х годов бывшая «Большая пятерка» получила возможность серьезно закрепиться на российском рынке, инвестировав в подготовку местных специалистов и изучение российской специфики бухучета. Это было сделано в основном за счет средств, полученных от проектов Мирового банка и других международных институтов. Для небольших западных аудиторских компаний барьер выхода на российский рынок, связанный с различием в системе отчетности, слишком высок. Поэтому иные международные аудиторские компании слабо представлены в России. В перспективе, при переходе российских предприятий на МСФО, у средних западных аудиторских компаний есть реальная возможность отнять свою долю российского рынка у «Большой четверки».

Группа 2

Среди компаний второй группы можно выделить универсальные аудиторско-консалтинговые группы, такие как «Юникон/МС», «Росэкспертиза», ФБК, «Русаудит», и специализированные российские консалтинговые фирмы: BKG Profit Technology, «РОЭЛ Консалтинг», «IBS Про-инвест консалтинг», ПАКК, «Национальное агентство оценки и консалтинга» и др. Суммарная выручка компаний этого сегмента составляет по разным направлениям 20—25 процентов рынка. Средняя стоимость проекта компаний описываемой группы колеблется от 20 до 50 тысяч долларов.

Подгруппа 4

В данной подгруппе находятся ведущие российские универсальные компании, концентрирующиеся обычно в Москве. По количеству сотрудников и объему выручки с большим отрывом лидируют «Юникон/ МС» и всего еще около полутора десятков компаний, среди которых ФБК, «Росэкс-пертиза», группа компаний «Топ-Аудит/ Порт-Аудит», группа компаний «Внешаудит-ПАКК-Универс-Аудит», «Бизнес-Аудит», «Гориславцев и К. Аудит», «БДО Ру-фаудит», МКПЦН, IBS, «РОЭЛ Консалтинг», «Объединенные консультанты ФДП» и др. имеют более ста специалистов.

Подгруппа 5

Во второй подгруппе сконцентрированы универсальные компании меньшего размера и специализированные консалтинговые компании, такие как «Русаудит», «Новгород аудит», «ЭНПИ консалтинг», BKG Profit Technology, «Развитие бизнес-систем», «Мариллион», «Арни». Эти компании имеют меньшее количество специалистов, но при этом их ставки и уровень заказов сопоставимы с представителями первой подгруппы.

Подгруппа 6

В третьей подгруппе представлены «компании-бутики», имеющие небольшое количество высокопрофессиональных сотрудников, позволяющих им получать большой объем выработки. В данной подгруппе сосредоточены в основном компании, работающие на растущих рынках управленческого и IT-консалтинга. Среди компаний такого типа можно выделить «Про-инвест консалтинг», консалтинговое подразделение банка НИКОЙЛ, Национальное агентство оценки и консалтинга и др. Обычно ставки таких компаний превышают средний уровень рынка, и существует нижний порог (обычно от $10—15 тысяч), с которого эти компании начинают вести переговоры, но клиенты готовы платить за качество.

Если обратиться к данным журнала «Эксперт», проводящего рейтинги аудиторов и консультантов, то выяснится, что некоторые малоизвестные региональные компании также попадают в данную подгруппу. Но, на наш взгляд, данный факт связан с тем, что довольно часто консалтинговые услуги являются прикрытием для финансовых операций. Возможность таких операций является прямым следствием неосязаемости услуг.

Группа 3

Подгруппы 7 и 8

В этих подгруппах сосредоточены молодые компании, еще не заработавшие устойчивой репутации, которая позволяет им устанавливать более высокие цены и привлекать более крупных клиентов. Однако можно отметить, что во многих случаях качество их работы не уступает качеству работы крупных компаний, особенно это касается стандартизированных услуг, таких как аудит и независимая оценка.

Подгруппа 9

Среди компаний этой подгруппы можно выделить небольшие (в основном региональные) компании, а также независимых консультантов. По абсолютной выручке эта группа занимает по разным направлениям консалтинга от 5 до 10 процентов рынка. Стоимость проекта компаний этой группы обычно не превышает 20 тысяч долларов.

Стратегией таких компаний является проведение «партизанских войн». Если ваша компания относится к этой подгруппе, то не пытайтесь соревноваться с сильными конкурентами на их поле, т. е. в том, в чем они действительно сильны. Однако неотъемлемой частью силы всегда является слабость, и вам необходимо искать слабые места в позициях лидеров и атаковать их. Даже в случае прямой конкуренции небольшие компании не должны опускать руки перед грандами консалтинга. Ниже обозначены некоторые преимущества небольших фирм и приведены советы по тактике конкуренции с большими компаниями.

Личностный фактор. В российской практике достаточно часто случается так, что о заказе договаривается руководитель компании или ведущий консультант, которым заказчик доверяет, а выполняют его практиканты из бизнес-школ. Если у вас небольшая компания, то вы одновременно и тот человек, который пожимает руку клиенту при заключении договора, и тот, кто делает эту самую работу. В вашей компании нет никаких младших партнеров, ассистентов и стажеров, на которых будет переложена ответственность. Клиент чувствует, что уровень ответственности за проект не понижается, и ценит это.

Временной фактор. Ваши услуги будут оказаны точно в срок, ведь у вас в работе нет еще двух десятков проектов, отнимающих время на работу по текущему заказу. Вы всегда можете лично отвечать на звонки своих клиентов, а они, в свою очередь, – избежать длительной бюрократической процедуры, свойственной большим компаниям. Ваши клиенты не испытают проблем типа «извините, уже шесть часов, наш офис закончил работу, перезвоните завтра».

Фактор конфиденциальности. Небольшое количество сотрудников и меньшая бюрократизация делают более вероятным сохранение конфиденциальной информации, полученной от клиента.

Стоимость услуг. У вас нет офиса на Космодамианской набережной[13]13
  Офисный комплекс в Москве с достаточно высокой арендной платой, в котором располагаются офисы крупнейших консалтинговых компаний: PwC, A.T. Kearney, Accenture, Andersen и др.


[Закрыть], и поэтому ваши затраты по содержанию офиса и административного персонала меньше, чем у международных компаний, стандарты по размещению которых устанавливают их головные офисы. Вы получаете фиксированную, а не повременную оплату, как это принято в крупных компаниях, поэтому ваши клиенты могут контролировать свои расходы.

Всегда указывайте на ваши преимущества во всех своих рекламных материалах и акцентируйте на них внимание при общении с клиентами. Более подробно стратегия маркетинга для консалтинговых компаний будет рассмотрена в третьей части («Стратегический маркетинг для консалтинговых компаний»).

Модель «Этап жизненного цикла»

Портфели многих консалтинговых компаний содержат различные услуги, которые находятся на различных этапах жизненного цикла и поэтому требуют различных маркетинговых стратегий. Достаточно часто при формировании общей стратегии развития руководители консалтинговых компаний не учитывают то, что предоставляемые услуги находятся на различных стадиях жизненного цикла. Так, например, оценка бизнеса и оценка недвижимости, представляющие собой различные типы услуг, с различными целевыми группами и стадиями жизненного цикла, не могут иметь одну и ту же стратегию продвижения. Модель «Этап жизненного цикла» является мощным аналитическим инструментом для анализа текущей ситуации и составления стратегических планов компании. В представленной модели виды консалтингового бизнеса разделены в зависимости от того, в какой фазе жизненного цикла – формирование, внедрение, рост, зрелость, спад – находится та или иная услуга. Данное разделение было сделано на основе субъективных оценок авторов и, там где это было возможно, данных РА «Эксперт» и ИД «Коммерсантъ». Обычно же такое разделение происходит на основе данных о снижении или росте объемов продаж по отрасли в целом. Однако в России эти данные недоступны.