Текст книги "Mary Kay®:путь к успеху"

Автор книги: Мэри Кэй Эш

сообщить о нарушении

Текущая страница: 4 (всего у книги 14 страниц) [доступный отрывок для чтения: 4 страниц]

Глава 6 Грамотная критика

Я считаю, что руководителю вообще не следует критиковать своих подчиненных. Говоря так, я не имею в виду, что критика в принципе не должна иметь места: порой руководитель просто обязан выразить свое неудовлетворение. Однако критика должна быть направлена на то, что делается неправильно, а не на того, кто это делает.

Когда кто-то делает что-либо не так, не стоит смотреть на это сквозь розовые очки. Однако критика должна быть выражена тактично, иначе она будет деструктивной. Руководитель должен уметь указать сотруднику на его ошибки, не задевая при этом его самолюбия.

Когда кто-нибудь приходит ко мне в кабинет, для меня очень важно создать атмосферу, способствующую беседе. И я пришла к выводу, что легче всего этого добиться, убрав физический барьер в виде письменного стола. Этот стол символизирует власть. Он словно говорит человеку, сидящему по другую сторону, о том, что у меня есть право указывать ему, что он должен делать. Я же предпочитаю выступать в роли друга и коллеги, а не начальника. Поэтому мы садимся на удобный диван и обсуждаем свои дела в менее формальной обстановке.

Я верю в силу прикосновения. Это для меня естественно, поэтому мне удобно это делать. Это помогает другому человеку почувствовать себя непринужденно. С одним человеком лучшим приветствием будет рукопожатие с другим – похлопывание по спине, а с третьим – крепкие дружеские объятия. Все мы слышали истории о врачах, умеющих найти подход к больному и буквально держащих руку на пульсе у пациента. Точно так же и у руководителя бывают случаи, когда необходимо продемонстрировать правильный подход к подчиненным. Так начните – обратитесь к кому-нибудь и дотроньтесь до него – это хороший прием при управлении людьми.

Будьте мягкими и жесткими одновременно

На мой взгляд, для руководителя нормальным является развитие отношений со своими подчиненными. Я считаю неестественным, когда люди, постоянно работающие вместе, продолжают церемониться друг с другом и сохраняют формальные взаимоотношения начальника и подчиненного. Я не думаю, что подобная атмосфера способствует максимальной эффективности работы. На протяжении многих поколений нам внушали, что фамильярность ведет к неповиновению. Хорошей иллюстрацией этой точки зрения является армия с ее строгим сводом правил, запрещающим офицерам неформальные отношения с прочими военнослужащими. Такое отношение часто распространяется и на гражданские рабочие коллективы, но я не думаю, что им здесь место. Незримая граница между вами и вашими подчиненными мешает установлению хороших рабочих взаимоотношений, особенно когда необходимо поговорить с сотрудником по душам.

В то же время руководитель должен быть решительным и уметь говорить без обиняков. Если ктолибо работает неудовлетворительно, вы не можете замалчивать проблему – необходимо высказать свое мнение. Это и есть умение быть одновременно мягким и жестким. Иными словами, необходимо соответствовать своей роли руководителя, однако при этом уметь сопереживать. Существует тонкая грань между некоторым отступлением от своего руководящего статуса и тем, чтобы быть рубахой-парнем. В некотором смысле это можно сравнить с поведением старшего брата или сестры – эта роль сочетает в себе не только любовь и участие, но и возможность при необходимости прибегнуть к дисциплинарным мерам. Для большинства наших сотрудников я предстаю в материнском образе. Они воспринимают меня как человека, который так о них заботится, что возникает желание ему довериться.

Никогда не критикуйте, не похвалив

Я взяла себе за правило никогда не критиковать людей, не похвалив их. Неважно, за что вы их критикуете, вы должны найти для них какие-то хорошие слова – как до, так и после обсуждения проблемы. Этот прием известен как «метод сэндвича».

Кроме того, критикуйте действия, а не самого человека, и старайтесь окончить разговор на дружеской ноте. Действуя таким образом, вы не подвергаете людей жесткой критике и не вызываете у них гнев.

Я встречала руководителей, придерживающихся теории о том, что, если они чем-то недовольны, им следует раскритиковать человека и дать ему понять все, что они думают о нем. Достаточно выразив свой гнев, они завершают разговор словом похвалы и полагают, что все будет в порядке. Хотя некоторые консультанты по вопросам управления высказываются в пользу этого метода, я не могу его одобрить. Человек будет так обескуражен жесткой критикой, что даже не услышит похвалы, которая в таких обстоятельствах будет запоздалой. Подоб ная критика не конструктивна, а деструктивна.

Я считаю, что все мы ранимы и потому гораздо лучше реагируем на похвалу, нежели на критику. Так, например, женщина может купить новое платье, которое ей безумно понравилось, однако стоит ей услышать хоть слово неодобрения, и она больше никогда его не наденет. Я помню, как однажды купила розовое платье, собираясь пойти в нем на ужин. Мне оно казалось красивым, и я себе в нем очень нравилась. Однако у моей дочери Мэрилин было другое мнение на этот счет.

– Мама, ты же не пойдешь в этом платье, правда?

– Пойду, а что такое?

– Но, мам, ты же в нем выглядишь как корова. Нет нужды говорить вам, что я сняла это платье.

Я не только не надела его тем вечером, я вообще его больше не надевала. Но скажите мне: "С ума сойти, ты восхитительно выглядишь в голубом! Он подчеркивает цвет твоих глаз", – и мне будет сложно удержаться, чтобы не надеть на следующий день голубое платье.

Возможно, женщинам сложнее переносить критику, чем мужчинам. Женщины просто воспринимают ее ближе к сердцу. К тому же, например, во времена моей молодости женское воспитание отличалось от мужского. Мужчины получали больше критики в молодом возрасте, участвуя в командных видах спорта. Тренер обычно кричал на юношу за то, что он сделал или чего не сделал, а то и винил его в проигрыше команды. Однако мальчиков учили достойно принимать поражение и делать все возможное для победы в следующий раз. До недавнего времени мало кого из женщин допускали в эту сферу, следовательно, они были склонны болезненно принимать критику и поражение. В целом в мое время женщины были больше ограждены от жизненных трудностей, и им не приходилось сталкиваться с жесткой критикой, которой часто подвергались молодые люди. Поэтому я всегда рекомендую быть очень осторожными в этом вопросе.

Никогда не критикуйте человека в присутствии других

Непростительно для руководителя жестко критиковать кого-либо в присутствии других. Тем не менее я встречала руководителей, которые, делая выговор группе людей, выделяют в ней одного человека. Я не могу себе представить ничего более деморализующего.

Критика человека в присутствии других не только обречена на провал, она еще и откровенно жестока. Руководителю завода, например, никогда не следует устраивать выговор мастеру на глазах рабочих-сборщиков. Вообразите, каких последствий можно ожидать, если руководитель, осуществляя проверку контроля качества, будет кричать на мастера: "Посмотри, Джо, что ты позволяешь сдавать своим людям! Ты знаешь, что компания не может принять работу такого низкого качества! Твоя работа здесь никуда не годится! Продолжай в том же духе, и ты здесь надолго не задержишься!"

Такие действия не только вызывают у человека горькую обиду, но и у всех присутствующих при этом возникает чувство неловкости и незащищенности. В воздухе витает вопрос: "Не буду ли я следующим?", все напуганы и производительность падает. Рабочие могут начать ставить под сомнение компетентность своего мастера, снижая тем самым его эффективность как руководителя. Более того, самооценка мастера в этом случае существенно пострадает, что вызовет в нем неуверенность и сомнения. Хотя низкое качество работы – действительно серьезная проблема, неуклюжие действия руководителя по ее решению могут лишь усугубить ситуацию. В данном случае ему следовало бы обсудить вопрос наедине с мастером. Это повысило бы вероятность успешного разрешения по-настоящему важной проблемы производительности, не нанеся вреда моральному духу мастера и его рабочих. Все стороны, включая компанию в целом, от этого бы выиграли.

Есть один прием, который позволяет мне при обращении к группе людей осуществить эффективную личную критику, не раня при этом ничьи чувства. Однажды я проводила совещание по продажам с группой Независимых Консультантов по красоте. На этом совещании присутствовала одна женщина, чья сумочка с косметическими средствами всегда была грязной. Она была новым Консультантом по красоте, и я понимала, что из-за испачканной косметички ее продажи были меньше, чем могли бы. Однако у этой женщины была занижена самооценка, и я чувствовала, что, даже если выражу свое недовольство один на один с ней, это может ее совершенно выбить из колеи. Поэтому я решила высказать свое мнение более деликатным путем – во время совещания по продажам, посвятив его одной-единственной теме: "Чистота – лучшая красота". Хотя для других моя презентация также была полезна, эта женщина приняла мою критику, даже не подозревая, что она адресована практически ей одной!

На протяжении всего совещания я говорила о том, как важно для каждого Независимого Консультанта по красоте быть воплощением профессионализма.

– Что бы вы подумали, если бы пришли на класс по уходу за кожей и заметили, что у Консультанта по красоте грязная косметичка? – спросила я у группы и, не дожидаясь ответа, продолжала: – Мы работаем в индустрии красоты и поэтому должны всегда опрятно выглядеть.

Пока я говорила, я ни разу не взглянула на ту женщину, для которой произносила всю эту речь. В этом не было необходимости. Она прекрасно знала за собой этот недостаток и, должно быть, думала про себя: "Моя косметичка выглядит ужасно неряшливо".

Хороший руководитель никогда не принижает своих сотрудников – это не просто неэффективно, это деструктивно. Вы должны помнить о том, что добьетесь гораздо большего, применяя при решении проблем деликатный подход вместо жесткой критики.

Я помню случай, который произошел с одним из наших Независимых Консультантов по красоте, для простоты назовем ее Маргарет. Одно время Маргарет была очень успешным продавцом, однако затем что-то случилось. Ее энтузиазм ослабел, она потеряла интерес к своему бизнесу и, наконец, совсем перестала посещать совещания по продажам. Это проблема, с которой сталкиваются многие менеджеры – как вновь зажечь ту искру, которая когда-то была в работнике.

Я позвонила Независимому Лидеру бизнес-группы, членом которой была Маргарет, и спросила, не может ли она отвести Маргарет важную роль на следующем совещании по продажам. Ее основные трудности, по всей видимости, касались получения заказов, поэтому я предложила попросить Маргарет выступить перед группой на эту тему.

– Возможно, она сможет порекомендовать другим, как лучше всего сформировать и поддерживать портфель заказов, – сказала я.

На вечернее совещание бизнес-группы пришло рекордное число людей. Исследуя свою проблемную сферу, Маргарет провела обзор всех принципов и методов, которые она когда-либо успешно использовала, и заново их проанализировала. Ее выступление вдохновило всю группу, но главное, она убедила себя, что сможет вновь добиться успеха.

Когда вы используете такой подход к проблемам, сначала ставя себя на место другого человека, а затем совместно с ним занимаясь поиском решения, вы не выступаете в роли жесткого критика. Вы становитесь другом, готовым помочь. Человек чувствует, что у него есть союзник, и не только будет вам благодарен, но и сделает все от него зависящее, чтобы вас не подвести.

Независимые Национальные Лидеры рассказывают о том, как принципы Мэри Кэй воплощаются в жизнь сегодня

"Чаще всего нас пытаются изменить, направить и усовершенствовать, говоря нам о том, что мы делаем неправильно. Но гораздо эффективнее найти то, что человек делает правильно, и поместить критику между двумя слоями похвалы. Это правило универсально: оно применимо как при деловом общении, так и в отношениях с семьей и детьми", – говорит Кэрол Ступс, мать троих детей, жена Боба Ступса, одного из самых успешных футбольных тренеров США.

"Эффективность может расти лишь при наличии позитивной обратной связи", – считает Мария Брозем-Дрогош из Германии, мать и домохозяйка, искавшая работу, которая дала бы ей чувство удовлетворения и профессионального признания, когда ей представилась возможность сотрудничества с Mary Kay®.

"Руководители Mary Kay® великолепно применяют этот принцип на практике. Лидер моей бизнес-группы помогла мне обрести уверенность, когда я только начинала свой бизнес. Она всегда находила что-то, что я делала правильно, и ее похвала помогала мне развиваться. Когда я сформировала собственную команду, мне пришлось делать то же самое, и я овладела этим умением до такой степени, что это вошло у меня в привычку так же, как чистить зубы", – говорит Памела Уолдроп Шоу из США, бывшая учительница английского языка в старших классах.

Глава 7 Будьте человеком дела

Мир полон людей, которые фонтанируют идеями, но никогда не осуществляют их на практике. Из таких людей получаются плохие руководители.

Лишь доводя намеченное до конца, можно добиться успеха

Ранее я затрагивала вопрос важности умения слушать других людей. Однако столь же важно затем показать, что вы что-то предприняли в связи с их проблемами. Когда от Независимых Консультантов к нам поступает информация о какой-либо проблеме или предложении, мы действуем следующим образом:

1. Выслушиваем.

2. Привлекаем других к помощи в поиске решения.

3. Последовательно претворяем найденное решение в жизнь.

Одно время у нас проходила программа "Мы вас услышали", что помогало нам очень внимательно выслушивать людей и, что еще более важно, быстро принимать меры. Последовательная процедура определения необходимых действий состоит из следующих этапов:

1. Проанализировать осуществимость возможного решения.

2. Опробовать решение с целевыми аудиториями.

3. Обсудить результаты с основной частью бизнеспартнеров (в нашем случае это Независимые Консультанты по красоте и Лидеры бизнес-групп).

4. Заручиться всеобщей поддержкой.

5. Осуществить необходимые изменения.

Приведу простой пример. Однажды наши топ-менеджеры проводили двухдневную встречу с Национальными Лидерами, чтобы обсудить текущие задачи в сфере командообразования. Поскольку Национальные Лидеры передавали информацию о проблемах со стороны «поля», это стало нашим центральным приоритетом. Наши маркетологи приступили к работе, анализируя каждое предложение, исходящее от Национальных Лидеров. Мозговой штурм, целью которого было нахождение верного решения проблем, продолжался весь день. Его результаты – идеи, возникшие в ходе обсуждения, – были сведены в 12-страничный доклад. Затем Национальные Лидеры выдвинули из своего числа десять представителей для участия в конференции – мы поняли, что целесообразнее будет работать с консультативным комитетом, нежели с более многочисленной группой. Следующим этапом было проведение с ними встречи, на которой мы им сказали: "Вот то, что мы думаем о стоящих перед нами задачах. Теперь мы хотим услышать, что думаете вы". Они получили возможность убедиться, что мы тщательно работаем над поиском предлагаемых решений и что все изменения будут производиться только с их согласия.

Это наиболее яркая иллюстрация одного из основных принципов философии Mary Kay®: "Люди будут поддерживать то, что они помогли создать". Когда вы отдаете человеку распоряжение о применении даже самой продуманной и логичной концепции, это все же выглядит как приказ. Когда же вы просите его помочь разработать и внедрить ту же самую идею, она становится его личным проектом. Человек начинает чувствовать ответственность за обеспечение успешного осуществления этого проекта.

Консультативный комитет выразил свое мнение относительно предложенных решений и сообщил еще больше сведений о потребностях покупателей. Часть наших идей понравилась членам комитета, но, разумеется, не все. Мы вернулись за стол переговоров и посвятили еще много времени внесению коррективов. Затем мы снова представили наши идеи на рассмотрение комитета. В итоге мы пришли к результатам, не вызывающим возражений у всей группы.

Мы действовали последовательно, и следующим этапом после того, как мы заручились поддержкой Национальных Лидеров, стало обеспечение поддержки со стороны Лидеров бизнес-групп. Раз в год мы проводим конференцию Лидеров в разных городах, и следующая конференция уже была запланирована. Сразу после встречи с Национальными Лидерами мы начали подготовку к представлению наших новых идей Лидерам бизнес-групп, а также постарались упрочить поддержку со стороны Национальных Лидеров.

Ни на одной конференции мы почти не сталкивались с противодействием, поскольку всегда давали понять, что:

– первоначальные идеи принадлежат «низам» организации;

– мы тщательно продумали все этапы воплощения принятого решения в жизнь;

– мы привлекли к процессу подготовки решения целевые группы (Национальных Лидеров) и заручились их поддержкой.

Однако эта процедура оказалась успешной в том числе и благодаря четвертому принципу, которого мы также твердо придерживались. Это механизм выслушивания человека "на рабочем месте", вовлечения других в процесс разработки решений и их воплощение в жизнь. Каждая из сотен тысяч Консультантов по красоте знает, что может внести предложение, которое будет рассмотрено в ходе открытого обсуждения, усовершенствовано и, быть может, скорректировано другими сотрудниками, а затем, возможно, все начнут его применять. Все идеи имеют равные шансы быть принятыми или отвергнутыми в зависимости от их достоинств. На мой взгляд, такая система значительно отличается от принятой в тех организациях, где вы сначала должны занять высокую должность, чтобы ваши идеи воплощались на практике.

Лучший способ осуществления идеи – сделать это немедленно

Руководители также могут потерпеть неудачу, когда воплощение идеи в жизнь занимает слишком много времени. Один продавец автомобилей как-то рассказал мне, как он вместе с четырнадцатью другими продавцами обратился к своему дилеру и руководителю отдела продаж, чтобы высказать основные поводы для недовольства.

– У нас было несколько серьезных жалоб относительно схемы распределения комиссионных, дополнительных льгот, а также удлиненного рабочего дня, – рассказал он, – поэтому однажды вечером встретились дома у нашего начальника, чтобы обсудить эти проблемы. Наш дилер и руководитель отдела продаж внимательно выслушали нас и полностью согласились с тем, что наша компенсационная схема устарела и неконкурентоспособна. Мы потратили в тот день много времени, однако вернулись домой очень довольными: нам наконец удалось донести до руководства тот факт, что наши проблемы были понастоящему серьезными. Мы считали, что встреча прошла очень успешно.

– Прекрасно, – сказала я. – Вы должны отдать им должное за то, что они оказались хорошими слушателями.

– Они очень внимательно выслушали нас, – ответил он, – но это все, что они сделали. Они не предприняли никаких действий. Проходили недели, а затем и месяцы, а от них не было слышно ни слова о том, какие изменения будут осуществлены по итогам встречи. Всякий раз, когда мы поднимали эту тему, они находили какие-нибудь отговорки. "Сейчас не время это обсуждать" или "Не беспокойтесь, мы этим займемся, но не ждите мгновенных изменений".

– Это, должно быть, деморализовало вас, – отметила я.

– Да. Наш моральный дух и так был не на высоте, а стал еще хуже. За три месяца, прошедшие после встречи, четыре наших продавца уволились, а продажи оставшихся сильно снизились.

В конце концов продавцы автомобилей получили то, чего добивались. Однако они не смогли по достоинству оценить изменения: слишком долго им пришлось их ждать. Энтузиазм, который мог бы возрасти в результате немедленного осуществления намеченного, был утерян.

Никогда не обещайте того, чего не сможете выполнить

Доверие также является важным элементом процесса претворения идей в жизнь. Один заведующий отделом в универмаге рассказал мне о случае непростительного поведения своего регионального менеджера.

– Мои закупщики были очень расстроены политикой компании касательно командировочных расходов, – рассказал он. – Я донес эти жалобы до сведения своего регионального менеджера. Тот заверил меня, что немедленно предпримет меры. "Я позвоню вам в конце недели, когда получу одобрение из головного офиса", – сказал он. Я немедленно обнадежил своих закупщиков относительно предстоящих изменений: в следующий понедельник они готовились отправиться в командировку по закупкам в Нью-Йорк, и я хотел их ободрить. Однако в конце недели мой менеджер позвонил мне и сказал: "Мне очень жаль, но я не смогу помочь вашим закупщикам уже к этой поездке. Мы выполним их пожелания к следующему разу". То есть головной офис отклонил те изменения, которые он «гарантировал». Это так огорчило моих закупщиков, что двое из них ушли к конкурентам.

Хотя в вышеописанном примере региональный менеджер, вероятно, действовал из лучших побуждений, он проявил недальновидность, переусердствовав в своем стремлении обнадежить заведующего отделом. Руководитель никогда не должен обещать что-либо сделать если не уверен, что это действительно будет сделано. Нарушение обещания очень расстраивает тех, кто ожидал его выполнения, и в такой ситуации действия руководства ничем нельзя оправдать. Более того, руководитель не должен брать на себя обязательства, если у него нет необходимых полномочий. В вышеописанном случае менеджер поступил бы мудрее, если бы сказал: «Я передам ваши жалобы в главный офис и скоро с вами свяжусь. Посмотрим, что я смогу для вас сделать». Если он был согласен, что требуются изменения, он мог бы добавить: «Я не могу ничего гарантировать, однако я с вами согласен и сделаю все возможное, чтобы склонить на вашу сторону руководство». Так он продемонстрировал бы свою поддержку и предложил бы необходимые, по его мнению, меры, чем добился бы немедленного поднятия духа сотрудников. Если бы ему не удалось достичь запланированных результатов (как в описанном примере), то это не обернулось бы против него. Я считаю, что лучше всего действовать максимально осторожно: обманутые надежды оказывают пагубное воздействие.

Для доведения дела до конца требуются дисциплинированность и планирование

Корреспонденция – это та сфера, в которой многим редко удается довести начатое до конца. Большинство из нас не любят писать и поэтому откладывают те дела, которые им не нравятся. Однако людей действительно раздражает, и раздражает справедливо, когда они не получают ответа на свои письма. Многие расценивают это как личное оскорбление. Поэтому если вы ищете хороший способ не воздействовать на людей – оставляйте полученные вами письма без ответа (то же касается и непринятых телефонных звонков).

Я всегда отвечаю на письма. Если в том или ином вопросе лучше разбирается другой человек, я пересылаю письмо нужному лицу. Однако, поскольку оно было адресовано мне, я единственный человек, от которого ждет ответа отправитель. Поэтому, когда я пересылаю письмо третьему лицу, убедиться, что на него ответили, – моя обязанность. Чтобы быть уверенной, что вопрос будет быстро разрешен, я наклеиваю на письмо особый ярлык с просьбой, чтобы мне была направлена копия ответа. К сожалению, у нас есть несколько руководителей, которые не отвечают на письма в должные сроки, поэтому каждую пятницу я просматриваю свои папки и, если еще не получила копию, запрашиваю ее снова; и так до тех пор, пока я ее не получу.

У всех нас есть множество дел, которые мы должны делать, но предпочитаем их избегать. Написание писем – это лишь один пример. Эта особенность человеческого поведения вызывает у меня в памяти услышанную однажды историю про Айви Ли, известного специалиста по вопросам эффективности. Как-то раз она встретилась с Чарльзом Швабом, бывшим президентом Bethlehem Steel.

– Если бы я сумела увеличить производительность работы ваших сотрудников и ваши продажи, всего лишь побеседовав по пятнадцать минут с каждым из менеджеров, вы бы наняли меня для выполнения этой работы? – спросила Ли у Шваба.

– Во сколько это мне обойдется? – поинтересовался Шваб.

– Бесплатно – если это не сработает. Через три месяца вы посмотрите на результат и вышлете мне чек на ту сумму, которой я, по вашему мнению, буду заслуживать.

Промышленник согласился.

Ли провела личные встречи со всеми членами руководящего состава Bethlehem Steel, во время которых попросила каждого дать ей обещание. В ближайшие 90 дней перед уходом с работы руководитель должен был составлять список шести наиболее важных дел, которые ему предстоит сделать на следующий день, и располагать их по степени значимости. Менеджеру следовало вычеркивать дело из списка после его завершения, а затем переходить к следующему по значимости. Если что-то не было сделано, это добавлялось к списку на следующий день. По прошествии 90 дней Шваб остался настолько доволен повышением эффективности и продаж, что отправил Ли чек на 35 000 долларов. Ли научила менеджеров выполнять намеченное – за эту привычку Шваб готов был заплатить немалую сумму. Главная идея этой истории произвела на меня такое сильное впечатление, что я с тех пор всегда составляю свой собственный список дел на день, и этот прием оказался очень эффективным.

Список помогает мне придерживаться намеченных планов, и я знаю, что именно благодаря ему мне удается осуществлять задуманное. Я записываю все дела, которые я должна сделать, и они приобретают вещественную форму. Это дисциплинирует, заставляя делать то, от чего я предпочла бы уклониться. Я научила Независимых Консультантов делать то же самое и всегда призываю их: «Не доверяйте памяти. Если вы чего-то не запишете, вы никогда не найдете времени, чтобы сделать даже то, что собирались». Люди, которые следуют этому совету, отмечают значительное улучшение качества управления своим временем.

Увеличение рабочего дня также помогает мне изыскать больше времени, чтобы более успешно осуществлять намеченное. Некоторое время назад я пришла к выводу, что, поскольку в сутках всего 24 часа, единственный способ, который позволит мне извлечь из этих часов больше пользы, – это просыпаться каждый день в 5 утра. Благодаря отсутствию телефонных звонков и прочих отвлекающих факторов утренние часы очень продуктивны. Среди Независимых Консультантов прошел слух об этом, и вскоре появился "Клуб встающих в пять утра с Мэри Кэй". Когда я спросила у группы новых Независимых Лидеров бизнес-групп, кто из них хотел бы вступить в этот клуб, поднялось на удивление много рук. "Отлично, – сказала я. – Тогда в ближайшие дни я буду звонить вам в 5.30 и просить зачитать список ваших шести важнейших дел на этот день. Кто из вас все еще хочет вступить в Клуб встающих в пять утра?" Удивительно, но они все же подняли руки, – а ведь я была известна как человек, выполняющий задуманное, и они знали, что я действительно позвоню.

С самого начала мы внушали каждому Консультанту мысль о важности выполнения намеченного. Мы учили их регулярно звонить своим клиентам и интересоваться: "Как ваши дела? Как вам нравится наша продукция?" Мы, вероятно, единственная косметическая фирма в мире, представители которой постоянно поддерживают контакт с покупателем после того, как он совершил покупку. И не затем, чтобы заключить новую сделку, а для того, чтобы пресечь в зародыше возможные проблемы. Предположим, например, что кожа лица клиентки при использовании наших продуктов все еще слишком сухая. Консультант по красоте в этом случае подберет другую формулу по уходу за кожей и будет поддерживать связь с покупательницей, чтобы убедиться, что она полностью удовлетворена товаром.

Через два месяца после этого контакта нужно вновь связаться с клиенткой. Для облегчения этой задачи мы обеспечиваем Консультанта набором ярлыков, которые напомнят в нужный момент, что покупатель может сделать новый заказ. Успех нашего бизнеса зависит от степени удовлетворенности покупателя – мы не гонимся за получением однократного заказа. Каждого Консультанта по красоте учат обеспечивать отличный сервис, что, несомненно, является лучшим способом получить повторный заказ. Именно те, кто применяет эту технику выполнения намеченного при общении со своими клиентами, становятся впоследствии лучшими Лидерами бизнес-групп. После многолетнего опыта работы в сфере продаж я пришла к выводу, что отличное обслуживание покупателей – это то, что объединяет между собой всех выдающихся продавцов и руководителей отделов продаж.

Благодаря передовым технологиям, и прежде всего распространению Интернета, Mary Kay Inc. продолжает обеспечивать каждого Независимого Консультанта поддержкой на самом современном уровне. Независимый Консультант по красоте может зайти в базу данных компании, где содержатся индивидуальные деловые досье: они включают данные о продажах, а также информацию о выполнении целей и поощрениях сотрудника. При помощи этой программы Консультант может сформировать расписание контактов со своими клиентами и систематизировать их предпочтения относительно предлагаемых товаров. Кроме того, вся информация, начиная от самых свежих новостей компании и заканчивая обучающими материалами, доступна в режиме онлайн. На сайте компании marykay.com[4]4
  Адрес русскоязычного сайта компании – marykay.ru. Прим. перев.


[Закрыть] посетители могут ознакомиться не только с продукцией и программами Mary Kay®, но и с принципами компании.

Независимый Национальный Лидер Дален Уайт (которая была первым Независимым Консультантом по красоте Mary Kay®) однажды провела интересный эксперимент. Она позвонила на Нью-Йоркскую фондовую биржу и узна ла цену одной унции золота. Затем вычислила, сколько «розовых квитанций»[5]5
  Копии товарных чеков на покупки, совершенные клиентами Mary Kay Inc.


[Закрыть] приходится на унцию веса, и начала обзванивать клиентов и интересоваться, не хотят ли они сделать повторный заказ. В конце дня прибыль от совершенных продаж превысила стоимость унции золота. Обзванивая своих покупателей, она убедительно доказала эффективность принципа выполнения намеченного.

Выдающийся руководитель поощряет членов своей команды к выполнению намеченных планов, интересуясь: "Расскажите, что вы сегодня сделали". Внимательно выслушав, он может добавить: "Если вы не возражаете, я бы хотел завтра сделать несколько звонков вместе с вами и посмотреть, не требуется ли какаялибо помощь с моей стороны".

Осуществляйте предварительную подготовку

В этой главе содержится несколько примеров выполнения намеченного при работе над проектами. Все они опираются на метод персонального менеджмента, называемый предварительной подготовкой. При внедрении важнейших внутрифирменных изменений предстоящая задача значительно упрощается, если вы знаете, как изучать, организовывать, подготавливать материал и репетировать.