355 500 произведений, 25 200 авторов.

Электронная библиотека книг » Майлз Дауни » Эффективный коучинг: Уроки коуча коучей » Текст книги (страница 8)
Эффективный коучинг: Уроки коуча коучей
  • Текст добавлен: 15 октября 2016, 06:39

Текст книги "Эффективный коучинг: Уроки коуча коучей"


Автор книги: Майлз Дауни



сообщить о нарушении

Текущая страница: 8 (всего у книги 14 страниц) [доступный отрывок для чтения: 6 страниц]

Именно в таких ситуациях линейный менеджер, занимающийся коучингом, проявляет себя с лучшей стороны и может оказать серьезное и долговременное влияние на качество работы и обучение своих непосредственных подчиненных. И честно говоря, это значительно более благодарный способ ведения дел. О подобных ситуациях можно сказать, что в организации действительно существует культура коучинга. Директор по работе с персоналом одной международной фирмы по производству безалкогольных напитков однажды заметил: «Речь идет не об одной большой инновации, а о сотнях и сотнях маленьких инноваций – по всей организации, в любом разговоре».

Теперь мы поговорим о принципиальных способах применения коучинга с точки зрения будущего линейного менеджера.

Коучинг прямых подчиненных

Наиболее яркий пример применения коучинга на рабочем месте – ситуация, когда линейный менеджер формально или неформально проводит коучинг с теми, кто ему непосредственно подчиняется. Эта книга, и в особенности эта глава, – призыв более серьезно отнестись к коучингу как к компоненту, который способствует возрастанию результативности и эффективности работы, обучению и удовлетворенности игрока. Как я уже прежде упоминал, там, где имеет место линейный менеджмент, в проведении коучинга возникают некоторые трудности. Поскольку линейный менеджер наделен властью, установить доверительные отношения бывает непросто. Другая трудность заключается в том, что игрок, не желая самостоятельно думать и брать на себя ответственность, может захотеть, чтобы им просто руководили. Однако эти трудности преодолимы. Некоторые из них описаны в следующей главе в разделе «Препятствия и ловушки, ожидающие линейного менеджера».

Коучинг в процессе менеджмента

В большинстве организаций есть ряд управленческих процессов, где можно применить коучинг, в частности, процессы управления персоналом – анализа результативности работы, аттестации, отчеты о развитии, совещания для постановки целей и оценки продвижения дел. Удивительно, но в наше время до сих пор существуют организации, где линейный менеджер устанавливает цели для своих подчиненных… Трудно придумать более быстрый и эффективный способ уничтожить мотивацию и ответственность. Большинство организаций уже более просвещены и позволяют подчиненным самостоятельно давать себе оценку и устанавливать свои цели. И то и другое – прекрасные возможности для того, чтобы завернуть управленческие процессы в обертку коучинга. Подумайте о жизненно важных беседах, таких, которые оказывают существенное влияние на организации, например, беседы на тему постановки целей, согласования бюджетов, осуществления или анализа продвижения проектов. Представьте себе, что было бы, если бы такие беседы были «переоформлены» в коуч-сессии. Возьмем обсуждение бюджета. Ваш прямой подчиненный получил задание подготовить бюджет. Через какое-то время он выступает со своими лучшими предложениями, а ему говорят, что надо уменьшить издержки на десять процентов и, кроме того, – как там насчет запуска новой продукции? Дальше идет очередное изменение, за ним еще одно… В результате теряется время, энтузиазм пропадает, и отношения между линейным менеджером и подчиненным портятся. Обучения здесь либо очень мало, либо вовсе нет. При использовании эффективного коучинга подобное случается гораздо реже, и это во многом способствует повышению эффективности организации.

Коучинг в период больших перемен

Один из самых пагубных побочных эффектов больших перемен, организационных или культурных, – неуверенность и страх. В таких ситуациях люди ищут ответов на множество вопросов, и ищут их обычно у руководства. В этом случае применение методики коучинга имеет ряд преимуществ. Во-первых, в результате применения коучинга к игроку возвращается ощущение уверенности и контроля, и он начинает меньше беспокоиться. Во-вторых, во время больших перемен, когда зачастую невозможно найти правильные ответы, коучинг позволяет изыскать возможности и варианты, из которых можно выбрать лучшие. В-третьих, он дает некоторую передышку руководителям, поскольку другие начинают брать ответственность на себя и тоже вступают в игру. Руководители не могут, да и не должны делать все.

До и после тренинга

Коучинг позволяет обеспечить игроку полную отдачу от программы тренинга. Менеджер или тренер могут перед мероприятием провести коучинг с участником, чтобы тот четко определил для себя цели обучения. Когда тренинг пройдет, очередная коуч-сессия может закрепить результаты обучения и обеспечить их максимально эффективное применение на рабочем месте. Есть примеры, свидетельствующие о том, что эффективность тренинга может быть увеличена таким образом на двадцать пять процентов.

Коучинг как часть руководства

Эффективное руководство настолько зависит от личности лидера и его последователей, культуры организации и характера бизнеса, что я не буду выставлять себя глупцом, делая заявления о том, каким должно быть хорошее руководство. Скажу лишь одно: когда есть общность между тем, что вдохновляет человека, работой, которую он выполняет, и направлением развития компании – люди могут свободно проявлять себя в лучшем свете, общение становится легче, а результаты бывают просто феноменальными. Методика коучинга, непосредственно вовлекающая сотрудников в планирование их работы и управление развитием бизнеса, может стать частью того, что создает эту общность.

Коучинг также может быть использован для того, чтобы человек поверил в ценности и поведенческие установки организации. Например, коуч работает с игроком с целью определения его собственных ценностей, а затем помогает ему связать эти цели с целями организации и понять, какие элементы им созвучны, а какие – нет. В результате эти ценности «оживают» и становятся значимыми, в особенности тогда, когда возможно обсуждение тех элементов, которые не совпадают, и влияние на них.

Коучинг при ведении проектов

Коучинг можно с успехом проводить при осуществлении проектов, где необходимо уложиться в определенное время и в жесткий бюджет. В этом случае он похож на групповой коучинг (глава 10), поэтому я отсылаю вас к этой главе.

Коучинг старших по должности

«Возможно ли осуществлять коучинг в отношении босса?» Этот вопрос я часто слышу на семинарах по обучению навыкам коучинга. Да, коучинг можно проводить с кем угодно – если, конечно, человек сам этого хочет. На мой взгляд, интересно то, что стоит за этим вопросом. Как правило, это совсем другой вопрос: «Как я могу изменить поведение своего начальника?» Но на этот вопрос я отвечаю по-другому: вы не можете изменить поведение другого человека – это может сделать только он сам. Вы можете лишь дать ему обратную связь. Если вас готовы выслушать, коучинг может быть уместен. Однако при этом человек имеет право сам выбирать себе коуча, а это может быть кто угодно: либо тот, кто предложил ему обратную связь, либо совсем другой человек. По опыту я знаю, что начальник, который бы хотел, чтобы с ним проводил коучинг подчиненный, – явление необычное, однако такие ситуации встречаются. Если подобное происходит, это является чрезвычайно ярким признаком того, что начальник открыт для обучения и эффективной коммуникации, эффект коучинга распространится гораздо дальше человека, который первым отважился предложить обратную связь. Этот сценарий вполне вписывается в широкое определение формального коучинга. Коучинг начальства в неформальном смысле может осуществляться гораздо проще и чаще, однако это зависит от преобладающей в организации культуры и от того, насколько ваш начальник одержим идеей контроля.

Коучинг равных по положению

Коучинг между друзьями и внутри группы равных по положению людей, пожалуй, самая удобная среда для коучинга – здесь менее всего препятствий для установления эффективных отношений. Это связано с тем, что в таких взаимоотношениях, в отличие от линейных, меньше вероятность возникновения параллельных вопросов или того, что коуч будет пытаться влиять на результат сессии (все, что выходит за рамки стремления, чтобы сессия прошла успешно, само по себе может оказаться препятствием).

В некоторых организациях установлена система «приятельского» коучинга или сокоучинга. Идея состоит в том, что два человека, владеющие навыками коучинга, поддерживают друг друга в работе и обучении. Иногда такие пары несколько раз встречаются, а потом напряженный график работы сводит на нет все добрые намерения. Другие продолжают практику коучинга даже тогда, когда один из них уходит на другой участок работы или уезжает в другую страну, – в этом случае они практикуют коучинг по телефону. Я знаю случай, когда «приятельский» коучинг продолжался и тогда, когда оба участника перешли на работу в новые компании.

Наставничество

В принципе, наставничество связано с долгосрочными карьерными вопросами, в то время как коучинг в большей степени относится к текущим рабочим проблемам. Здесь важно подчеркнуть, что описанные мною ранее модели, инструменты, навыки и умения, имеющие первостепенное значение для коучинга, эффективны также и для наставника. Наставник, действующий, скажем, в стиле «доброго дядюшки» и опирающийся на значительный опыт работы в организации, в бизнесе и в жизни в целом, может принести огромную пользу и, кроме того, просто быть замечательным человеком, с которым приятно общаться. Однако этот человек по меньшей мере должен уметь эффективно слушать, чтобы его мудрость в глазах опекаемого действительно стала мудростью. Наставник, обладающий огромным опытом, может использовать его с колоссальным эффектом, но тот, кто умеет там, где это уместно, применить еще и недирективный подход, может добиться более мощного результата.

Существует множество возможностей использования коучинга и вне рабочего места.

Супружеский коучинг

«Хватит отрабатывать на мне свои профессиональные навыки». Эту фразу я слышал неоднократно, и произносилась она не без оснований, так как супружеский коучинг может показаться навязчивым и излишне менторским. Эффективный коучинг требует таких взаимоотношений, когда коуч может дистанцироваться от результата сессии и от того, что происходит с игроком. В отношениях, где люди связаны между собой обязательствами, и чьи жизни переплелись, такое отделение часто сложно, а порой и невозможно. Однако признавая, что для использования коучинга, например, в супружеских отношениях существуют серьезные препятствия, он все же возможен и даже может быть признаком здоровых и зрелых отношений. Ключ в том, чтобы обозначить препятствия и обговорить их, прежде чем приступать к коучингу.

Коучинг детей

Коучинг чужих детей – один из самых простых видов коучинга и, пожалуй, самый интересный. В моих отношениях с падчерицей Викторией навыки коуча сыграли важную роль, особенно в том, что касалось домашних заданий, как я уже рассказывал раньше (глава 4). Обобщая, могу сказать, что когда Виктория застревает с каким-либо заданием, суть заключается в том, что она, вероятнее всего, знает о нем гораздо больше, чем я, поэтому единственная ценная помощь, которую я могу ей оказать, – это помочь ей как следует все продумать. (Кстати, я придерживаюсь мнения, что домашняя работа задана ей, а не мне: если я использую коучинг, она просто сообразит, как написать сочинение самой, подключив свое буйное воображение.) Коучинг и все его навыки и умения великолепно работают в отношениях с детьми. В подростковом возрасте, когда на ребенка частенько ничего не действует, самое главное, что вы можете сделать, – это выслушать его. Не стану притворяться, утверждая, будто у меня это всегда получалось.

Самокоучинг

Можно сказать, что вы осуществляете коучинг по отношению к себе постоянно. Если вы оторвались от этой книги, чтобы подумать о чем-нибудь, будь то новый взгляд или что-либо из написанного мною, с чем вы не согласны, уже можно утверждать, что вы сами с собой проводите коучинг. Когда вы отрываетесь от работы, чтобы подумать над проектом, в котором вы заняты, или спрашиваете себя: «Интересно, а как я на самом деле хочу, чтобы это выглядело?», – вы тоже занимаетесь самокоучингом. Почти самое ценное время, которое я посвящаю своим клиентам, – это время, когда вывожу на прогулку собаку. Я пока еще не придумал, как включить это в оплату своих услуг, хотя, мне кажется, можно включить расходы на собаку в налоговую декларацию. Как бы то ни было, существуют определенные ограничения в способности человека проводить коучинг для себя самого. Главное в коучинге – пробудить осознанность. Если я обдумываю вопрос, касающийся меня самого, причем в одиночестве, на определенном этапе я неизбежно попаду в ловушку собственных ментальных схем. Я не вижу себя изнутри. Отчасти коучинг действует именно потому, что в тот момент, когда игрок общается с другим человеком и его понимают, мысли выходят наружу и создается некая дистанция между игроком и его идеями и эмоциями. Вспомните аналогию с человеком, застрявшим в дорожной пробке (глава 6): игрок оказывается в автобусе на верхней «палубе», на переднем сиденье, и он лишь наблюдает и замечает.

Существуют приемы, которыми можно воспользоваться, чтобы вывести мысли на поверхность и достигнуть некоторой объективности. Например, бывший коллега рассказал мне о том, как он поссорился с женой. В какой-то момент он в отчаянии ушел из дома, предоставив жене говорить, как он выразился, с входной дверью. Оказавшись на улице, он восстановил дыхание и немного расслабился. После этого он занялся самокоучингом. Вдохновившись, он сделал следующее. Сначала он прошел по левой кромке тротуара, и с этой позиции – физически с этого места – он был коучем и задавал вопросы. Задав вопросы, он перешел на правую кромку тротуара, с которой, будучи уже игроком, ответил на вопросы. Хотя это создало неудобства для других прохожих и встревожило соседей, которые, увидев его шатающимся по кварталу, подумали, что он пьян, мой коллега пришел к некоему решению. Еще один действенный прием – это записать свои мысли на бумаге, используя модель GROW для их систематизации.

Возможности для коучинга предоставляются повсюду. Я предлагаю просто начать их замечать, а потом, когда вы получите разрешение действовать, использовать их. Ведь это возможности достижения, удовлетворения и радости.

Глава 9 С ЧЕГО НАЧИНАТЬ

Обучиться навыкам коучинга – задача не особенно сложная, и большинство людей на семинарах могут постичь основные навыки в течение нескольких дней. Проблемы начинаются, когда они возвращаются на рабочее место, где бизнес, преобладающая культура и ожидания коллег, начальства и прямых подчиненных могут подрывать все добрые намерения, заявленные по окончании процесса обучения. В этом смысле данная часть книги – самая важная. Разумеется, важны и навыки, однако я считаю, что даже не очень хорошо подготовленный коуч, если у него отзывчивое сердце, гораздо лучше того, кто вообще не занимается коучингом. Когда я об этом думаю, мне кажется, что невозможно быть плохим коучем, если у тебя отзывчивое сердце. Уверенная внутренняя игра обеспечивает и уверенную внешнюю игру.

Данная глава состоит из трех частей. Первая нацелена на то, чтобы показать, как линейный менеджер может внедрять коучинг среди своих пока еще ничего не подозревающих прямых подчиненных. Во второй части речь пойдет о том же, только уже для профессионального коуча. Третья часть посвящена и линейным менеджерам, и коучам, в ней рассматриваются построение эффективных коучинговых взаимоотношений и постановка целей. Я спорил сам с собой о том, куда поместить раздел о постановке целей, и решил вставить его в настоящую главу, поскольку этот момент является основополагающим для взаимоотношений (без ясных целей отношения распадаются), а также потому, что четкая концентрация на определенной цели – критический момент в эффективном коучинге на рабочем месте.

С ЧЕГО НАЧИНАТЬ ЛИНЕЙНОМУ МЕНЕДЖЕРУ

Приводимые ниже варианты – не единственный способ начала занятий коучингом с прямыми подчиненными. Это просто некоторые методы, проверенные и апробированные участниками семинаров по программам Школы коучинга. Многие из них можно использовать в сочетании. Меня немного беспокоит, что при описании места коучинга в роли линейного менеджера эта глава может показаться повторением некоторых разделов предыдущей. Однако намерение в настоящей главе отличается от того, с которым была написана глава 8: здесь говорится о том, с чего конкретно можно начать.

Проведение аттестации сотрудников или оценки результативности работы

Очевидно, что коучинг следует начинать с аттестации или оценки результативности работы. Линейный менеджер не просто применяет навыки коучинга, чтобы определить и согласовать цели и показатели достижения успеха: в результате этого процесса у игрока появляется полный набор целей, большая часть которых может стать предметом дальнейшего коучинга. Так закладывается основа для постоянного коучинга, который будет продолжаться на ежемесячных встречах. Кроме того, у многих из тех, с кем я работал, есть вопросы, которые они обсуждают на этих встречах со своими прямыми подопечными, и эти вопросы касаются исключительно самих подопечных. По мере роста доверия все чаще поднимаются жизненно важные проблемы, оказывающие влияние на качество работы, например, уверенность в себе или взаимоотношения с окружающими. Возможно, вы уже поняли, что я считаю регулярные беседы между линейным менеджером и его прямым подопечным не просто хорошей практикой, но и серьезной необходимостью. Этот метод имеет значительное преимущество над другими методами внедрения коучинга: потенциальный игрок уже знает, что такое коуч-сессия, и имеет некоторое представление о том, на что идет.

Обратная связь – исходный пункт коучинга

Существует еще один простой способ внедрения коучинга на рабочем месте. Для этого требуется реальная обратная связь, которая была бы значимой, т. е. реципиент обратной связи не мог бы сразу и без труда изменить ее. Допустим, эти два требования соблюдены. В этом случае, когда линейный менеджер успешно осуществил обратную связь, он предлагает поддержку в форме коучинга. Если коучинг дает результаты, то вынести на повестку дня другие темы и таким образом установить продолжительный коучинг – сравнительно несложная задача. Обратная связь может осуществляться как часть серии встреч либо возникнуть при конкретных обстоятельствах. В том и другом случае линейный менеджер указывает на необходимость перемен и предлагает прямому подчиненному поддержку в их осуществлении. Дополнительную информацию вы можете найти в главе 7 (раздел об осуществлении обратной связи).

Групповое соглашение

Это очень мощный способ внедрения коучинга, поскольку сюда входит заключение четко определенных публичных соглашений, которые позже сложно игнорировать или забыть. Предполагается, что у линейного менеджера есть команда людей, подотчетных ему напрямую; их необходимо собрать на встречу, которая даст, как минимум, следующие результаты:

 Коллективное понимание того, что представляет собой коучинг вообще, недирективный коучинг, формальный и неформальный коучинг.

 Соглашение о том, как и когда будет применяться коучинг.

 Базовые правила коучинга – они должны включать соглашение о конфиденциальности, можно также обсудить, какие темы будут выноситься на повестку дня коучинга, время и частоту встреч, формальный и/или неформальный коучинг и способ осуществления обратной связи.

Во время встречи полезно продемонстрировать коучинг с одним из добровольцев – членов команды. Это прямой способ донести до слушателей, что представляет собой коучинг. Игрок-доброволец должен выбрать для коучинга реальную тему, иначе демонстрация не будет иметь смысла. Достоинство этого метода заключается в том, что он позволяет вести свободную дискуссию об эффективности методики коучинга и компетентности линейного менеджера. К этому методу возможны два дополнения:

 Встрече может помочь внештатный коуч, что позволит линейному менеджеру в полной мере проявить себя.

 Встреча и последующие собрания могут начаться с обратной связи (команда высказывает линейному менеджеру свои соображения по поводу коучинга).

Приведу вопросы, которые можно поставить на повестку дня подобной встречи:

 Опишите цель встречи и желаемые результаты. Коуч может также спросить, не желает ли группа получить еще какие-нибудь результаты.

 Дайте определение коучинга. Хороший способ – попросить команду поделиться своим личным опытом эффективного и неэффективного коучинга на рабочем месте, в спортивной сфере, в школе или в университете. Здесь может помочь данное ранее определение коучинга.

 Приведите пример коуч-сессии. Сначала опишите модель GROW, а затем продемонстрируйте ее действие с помощью добровольца. Хорошо бы наметить добровольца заранее и убедиться, что у него есть реальные проблемы, для которых требуется коучинг. Установите лимит времени для коуч-сессии 20 минут – примерно столько могут выдержать собравшиеся. После сессии обсудите ее с группой.

 Обсудите с командой, каким может быть применение коучинга, какие из возможных вариантов стоит применять, с чего можно начать.

 Спросите, какие базовые правила помогут в осуществлении коучинга. Позаботьтесь о том, чтобы обсудить вопросы конфиденциальности и обратной связи с линейным менеджером.

Индивидуальное соглашение

При индивидуальной беседе можно применить практически ту же методику, которая описана при работе с командой. Здесь подразумеваются весьма формальные коучинговые отношения. Этот способ эффективен как с плохо работающим человеком, так и с человеком, имеющим далеко идущие планы. Во время проведения начальной встречи по программе коучинга, которая будет описана в этой главе ниже, необходимо детально рассказать, как следует начинать индивидуальный коучинг.

Сопутствующие задачи, проекты или программы перемен

Проведение коучинга с целью помочь человеку или команде решать важные задачи, внедрять серьезные проекты или поддерживать инициативы, которые могут повлечь изменения, бесспорно, самый успешный способ применения коучинга. Он позволяет понять, что коучинг – не какое-то новое течение в организации. Скорее, он ставит коучинг в правильный контекст, а это – результативность и обучение. Когда человеку или команде ставят новую задачу, линейный менеджер может предложить поддержку в виде коучинга.

ПРЕПЯТСТВИЯ И ЛОВУШКИ, ОЖИДАЮЩИЕ ЛИНЕЙНОГО МЕНЕДЖЕРА

Коучинг как род деятельности очень прост. Однако это не значит, что заниматься коучингом легко. При наличии минимума дисциплины большинство людей могут научиться слушать, а модель GROW – не наука о ракетостроении. Трудности часто встречаются за пределами навыков и умений. Приведу два основных примера препятствий и ловушек, которые могут встретиться на пути линейного менеджера, пытающегося установить эффективные коучинговые отношения.

Когда прямой подчиненный не желает заниматься с коучем

Первое правило: если человек не хочет, чтобы с ним проводили коучинг, коучинг ни к чему не приведет. Если сотрудник какой-либо организации достигает всех своих целей, никому не приносит вреда и при этом не желает заниматься с коучем, оставьте его в покое. Если же он отказывается от коучинга, не достигая целей, тогда линейный менеджер должен отчетливо сознавать, что это уже не вопрос коучинга: проблема переходит в разряд вопросов менеджмента. В большинстве организаций существует хорошо отлаженная система разрешения таких ситуаций, находящаяся в компетенции отдела кадров или департамента по работе с персоналом.

Когда сталкиваются открытость и суждение

Много лет назад у меня был разговор с линейным менеджером по поводу моей работы по продажам. Сами по себе мои результаты не являлись предметом разговора, хотя я мог бы работать и лучше: я терпеть не мог делать первый звонок потенциальным клиентам. Мы коротко поговорили об этом, и я принял это за коучинг. Примерно через полгода, сдавая годовой отчет о работе, я подал заявление на повышение зарплаты и повышение в должности. Мне было отказано, поскольку, по моему собственному признанию, я не слишком преуспел в продажах. Как я уж отмечал, линейный менеджер – мастер на все руки. От него требуется многое: во-первых, в рамках менеджмента выносить суждения об успешности чьей-либо работы – суждения, которые могут существенно повлиять на перспективы и зарплату человека; во-вторых, уже в рамках коучинга, создавать такую среду, в которой игрок, прямой подчиненный, может быть открыт и уязвим. Вещи несовместимые, скажете вы. Возможно, а может быть, и не так. Я уже говорил ранее, как трудно заниматься коучингом с близким человеком. Однажды я сказал об этом на семинаре, и один из участников ответил мне: «Нет, это возможно, просто здесь очень сильно вмешательство. Возможность заниматься коучингом и управлять другим человеком требует прочных, честных отношений, где намечены четкие цели работы и показатели для достижения успеха, и это ведет к максимально возможной объективности в оценке качества работы. Эти вопросы детально рассматриваются в конце этой главы.

С ЧЕГО НАЧИНАТЬ ПРОФЕССИОНАЛЬНОМУ КОУЧУ

Этот раздел не о том, как утвердить себя в роли профессионального коуча. Это тема отдельной книги, которую напишут люди более квалифицированные, чем я. Здесь речь пойдет о том, как профессиональный коуч, штатный или внештатный, может принести пользу игроку или клиенту, т. е. организации, в которой он работает. Мой подход в данном случае – представить программу коучинга. Делая это, я указываю на формальные отношения, возникающие в течение определенного времени и призванные помочь игроку достичь существенных результатов. Такая программа состоит из ряда пунктов, которые мы рассмотрим более или менее подробно. Не все эти пункты пригодны для любой ситуации, так что их следует использовать выборочно. Честно говоря, сам я никогда не занимался по всем пунктам коучинговой программы: в действительности происходит более плавный и естественный процесс. Однако у каждого пункта есть свое место, и поэтому я считаю, что надо понять каждый из них, тем более что вместе они представляют собой отличный проверочный лист (см. рисунок 8).

Первая встреча

Цель: Выяснить, есть ли необходимость в коучинге, достигнуть принципиального соглашения, установить взаимоотношения и базовые правила.

Рисунок 8. Примерный план программы коучинга

1. После формального представления коуч предлагает вынести на повестку дня вопросы, которые указаны выше как цель встречи.

2. Легче всего начать с истории самого игрока. Это может быть рассказ о его образовании и профессии, а также описание его роли в настоящее время.

3. Следующим пунктом обсуждения могут стать причины, по которым ему понадобился коучинг, что подсказало ему эту мысль и чего он надеется достичь занятиями.

4. Затем разговор переходит к тому, что представляет собой коучинг; здесь можно познакомить игрока с моделью GROW, со спектром стилей коучинга и описать типичную программу.

5. В этот момент у игрока появляется осознание, подходит ему коучинг или нет. Если он сочтет, что коучинг ему не подойдет, наберитесь смелости согласиться с ним и попробуйте помочь игроку найти то, что ему нужно.

6. Если он считает, что коучинг ему подходит, следующий вопрос на повестке дня – базовые правила программы. Этот пункт включает вопросы конфиденциальности, честности, открытости, обратной связи для коуча, а также технические (логистические) вопросы: место встреч, продолжительность программы и встреч, отмена встреч (за какое время необходимо предупреждать об отмене и т. д.).

7. Постарайтесь добиться обязательств в отношении встреч. Помните, что и вы берете на себя обязательства и должны быть уверены в том, что действительно сможете выполнить свою часть договора. Если вы не уверены, постарайтесь определить, что вам мешает, и, по возможности, обсудите эти обстоятельства с игроком.

8. Достигнув соглашения о продолжении работы, коуч должен обсудить первую сессию (план приводится ниже),

чтобы определить, какие материалы или информация ему для нее понадобятся.

9. Если клиент (тот, кто оплачивает счета или нанимает коуча) не является игроком, коуч и игрок должны обсудить, как информировать клиента (см. «Общественные и личные цели» ниже в данной главе). Всегда лучше возложить ответственность за это на игрока, сохраняя таким образом доверие во взаимоотношениях.

Сессия первая: определение контекста и целей программы

Цель: Наметить и согласовать конкретные цели и показатели достижения успеха программы так, чтобы они отвечали нуждам игрока и клиента.

1. Коуч объявляет о цели сессии и спрашивает игрока, есть ли у него какие-либо дополнительные цели.

2. При условии, что потребности игрока не меняют по существу характер сессии, коуч начинает с того, что спрашивает игрока, каковы его цели в осуществлении программы коучинга. Это может частично дублировать первичную сессию, поэтому убедитесь в том, что цели не изменились. Далее вынесите на обсуждение различные источники, из которых могут проистекать цели:

 Восприятие клиента (например, менеджера по работе с персоналом).

 Восприятие менеджера игрока.

 Обратная связь с игроком.

 Текущие цели игрока в бизнесе.

 Видение игроком своей карьеры.

 Результаты недавней аттестации, оценки результативности работы или планы личного развития.

 Стратегические инициативы и программы изменений организации.

Все вышеперечисленное может дать информацию о целях игрока. Обратная связь для игрока может осуществляться из таких источников, как «опрос 360 градусов», интервью с прямыми подчиненными игрока и его линейным менеджером.

3. Следующий шаг – определить показатели достижения успеха программы. Ближе к концу главы я расскажу, как это сделать.

4. Если требуется информировать третью сторону, например клиента или линейного менеджера игрока, ему надо направить копию целей для согласования. Это может быть набор общественных целей и одна или две личные цели, обсуждающиеся только между игроком и коучем. Если игрок и коуч согласны с тем, что достижение личных целей вносит вклад в производительность игрока в организации клиента, – это вполне законная практика.

5. На завершающем этапе необходимо убедиться, что намеченные цели могут осуществиться во временных рамках программы и уложиться в число оговоренных сессий.

Вторая и последующие сессии

Цель: Продвижение к достижению целей программы.

1. Коуч – менее формальными словами, чем описано выше, – объявляет цель сессии и спрашивает игрока, чего он хочет достигнуть на этой сессии. Несмотря на то что принцип коучинга – «следовать за интересом», важ-


    Ваша оценка произведения:

Популярные книги за неделю