Текст книги "Механизмы власти. 57 правил управления компанией и страной"

Автор книги: Майкл Барбер

сообщить о нарушении

Текущая страница: 1 (всего у книги 7 страниц)

Назад к карточке книги

Майкл Барбер
Механизмы власти. 57 правил управления компанией и страной

Michael Barber

HOW TO RUN A GOVERNMENT: SO THAT CITIZENS BENEFIT AND TAXPYERS DON’T GO CRAZY

* * *

Посвящается Карен

Между идеей
И реальностью,
Между движением
И действием
Падает тень.

Т. С. Элиот, «Полые люди»

Предисловие

Зачем нужна книга о том, как управлять правительством? Разве об этом мало написано? В любой серьезной газете есть обозреватель, каждый час готовящий комментарий (преимущественно отличного качества) по политическим вопросам. А в последнее время к ним добавилось еще и внушительное количество блогеров.

Да, все так, но на удивление немногие из этих книг и комментариев посвящены тому, как управлять правительством таким образом, чтобы обеспечивать обещанные изменения. В действительности эта тема практически не освещается.

Стоит ли говорить, что ошибкам правительства уделяется много внимания (так и должно быть). То же справедливо и для практической политической деятельности: как выигрываются и проигрываются выборы, как получается и теряется власть – все это бесконечно увлекательно. Судьбы отдельных политиков после реализации их устремлений или (еще чаще) их краха – это вообще бесконечный сериал. По мере того как развивается представление об управлении и политике, так же подвергаются анализу и обсуждению многие идеи (иногда в отрыве от жизни реальных граждан). Но по каким-то причинам практическая деятельность правительств, успешно обеспечивающих реальные положительные изменения в жизни людей, привлекает крайне мало внимания.

На первый взгляд это может быть связано с тем, насколько скучным и рутинным представляется процесс достижения ощутимых результатов (именно так: скучным и рутинным), едва ли его можно сравнить со слухами, или комментариями, или дискуссиями по поводу какой-то глобальной идеи. Цель данной книги как раз в том, чтобы показать, насколько ошибочным является подобное видение. В действительности то, как правительства обеспечивают достижение результатов, – процесс не только захватывающий, но и крайне важный.

Почему это так? Причина в следующем. Хотя то, что глава Всемирного банка Джим Ен Ким называет «наукой реализации» – то есть расширяющаяся база знаний о том, как правительства успешно реализуют поставленные задачи, – явление новое, относящееся к прошедшему десятилетию, правительства во всех часовых поясах ежедневно встречаются с трудностями в реализации своих целей. Политики на всех континентах сталкиваются с проблемами, на удивление похожими и, как ни странно, имеющими решение. Следующие главы служат подтверждением этой мысли. На страницах книги вы найдете истории и примеры работы правительств на всех континентах (кроме Антарктиды) и на всех этапах функционирования. Эти примеры показывают, каким образом правительства могут на практике существенно повысить свои шансы на успех. Как отмечает Дженнифер Голд: «При всех различиях в подходах центрального звена каждого правительства к решению задачи повышения эффективности реализации… на всех уровнях есть и важные схожие черты» (1).

Кроме того, история знает немало примеров лидеров правительств: королей и императоров, а также президентов и премьер-министров, стремившихся улучшить жизнь своих граждан, и иногда им это удавалось. Когда это случалось, они не могли знать, что однажды их опыт послужит данными для зарождающейся науки реализации; вообще говоря, вряд ли об этом подозревали и писавшие о них историки и биографы. Тем не менее, подобно просеивающему грунт археологу, проанализировав порой сомнительной ценности данные, нам удается отыскать в историях Теодора Рузвельта, Горацио Нельсона, Мохандаса Карамчанда Ганди или, например, короля Англии Генриха VII, появляющихся на страницах этой книги, те самые артефакты, которые, собранные воедино, помогают получить представление о том, как правительства будущего могут добиваться результатов. Причем зачастую добиваться их приходится в самых неблагоприятных условиях.

Понимать, как эффективно управлять правительством, крайне важно, поскольку успехи или неудачи правительств имеют существенное значение для процветания и благополучия всех нас, где бы мы ни жили. На Западе, особенно в США, наблюдается тенденция считать правительство источником имеющихся проблем. Это не в последнюю очередь связано с тем, что большую часть времени успешной работу правительства не назовешь. Управление может быть проблематичным, но стоит лишь взглянуть на то, что происходит, когда правительство терпит неудачу, чтобы понять, какое значение имеет по-настоящему хорошее правительство.

Еще одним заблуждением будет ложное разделение между рынками и правительствами, поскольку функционирование одних полностью зависит от работы других. То, будет правительство большим или нет, является политическим выбором каждой страны, но какой бы ни была проводимая политика, эффективность (или неэффективность) правительства имеет огромное значение. Как более века назад отмечал Теодор Рузвельт, намного больший риск для рынков представляет недостаточное сосредоточение власти, чем ее сосредоточение в «руках ответственных людей» (2). Вудро Вильсон, победивший на выборах через четыре года после окончания президентского срока Рузвельта, высказывал аналогичную мысль, при этом обобщая очень популярную в современной Америке мысль: «Британский народ… долго и успешно овладевал искусством ограничения исполнительной власти и пренебрегал необходимостью совершенствования методов управления» (3).

Если вкратце, процесс реализации имеет значение для политики. Ведь демократия оказывается под угрозой, если политики неоднократно дают обещания, которые затем не выполняют. Реализация также имеет значение для граждан, независимо от политики. Ведь если правительство терпит неудачу, то их повседневная жизнь – образование, здравоохранение, безопасность, путешествия и парки, например, не говоря уже об эффективном регулировании рынков, – также становится весьма уязвимой. Кроме того, реализация важна для успеха экономики стран как на национальном, так и на глобальном уровнях, поскольку даже в странах, имеющих небольшие правительства, на их работу тратится свыше 20 % ВВП. В некоторых государствах эта цифра достигает 40 или 50 %, и если правительство не приносит результатов, то это существенно замедляет экономический рост. К тому же, по утверждению Мэттью д’Анкона, успешное политическое лидерство становится все более трудной задачей, ведь лидеры сталкиваются с «более высокими ожиданиями от правительства, более высокими требованиями подотчетности и более пристальным вниманием со стороны средств массовой информации, чем когда-либо в истории». Данный вопрос является острым, так как эти лидеры пытаются примирить граждан с теми «огромными силами, которые высвободила глобализация» (4).

Книга описывает работу правительства с точки зрения его центрального звена. Читателю предлагается почувствовать, каково это – смотреть на мир изнутри этого механизма и отчаянно пытаться сделать что-то на благо граждан. Со стороны люди, работающие в самом сердце правительственного аппарата, выглядят всемогущими. Однако находясь внутри системы, они нередко чувствуют беспомощность, непреходящее напряжение, едва выдерживая груз возложенных на них ожиданий, с одной стороны, и необходимости решить архисложную задачу – как этим ожиданиям соответствовать – с другой.

Политическим лидерам, обладающим и талантом, и подлинной доброй волей (а их в мире намного больше, чем нас пытаются убедить публичные комментарии), приходится изо всех сил стараться выполнять данные ими обещания. Огромные государственные бюрократические машины, которыми как раз и являются правительственные департаменты, в теории должны обеспечивать возможность этим политическим лидерам добиваться результатов, важных и ощутимых для граждан. На практике же они иногда становятся препятствиями на пути к реализации. Чтобы этот процесс стал прозрачнее и понятнее, имеет смысл описать не только экспертам, но и заинтересованным гражданам эти трудности и то, как их возможно преодолеть. Эту цель и преследует данная книга.

Как мы все знаем, привычки менять трудно. В правительствах с твердо укоренившимися традициями, находящихся под пристальным вниманием средств массовой информации, менять привычные процедуры еще труднее. Но если правительства и государственные службы планируют предоставлять услуги и обеспечивать регулирование, от которых зависит процветание нас с вами как отдельных граждан и как мирового сообщества, то их привычные механизмы необходимо менять. В книге описаны трудности, с которыми сталкиваются правительства, а также жизненно важные процессы, которые, в случае применения их правительствами во всем мире, будут иметь огромное значение для всех нас. Они есть основы науки реализации.

Главы содержат 57 Правил, обобщающих основные практические идеи книги, которые собраны в Приложении с указанием соответствующей главы для удобства пользования.

Введение. Недостающая и необходимая наука реализации

Четыре человека: одна проблема

Виктор Черномырдин был премьер-министром России в тот бурный, полный неожиданностей период в 1990-е гг., когда после падения коммунизма Путин еще не начал вводить постепенно ужесточающийся контроль. Во время пребывания Черномырдина на посту дела шли то лучше, то хуже. Но каким-то образом ему удавалось сохранять чувство юмора. Так, однажды он заметил: «Какую организацию ни создай, все равно КПСС получается». Или другой пример: «Никогда так не было, и вот опять!»[1]1
Точность этой цитаты, как и других здесь приведенных, уже проверить невозможно. Считается, что Виктор Черномырдин, председатель правительства РФ, сказал: «Отродясь такого не бывало, и опять то же самое», но в народ она ушла именно в приведенном здесь виде. (Прим. науч. ред.)

[Закрыть]. В связи с этим, даже несмотря на испытываемые трудности, россияне питали к нему такие теплые чувства, каких никто из его предшественников или преемников не был удостоен (или, возможно, не был достоин).

Но самое известное из его высказываний относится к чувству разочарования в связи с процессом управления: «Мы хотели как лучше, а получилось как всегда» (1).

Карл I был королем Англии, Шотландии и Ирландии с 1625 г. На портретах кисти Ван Дейка он изображен с длинными волосами, большими завитыми усами и взглядом, воплощающим высокомерие. Однако его нельзя назвать одним из выдающихся представителей королевской династии. В 1638–1649 гг. он спровоцировал два пересекающихся по времени гражданских конфликта в своих трех королевствах, израсходовал имевшиеся денежные средства, вызвал недовольство Парламента в Англии попыткой (правда, неудачной) арестовать некоторых его членов, постоянно терял поддержку друзей и в конечном итоге проиграл гражданскую войну. А холодным утром 30 января 1649 г. в Уайтхолле он был обезглавлен.

Совершив часть из выпавших на его долю ошибок, в итоге приведших к катастрофе, он испытал озарение, осознав, что «для того, чтобы что-то сделать, недостаточно приказать это сделать» (2).

Томас Филипп О’Нил, или Тип (по имени его однофамильца – игрока в бейсбол), был спикером Палаты представителей США в 1977–1987 гг. и остается единственным спикером, занимавшим свой пост пять сроков подряд. Обладатель копны белокурых волос и гений политических «махинаций», умел сочетать роли союзника и противника Рональда Рейгана, которого он даже назвал «самым невежественным человеком из всех находившихся в Белом доме». Гениальность О’Нила отчасти состояла в том, чтобы, несмотря на подобные замечания, сохранять дружеские отношения с президентом. Позднее он с некоторой нежностью признался: «Я был лично знаком со всеми президентами, начиная с Джона Кеннеди, и могу честно сказать, что Рональд Рейган – худший из них. Зато королем был бы отличным!» О’Нил был впервые избран в Палату представителей еще в 1952 г., и его острый как бритва ум имел не одну возможность столкнуться с основными трудностями процесса управления и в полной мере осознать их. «Проще участвовать в выборах, чем занимать тот пост, на который вас выбрали», – сказал он однажды.

Когда в конце длительной карьеры О’Нила бравший у него интервью политолог из Гарвардского университета Дерек Бок попросил прокомментировать изменения, произошедшие в политике за время его карьеры, он ответил: «Качество [людей], несомненно, стало лучше, а результаты определенно стали хуже» (3).

Пол Корриган – мой хороший друг, бывший также моим близким коллегой в годы работы в Группе политических консультантов на Даунинг-стрит, 10, когда он занимал пост специального советника при сменявших друг друга министрах здравоохранения. Короткий телефонный разговор с Полом заканчивался немедленным принятием решений и действиями, на что ушла бы не одна неделя и потребовалось бы не одно официальное представление, обращайся я в стандартные инстанции.

Самое памятное замечание, которым Пол поделился со мной, относилось к странной традиции, согласно которой победителю на выборах немедленно передавалась власть. После поражения 1 мая 1997 г. Джон Мейджор покинул Даунинг-стрит, 10 через заднюю дверь в начале второй половины дня 2 мая (и, как такое забыть, отправился смотреть крикет), в то время как Блэр с сопровождающими зашел через переднюю дверь. «Это забавно, – отметил Пол. – Решаешь вторую по сложности задачу в политике – то есть выигрываешь выборы, и затем, толком даже не выспавшись, берешься за самую трудную задачу в политике – начинаешь управлять страной».

Четыре человека, разделяемые временем и расстоянием, занимающие высокие (в некоторых случаях самые высокие) посты в правительстве, и все по-своему высказываются о том, как трудно добиться результатов.

Зарождающаяся наука

Бесчисленные книги и руководства написаны о выборах и избирательных кампаниях, о политике и принятии политических решений, а также об идеях и формировании общественного мнения. Но о том, как добиваться результатов в управлении, не сказано почти ничего. Никаких руководств. Практически никакой научной литературы. Изучая труды по политологии, я однажды обнаружил существование области, известной как «исследования практического осуществления». Она представляла собой весьма полезные академические дискуссии, против которых я ничего не имею, но не давала руководства по практическим следствиям, и если обобщить содержание данного раздела (разумеется, с критической точки зрения, что справедливо) в одном предложении, то звучать оно будет так: «Ничего не работает». Еще один привет Виктору Черномырдину.

Существует обширная бизнес-литература на тему «реализации», но высказанные в ней идеи не всегда возможно перенести на работу правительства, мало того, в основе этих работ часто лежит презрение к государственным служащим. К счастью, за прошедшее десятилетие начала зарождаться новая область. Я рад сказать, что отчасти это произошло благодаря учреждению Группы (отдела) при премьер-министре по контролю за реализацией предвыборных обещаний (реформ)[2]2
Изначально группа была задумана как Группа по контролю за реализацией предвыборных обещаний. Однако впоследствии ее функции расширились и ее примеру последовали другие группы в Англии и других странах мира. Поэтому далее мы, с согласия автора, будем называть ее Группой по реализации реформ. (Прим. науч. ред.)

[Закрыть], основанной мной во время второго срока пребывания Тони Блэра у власти (2001–2005). Как и следовало ожидать, у Группы есть сторонники, есть критики, но дискуссия между ними представляет собой реальную ценность. Что еще более важно, во многих странах на разных уровнях политических систем появились группы, созданные по нашему образцу. Мэр Лос-Анджелеса Антонио Вилларайгоса одним из первых в Северной Америке пошел по этому пути. Губернатор штата Мэриленд Мартин О’Мэлли поступил так же. А еще Далтон Мак-Гинти, премьер-министр Онтарио в 2003–2013 гг. В Европе примеру последовало правительство Яна Петера Балкененде в Нидерландах, которое не только освоило опыт Группы, но и адаптировало подход для своих нужд.

Консервативная партия Великобритании под руководством Дэвида Кэмерона отказалась принимать во внимание часть наработок Группы по контролю за реализацией предвыборных обязательств, но вскоре после победы на выборах учредила Группу по осуществлению реформ. Возможно, это произошло отчасти как следствие моего разговора с блестящим Стивом Хилтоном, главным специалистом по креативному мышлению при Кэмероне. Наша беседа состоялась спустя примерно полгода после того, как Кэмерон и этот его главный советник переехали на Даунинг-стрит, 10. «Знаю, мы недооценивали важность постановки целей, их реализации и тому подобного, будучи в оппозиции, – начал Стив, – но сейчас, когда мы уже поработали здесь какое-то время, у нас возник вопрос: как же вы это делали?» Он выучил урок Пола Корригана. «Вы быстро сделали выводы, – ответил я. – У Блэра на это ушло четыре года». В 2014 г., имея за плечами тяжелый опыт четырехлетнего пребывания на посту, Кэмерон принял меры для усиления своей Группы по осуществлению реформ, назначив ее руководителем отличного специалиста – Саймона Кейса.

Подразделения, аналогичные Группе по контролю за реализацией реформ, появились не только в Северной Америке и Европе. Премьер-министр Малайзии Наджиб Тун Разак создал рабочую группу под названием Pemandu (в переводе с малайского «водитель») по модели Группы по контролю за реализацией. Главный министр пакистанской провинции Пенджаб Шахбаз Шариф применил этот подход к сферам образования и здравоохранения. Президент Сьерра-Леоне Эрнест Бай Корома воспользовался подходом для достижения необходимых результатов в здравоохранении, а в Чили, Колумбии и некоторых штатах Бразилии проводятся эксперименты в этом направлении. Аналогичный пример можно найти и на Ближнем Востоке: в Кувейте также учредили группу по контролю за реализацией реформ. Мелани Уолкер, возглавляющая Отдел по реализации проектов при президенте Всемирного банка, утверждает, что ей удалось насчитать 58 аналогичных групп по всему миру.

Не все эти эксперименты оказались удачными. Чрезвычайно успешно работали соответствующие группы в Малайзии и Онтарио, а опыт Кувейта оказался не столь позитивным. Однако дело в том, что каждая из этих попыток учредить некую группу, внимание которой будет концентрироваться на реализации, а не на политике или стратегии, позволила нам узнать намного больше о том, что в действительности работает, а что нет. С этой точки зрения неудачи не менее ценны, чем успехи. В результате мы получаем намного более глубокое понимание имеющихся проблем. Политологи, например Стив Келман из Гарвардского университета, Пол Лайт из Нью-Йоркского университета и Гвин Биван из Лондонской школы экономики и политических наук, некоторые из которых годами усердно трудились над изучением смежных вопросов, отвели реализации или исполнению обязательств центральное место в своей работе. Один из главных столпов политологии, Фрэнсис Фукуяма, сказал мне, что планирует сделать способность государства реализовать намеченные реформы центральным вопросом на следующем этапе своей работы. Новая область, наконец, начинает формироваться.

После того как я покинул администрацию Блэра в 2005 г., я написал книгу об истории создания и влиянии Группы по контролю за выполнением предвыборных обязательств в попытке пробудить у более широкого круга читателей интерес как к захватывающим образом чередующимся удачам и неудачам, имевшим место за четыре года работы в самом сердце правительства, так и к трудностям, возникающим при попытках добиться результатов. Вскоре после публикации книги «Instruction to Deliver» («Приказано добиться результата») мои друзья, работающие над реформами в системе образования в США, убедили меня поделиться данными мыслями с заокеанскими коллегами и помочь им повысить показатели американских школ. Джоэл Кляйн[3]3
Джоэл Кляйн – канцлер (руководитель) Совета школ Нью-Йорка с 1998 по 2010 год. Автор серии успешных реформ в крупнейшем образовательном округе США, в результате которых показатели школ города существенно возросли и разрыв между лучшими и худшими показателями уменьшился. (Прим. науч. ред.)

[Закрыть] воспользовался этими идеями и применил их в героической и весьма успешной кампании по улучшению положения дел в школах Нью-Йорка. Аналогичным образом Пол Пасторек и Пол Валлас извлекли пользу из предложенных идей при создании Восстановительного Школьного Округа (Recovery School District) в Новом Орлеане. При поддержке моих друзей я основал в США Институт реализации образовательных проектов (Education Delivery Institute), который уже помог более чем дюжине штатов управлять своими системами образования с помощью подхода, основанного на искусстве реализации замыслов. В рамках этой работы мы с коллегами подготовили первое практическое руководство по обеспечению реализации, касающееся конкретно системы образования в США, хотя описанные приемы применимы к управлению в целом. Эту книгу мы озаглавили «Deliverology 101» (Наука реализации 101).

Сам термин «deliverology», или «реализаторство», вначале был почти ругательным – так в Казначействе называли деятельность Группы по реализации предвыборных обязательств. Когда-то давно прозвища «Виги» и «Тори»[4]4
Виги и Тори – презрительные прозвища, данные представителям либеральной и консервативной партий в XIX веке. Whiggs буквально означало «деревенщина», а слово «тори» происходило от ирландского «разбойник». (Прим. науч. ред.)

[Закрыть] тоже были даны в насмешку. Мы решили последовать историческому примеру и сделать «deliverology» чем-то вроде нашего девиза. Суффикс -ology подразумевал начало формирования подобия науки. Я в это действительно верил.

Что еще более важно, избранный президентом Дартмутского колледжа ученый-медик Джим Ен Кин также начал в это верить. Занимая этот пост, он стал постоянно носить с собой книгу «Deliverology 101» (во всяком случае, так он сказал мне при встрече). Строгое и подробное изложение материала привлекало его как человека, который, будучи ученым, стремился изменить ситуацию «на земле», а не просто изучить ее. Вместе с Полом Фармером они основали организацию «Партнеры по здоровью» («Partners in Health»), оказавшую огромное положительное влияние на жизнь сотен тысяч людей в таких местах, как Гаити и Перу.

Кандидатура Джим Ен Кима на пост главы Всемирного банка вначале казалась неперспективной. Ведь в изданной в 2000 г. книге «Dying for Growth» он и его соавторы усомнились в мудрости традиционных подходов Всемирного банка и других глобальных институтов. Они отмечали, например, что «хотя доля людей с хорошим состоянием здоровья увеличилась по сравнению с данными 50-летней давности, абсолютное число людей, страдающих от поддающихся профилактике заболеваний и не имеющих доступа (или имеющих ограниченный доступ) к медицинскому обслуживанию, резко выросло за тот же период» (4).

Но возможно, именно это «иконоборчество» побудило президента Обаму в марте 2012 г. выдвинуть кандидатуру Джима Ен Кима на пост главы Всемирного банка, и он занял этот пост в июле 2012 г. С книгой «Deliverology 101» он по-прежнему не расставался и через некоторое время пребывания в новой должности выступил с речью в Корее (откуда когда-то эмигрировали его родители). В своем выступлении он обосновал необходимость появления новой науки: науки реализации. Несколько месяцев спустя в статье для «Voices on Society» (в букв. переводе с англ. – «Мнения об обществе») он простым языком объяснил свою позицию:

За несколько прошедших веков системы реализации, основанные на достоверных данных, в корне изменили нашу жизнь. Они показали нам, что реально может работать. Проблема же состоит в том, что у нас по-прежнему нет научных основ, позволяющих систематически анализировать, что работает в конкретное время в конкретном месте, и требовать от чиновников соблюдения этих стандартов. Теперь агентства по развитию могут оправдать доверие общества путем создания науки реализации, которая будет накапливать знания о мировом опыте реализации и использовать их на практике (5).

Это смелый и современный взгляд на вещи. И, как мне кажется, такой взгляд давно назрел. Дело не просто в том, что в слишком большом количестве стран политика в области развития не работает и что управление оставляет желать лучшего. Даже в странах, отличающихся относительно неплохим управлением, правительство часто оказывается неэффективным и некомпетентным. В связи с этим государства несут существенные экономические потери. Данная проблема становится особенно острой сейчас, во времена жесткой экономии. Более того, это заставляет граждан сомневаться в важности уплаты налогов, скептически относиться к правительству в целом, а в худшем случае – даже сомневаться в ценности демократии. В Америке разочарование в работе федерального правительства давно не было так велико. Настолько, что Пол Волкер, бывший успешный председатель правления Федеральной резервной системы, будучи уже на девятом десятке, посвятил следующий этап своей карьеры «работе над созданием эффективного правительства».

Выходит, что резюме имеющихся знаний, написанное доступным языком – краткое описание зарождающейся науки реализации, – необходимо не только развивающимся странам, как предполагает Джим Ен Ким, но и всему миру. И чем скорее, тем лучше. Вот еще одна причина. Группы по контролю за реализацией вошли в моду: сами эти слова используются регулярно, но не многие люди знают секреты, отличающие успешные действия от неудачных.

Данная книга представляет собой попытку на основе моего непосредственного опыта и накапливающихся фактических данных обобщить приемы, делающие реализацию эффективной. Конечно, я не претендую на то, чтобы дать ответы на все вопросы, не в последнюю очередь потому, что мы пока не обладаем всей полнотой знаний. Процесс развития науки еще далек от завершения, а поскольку и политика, и работа правительств неизбежно основываются на человеческих взаимоотношениях, вряд ли в принципе может когда-нибудь завершиться. И какого бы уровня ни достигла наука, главное в самом искусстве реализации.

Тем не менее я сделаю два заявления. Первое: эта книга поможет осуществить разметку территории, обрисовав план действий для тех членов правительства, которые нацелены на достижение результатов, для тех сотрудников университетов, которые стремятся исследовать реализацию, и для тех граждан, которые желают видеть успешную работу правительств. Второе: если систематически применять план, изложенный в главах 1–7, к работе правительств во всем мире, результаты работы различных служб: полиции, здравоохранения и образования – радикально изменятся, средства, получаемые от налогоплательщиков, будут использоваться гораздо более рационально, а граждане станут больше доверять правительству, чем сейчас. Глава 8, посвященная эффективному использованию денег граждан, также очень важна. Однако пока мы недостаточно исследовали эту область и плохо умеем применять имеющиеся знания на практике. Но в целом использование уже имеющихся знаний о реализации сделает нашу жизнь гораздо лучше.

Если бы эти знания были доступны Виктору Черномырдину, возможно, его карьера закончилась бы на более оптимистичной ноте… а если бы об этих приемах знал Карл I, то, может быть, не лишился бы головы.

Назад к карточке книги "Механизмы власти. 57 правил управления компанией и страной"