Текст книги "Успех – дело личное. Как не потерять себя в современном мире"

Автор книги: Марина Мелия

сообщить о нарушении

Текущая страница: 9 (всего у книги 25 страниц) [доступный отрывок для чтения: 10 страниц]

Волшебная формула

Итак, претензия – вещь полезная. Но как ответить на негатив конструктивно? Можно ли «нейтрализовать» претензию и перевести ее в позитив? Можно ли обратить ее себе во благо? Можно. Если использовать волшебную формулу «да – но… – давайте…».

Шаг первый. Скажем: «Да!»

Когда мы слышим претензию в свой адрес, в какой бы форме она ни прозвучала, нужно прежде всего справиться с первой эмоциональной реакцией и признать за другим человеком право на эту претензию, на его собственное мнение. Из своего опыта мы знаем, что решиться высказать претензию не так-то просто. Если другой собрался с духом и сказал нам, о том, что ему не нравится, значит, он настроен на диалог и всерьез относится и лично к нам, и к перспективам нашего сотрудничества. В таком поведении гораздо больше откровенности и заинтересованности, чем в молчании и похвале. Ведь тот, кому нет дела до нас и наших проблем, не будет в них разбираться, скорее формально похвалит или просто отмолчится. А желание проводить «работу над ошибками», напротив, говорит о небезразличном отношении к тому, что мы делаем, и к нам самим.

Поэтому стоит воспринимать высказанный негатив серьезно, проявляя готовность слушать и обсуждать. Можно даже встать на сторону другого, согласиться с ним: «Да, это важный вопрос». Ведь когда человек высказывает претензию, он ожидает получить отпор – такова наша природа. Но когда вместо напряженного сопротивления он слышит «спасибо», то оказывается в состоянии «позитивной растерянности». Уходят тревога и напряжение, которые были у него в момент предъявления претензии, и появляется возможность вести спокойный, обстоятельный диалог – по существу.

Допустим, нас упрекают в плохой работе подчиненных. Что можно сказать в этом случае? «Жаль, что Вы недовольны работой наших сотрудников. Спасибо, что сообщили об этом, для меня это очень важно». Тем самым мы даем понять, что услышали другого, принимаем его недовольство как факт и показываем, что заинтересованы в дальнейшем прояснении ситуации.

При этом наша заинтересованность не должна быть показной. Те же слова, но с другим психологическим подтекстом – когда мы на самом деле не допускаем в свой адрес никаких претензий, а лишь формально с ними соглашаемся и произносим правильные фразы, – могут быть восприняты даже как издевка.

Сказав в ответ на претензию «Да!», дальше мы готовы выяснять, что именно произошло: «Я был бы признателен, если бы Вы объяснили, что случилось». Мы начинаем говорить более конкретно и вступаем в реальный диалог.

Я знаю владельца крупного банка, который просит друзей сообщать о любых, даже мелких, проблемах с обслуживанием их как клиентов, и те с удовольствием это делают. Так, при мне ему позвонили и рассказали об ошибке кассира одного из региональных банковских отделений. Он внимательно выслушал, поблагодарил и стал разбираться в этом случае – перевел разговор на уровень фактов: что конкретно произошло, в какой день, в котором часу. Казалось бы, зачем человеку с миллиардным состоянием тратить время на разбор работы одного кассира – проще уволить. Неужели нельзя передать этот вопрос ее непосредственному руководителю? Но он пояснил: «Именно благодаря отзывам клиентов можно определить все болевые точки, а сделать из них точки роста – это уже моя задача».

Шаг второй. «Но…»

Когда мы поняли мнение другого, самое время обратиться к собственному. Не всегда претензии совпадают с нашим пониманием ситуации. Поэтому важно высказать свою позицию, привести доводы и контраргументы. Но это должна быть объективная информация, а не попытка себя оправдать. Так наш собеседник увидит, что мы пытаемся разобраться в происшедшем: «да, я понимаю, Вам пришлось ждать. Но, согласно утвержденному регламенту, заполнение этого документа требует определенного времени. Это обязательное требование, которое мы должны соблюдать…» На самом деле люди готовы принять многие «накладки» и «нестыковки», если им уважительно объяснить причины произошедшего и вынести на обсуждение важные факты. Это позволит другому по-новому взглянуть на ситуацию и учесть наше мнение.

Наше «но» помогает нам не скатываться на позицию «чего изволите». Даже признавая право другого высказать претензию, мы не обязаны «тащить на себе осла», если считаем, что этого делать не надо.

Шаг третий. «Давайте…»

Когда мы выслушали претензию и высказали свою аргументированную позицию, важно «прийти к общему знаменателю» и попытаться принять совместное решение. Чтобы человек понял, что мы с ним «по одну сторону баррикад», нужно вносить конкретные, конструктивные предложения: «Если Вам это удобно, наши сотрудники будут заранее информировать Вас о том, какие документы нужно подготовить…»

Если мы отвечаем на претензию в такой последовательности «да – но… – давайте…» – то негативная обратная связь работает на нас и помогает нам не только узнать много полезного и скорректировать что-то в своей работе, но и улучшить отношения с другим человеком.

Тяжелый случай

Многие скажут: «Хорошо следовать этим советам, если претензия обоснованная. А если все, что говорит другой, необъективно, да еще и высказано в неуважительной манере? А если замечание делается с целью нас обидеть или унизить, а не из соображений дела? Тогда как на это реагировать?» Ответ прост: так же.

Разберем это на примере: руководитель высказывает нам замечание не только необъективно, но и в обидной, грубой форме, и даже начинает кричать: «Не нравится работать – уходите!» На нас навешивают ярлыки, огульно называют «безответственным», «неорганизованным», «не выполняющим обязательств», то есть оценивают личность в целом, не основываясь на конкретных фактах. На нас обрушивается поток претензий, на наш взгляд абсолютно несправедливых. Чувство обиды нас буквально переполняет, но нам нравится компания, то дело, которым мы занимаемся, мы хотим и дальше здесь работать. Как ответить, чтобы не спровоцировать конфликт? Можно прямо спросить руководителя: «А что конкретно не устраивает в моей работе? Для меня важно это понять». Так мы переведем разговор с эмоционального оценочного уровня на рациональный, конструктивный.

Важно также не додумывать за другого, не приписывать ему те цели, ради которых он нас критикует, – мы их не узнаем никогда. Возможно, он действительно хотел нас обидеть, а может, в интересах дела – поправить или таким образом пытался наладить конструктивное взаимодействие, а может быть, ни то, ни другое и ни третье. В такой ситуации стоит ориентироваться на собственные цели. Если для меня важен этот человек, эта компания, свое развитие, карьера, если я хочу быть лучше, успешнее, то любой, кто делает мне замечание, фактически работает на меня. Именно так к этому и надо относиться.

Даже если претензия кажется необоснованной, мы по крайней мере покажем свою готовность вести диалог в интересах дела, идти на контакт. Это в любом случае не ухудшит отношения. А возможно, в результате мы поймем, что претензия в наш адрес возникла не на пустом месте – и в наших интересах ее услышать и понять.

Право на ошибку

Понятно, что выслушивать претензии непросто, а еще сложнее делать это с пользой для себя. Некоторые люди даже незначительную претензию воспринимают как повод для разрыва отношений, любой негатив в свою сторону – как оскорбление. Но чем более человек развит, тем больше он допускает самых разных мнений о себе и своей деятельности. Он понимает, что может ошибаться. Признав за собой право на ошибки, мы не тратим энергию на то, чтобы скрывать их от себя и других. И чем меньше мы боимся ошибиться, тем меньше испытываем напряжение, тем больше у нас шансов на успех. Если мы открыты к возможной критике в свой адрес, то расширяем круг полезной информации и круг людей, от которых она поступает, а значит, и свои возможности двигаться дальше и развиваться.

Глава 14
Как похвалить, чтобы не обидеть?

В каких ситуациях мы хвалим других: близких, друзей, коллег, подчиненных? Когда хотим сделать приятное, восхититься или улучшить отношения. Высказывая похвалу, мы даем человеку понять: в его поведении есть нечто ценное для нас, мы одобряем его действия. Но бывает, что наша похвала вызывает совершенно неожиданную реакцию, прямо противоположную нашим ожиданиям: вместо «спасибо» – обида и раздражение. Почему, за что? Ведь мы хотели как лучше…

Похвала с подтекстом

Попробуем встать на место человека, которого похвалили, и вспомнить, всегда ли нам было приятно выслушивать дифирамбы в свой адрес. Возможно, мы тоже обижались и даже хотели ответить грубостью на, казалось бы, добрые слова.

«Ну, старик, не ожидал!»

Руководитель радостно восклицает: «Слушай, старик, да ты молодец, не ожидал от тебя такого результата!» Или недоумевает, удивленно вскидывая брови: «Ну, надо же, сам справился!» Казалось бы, нас хвалят, но самым громким аккордом в этой «Оде к радости» звучит недоверие к нашим способностям и возможностям, а сам успех приписывается случайному стечению обстоятельств. Такой «похвалой» руководитель не столько отмечает наше достижение, сколько выражает удивление, что достижение действительно имело место.

Есть еще более жесткий вариант, где упор делается на предыдущие неудачи: «Ну вот, наконец-то сделал как надо. Раньше-то намного хуже было!» Так, одной фразой, перечеркивается закономерность успеха и ставится под сомнение наш профессионализм, а заодно и будущие результаты. Если подобные слова звучат из уст человека авторитетного, это отнимает у нас веру в себя, в свои возможности и перспективы.

«Молодец, почти как Вася!»

Многим знакомо неприятное чувство несоответствия высокой планке, когда нас хвалят, сравнивая с кем-то другим – с «умным мальчиком из соседнего подъезда»: «Молодец, еще чуть-чуть и будешь, как Вася!» или «Вот, ты уже почти как Вера Ивановна, правильно, что равняешься на нее!» Слышать такое очень обидно, особенно, если этот человек не небожитель, не киногерой, не «супермен», а кто-то, кого мы считаем равным себе. Нас обижает, когда нам явно предпочитают другого, подчеркивают, что это он любимчик, а мы – нет. Что бы мы ни делали, его любят, уважают, ценят больше, чем нас. И хотя наши успехи не остались незамеченными, нам дают понять, что в целом другой лучше. И волей-неволей «конкурент» вызывает у нас зависть и желание поквитаться.

В каждом из нас, какими бы взрослыми, успешными мы ни были, живет ребенок, который хочет внимания, признания и того, чтобы его хоть на чуть-чуть, но любили больше, чем человека, который сидит за соседним столом. Когда мы слышим такую похвалу-сравнение, затрагиваются инфантильные, детские переживания: «Другой любим больше!»

«Умничка, хвалю!»

Мы слышим действительно хорошие, приятные слова в свой адрес: «Ты молодец!», «Ты находчивый», «Ты внимательный». И все же нам иногда становится не по себе. В чем дело?

Все зависит от того, кто именно нам это говорит. Ведь такая комплексная похвала – это оценка личности человека, а не каких-то конкретных его достижений, и далеко не каждому мы можем позволить так оценивать себя. Если это делает человек, который является для нас авторитетом, который старше нас, которого мы уважаем и сами наделили правом занимать по отношению к нам патерналистическую позицию, тогда эта похвала будет закономерна и приятна, а оценка значима. Его слова становятся стимулом к действию или поводом поразмыслить. Но оценки людей, которые для нас неавторитетны, позицию которых мы считаем равной своей или даже ниже, могут вызвать негодование. Когда кто-то хвалит нас оценивающе, по-отечески, не имея на это права, он тем самым пытается самоутвердиться и «в одностороннем порядке» сократить дистанцию. Он раздает оценки так, будто уже обладает авторитетом. Когда такой человек «похлопывает по плечу», его руку хочется сбросить и резко осадить: «А ты кто такой, чтоб меня оценивать? Какое право имеешь?»

Это легко заметить в коллективе, где два руководителя используют похожие фразы для мотивации сотрудников, но сталкиваются с разной реакцией. Один скажет: «Умнички, девочки!» – и 40-летние «девочки» будут довольны и постараются снова заслужить его одобрение. Но те же слова из уст другого руководителя, который не пользуется всеобщим уважением, вызовут у них желание сделать вид, что к ним эта похвала не относится.

«Твой костюм произвел фурор!»

Похвала может сильно задеть, если наше реальное достижение игнорируется, а отмечается что-то второстепенное. Например, подчеркивается какая-то маленькая, незначительная деталь, именно ей приписывается огромная роль в успехе, а та большая работа, которая была проделана и само достижение обесцениваются. Такое «одобрение» зачастую является следствием завистливого отношения к другому. И это обесценивание мы чувствуем безошибочно.

Я до сих пор помню, как несколько лет назад готовила важный доклад, советовалась с коллегами и после успешного выступления, когда зал аплодировал, ко мне подошла знакомая и «похвалила»: «Твой костюм произвел фурор!»

«Хорошо, да не слишком»

Бывает и так, что наши усилия замечены и похвалили нас именно за результат, но в одобрении мы все же чувствуем подвох, настораживаемся, готовясь к негативным последствиям. А все потому, что понимаем: заведомо принижается значимость наших достижений. К примеру, менеджеру крупной торговой компании говорят: «Хорошо, что привел этих клиентов. Они, конечно, особого дохода не принесут, но все же…»

Так хвалят в том случае, когда видят, что результат налицо, но не хотят искренне им восхититься, боятся, что это повлечет какие-то последствия для самого говорящего. Какие? Сотрудник расслабится, начнет работать спустя рукава. Или придется выплачивать ему обещанные бонусы, или повышать зарплату.

И тогда подобная похвала – как морковка перед осликом, до которой он никак не может дотянуться: каждый раз морковка отодвигается все дальше, чтобы, не дай бог, ослик ее не съел. Менеджера вроде бы хвалят, но достигнутый им результат тут же обесценивается. Это манипуляция в чистом виде: руководитель хочет, чтобы сотрудник продолжал трудиться, старался и улучшал показатели, но при этом дает понять, что на самом деле как работник он не настолько хорош, чтобы ожидать или требовать вознаграждения.

Двойное послание

Что общего у всех рассмотренных нами вариантов? Каждая похвала одновременно содержит два послания, которые противоречат друг другу. Одно явное: вербальное содержание – сама похвала. Второе скрытое: подтекст – истинный смысл обращения, выдающий мотивы «автора», его отношение к человеку, которого он оценивает.

Тот, чья похвала имеет двойное дно, не всегда осознает, что обижает другого. Порой он сам не может разобраться в своих чувствах: с одной стороны, и похвалить хочется, а с другой – он, возможно, завидует чужому успеху.

Для чего и почему?

Так как же похвалить, чтобы не обидеть?

Прежде всего нужно разобраться, для чего мы это делаем. Действительно ли мы хотим выразить свое восхищение человеком, его реальными успехами или мы хотим решить модную управленческую задачу – повысить мотивацию? Сегодня похвала зачастую воспринимается как панацея, и многие советуют хвалить даже тогда, когда мы недовольны человеком, но хотим добиться от него определенного поведения.

Безусловно, важно соблюдать общеизвестные «рецепты» похвалы: хвалить за конкретные достижения, своевременно, не чрезмерно, от своего лица. Но существует такой парадокс: чем более «технично и правильно» мы хвалим, испытывая при этом другие чувства, тем более обидной такая похвала кажется людям. Ведь на такое двойное послание трудно реагировать однозначно.

Поэтому хвалить надо лишь в том случае, когда мы действительно хотим это сделать. Как ни банально это звучит, главное – говорить от души. Если наши слова идут от сердца, если мы действительно чувствуем благодарность к человеку, восхищаемся им или хотим его подбодрить, то не так уж и важно, как именно мы выразим похвалу. Когда мы искренне хотим похвалить, мы всегда найдем, что и как сказать.

Глава 15
Как достойно выйти из ситуации допроса?

Почему общение с правоохранительными органами у всех без исключения вызывает состояние тревоги? Да потому, что никто не знает наверняка, к чему это может привести: от сумы и от тюрьмы не зарекайся. Вызов «прибыть на допрос» нередко получают вполне законопослушные граждане. Для них, не нарушавших законы, встреча со следователем – как гром среди ясного неба: ведь они жили в полной уверенности, что именно их это никогда не коснется.

Особенно сложно приходится деловым людям, привыкшим «рулить» и контролировать все, всегда и везде. Попав на допрос, они оказываются в неподконтрольной им ситуации и в совершенно нехарактерной для себя роли. Кроме того, им приходится иметь дело не с конкретным человеком, а с хорошо отлаженной «машиной дознания» – и это, безусловно, действует подавляюще. Перед лицом целого института власти даже «большой человек» чувствует себя беззащитным.

Допрос – ситуация чрезвычайно стрессогенная. Она лежит за пределами обычного опыта и потому актуализирует наши иррациональные защитные механизмы. Находясь в кабинете следователя, все хотят быстро ситуацию разрулить и больше к ней не возвращаться. Сотрудники правоохранительных органов это понимают – и, не получив нужных сведений, намекают, что человек будет вынужден ходить к ним снова и снова. Ввиду такой перспективы многие готовы сказать и подписать все что угодно – только бы побыстрее отстреляться.

В результате можно повести себя неадекватно и наделать ошибок, о которых впоследствии будем горько сожалеть. Ко мне не раз обращались люди с посттравматическим синдромом: после «свидания» с правоохранительными органами они долго не могли прийти в себя и недоумевали, как можно было вести себя так глупо. На основании многолетних наблюдений я выделила наиболее типичные виды защитного поведения, которые проявляются у людей в результате такого сильного стресса.

Варианты защиты«Праведник»

Начальник отдела кадров крупного завода пытается объяснить следователю, что всегда был законопослушным гражданином и не понимает, как попал в такую ситуацию: «Это нелепая случайность! Я даже представить себе такого не мог! И что теперь подумают мои родители, соседи, когда узнают, что меня вызывали на допрос!» Он говорит, что вырос в хорошей семье (дедушка – участник войны, мама – заслуженный врач), что его ценит руководство, уважают коллеги, рассказывает, какую правильную жизнь он ведет. На вопросы отвечает подробно, развернуто, вспоминая истории из личной и профессиональной жизни, и подчеркивает, что в целом у него все как и должно быть у добропорядочных людей. Начинает рассуждать об экзистенциальных категориях добра и зла, о свободе выбора, о жизненных ценностях… и незаметно для себя переходит на исповедь.

Он уверен – если создать положительный образ, все вопросы отпадут сами собой. Но это всего лишь иллюзия: выдавая очередную порцию сведений, в ответ он получит порцию новых вопросов. Своей многословностью он только продлевает и усложняет для себя процедуру допроса. На свет появляется масса избыточной, не всегда достоверной, эмоционально окрашенной информации, которая в конечном счете может пойти во вред самому «праведнику». Следователь видит, что с этим говорливым человеком, который изо всех сил стремится показать свою лояльность к закону, можно «поработать» и многое узнать.

«Дуэлянт»

Юрист из претензионного отдела привык всегда быть на высоте. Ситуация допроса задевает его самолюбие, все происходящее он воспринимает как некий вызов: «кто кого». Он сразу настраивается на борьбу и начинает конкурировать со следователем: азартно вмешивается в процесс допроса, пытается доказать, что лучше разбирается в законодательстве и лучше знает, что правомерно, а что нет. Подлавливает следователя на каких-то неточностях, доказывая, что претензии к нему необоснованны: «Я его переиграю!» Стремясь показать свою сообразительность, он придумывает какие-то сложные ходы, отвечает вопросом на вопрос («А почему Вас это интересует? Разве это имеет отношение к делу?»), рассчитывая, что противник в итоге признает себя побежденным. Но эти пасы только подстегивают следователя, провоцируют его на новые вопросы, внося в его работу элемент личного соперничества. Победить «дуэлянту» в этой игре невозможно: последнее слово все равно останется за тем, кто ведет допрос.

«Отличник»

Заместитель генерального директора отвечает на допросе, как на экзамене: говорит все, что знает. Встречу со следователем он воспринимает как проверку своей компетентности и подтверждение своего высокого статуса в организации. Поэтому старательно демонстрирует полную осведомленность в делах компании и подробно отвечает на все вопросы: «Сколько сделок? С какими клиентами?» Чтобы заработать «пятерку», он усердно разъясняет специфику своей деятельности, даже не задумываясь, что стоит за вопросами следователя: «Чем занимаются ваши коллеги? Кто отвечает за финансы, охрану и сбыт? По какой схеме осуществлялись платежи? Ну, Вы же профессионал…» Увлекаясь, он рассказывает даже о том, чего не знает наверняка. Главное – показать, что он владеет всей информацией, что в организации он далеко не последний человек и во всем прекрасно разбирается. Это желание «соответствовать» может привести к тому, что он «заложит» сам себя: скажет, что причастен к решениям, которых на самом деле не принимал. Только бы не посчитали, что он чего-то не знает! Когда следователь говорит: «А теперь несколько дополнительных вопросов», – он сразу подтягивается: «Значит, на основные ответил!»