Текст книги "Работа рулит! Почему большинство людей в мире хотят работать именно в Google "
Автор книги: Ласло Бок
сообщить о нарушении
Текущая страница: 4 (всего у книги 28 страниц) [доступный отрывок для чтения: 7 страниц]
Помимо возможности жить в соответствии с собственными ценностями есть и другие преимущества предоставления сотрудникам права голоса. Итан Беррис из Техасского университета в Остине вывел заключение: «Предоставление работникам права голоса долгое время считается ключевым драйвером высококачественных решений и организационной эффективности. Изучение данной проблемы показало позитивное влияние свободного высказывания работников на качество принимаемых решений, командную эффективность и производительность в масштабах организации»59.
Согласно ежегодному опросу за 2009 г., гуглеры считали, что работать становится все труднее. И они правы. Компания выросла вдвое; в конце 2008 г. у нас насчитывалось 20 222 сотрудника по сравнению с 10 674 в конце 2006-го, а прибыли увеличились за тот же период с 10,6 до 21,8 млрд долларов. Но вместо того чтобы спускать корпоративные инициативы сверху вниз, наш CEO Патрик Пишет передал власть в руки самих гуглеров. Он инициировал программу Bureaucracy Busters («Разрушители бюрократии») – которая теперь стала ежегодной, – чтобы гуглеры могли озвучивать свои главные проблемы и помогать их решать. В ходе первого раунда сотрудники предложили 570 идей и проголосовали более 55 тыс. раз. Большинство проблем касалось мелких вопросов, которые было легко решить. Например, календарный план не позволял новым группам вступать в соревнование, поэтому приходилось тратить много времени на организацию встреч; пороги бюджетных смет были слишком низкими, и менеджерам приходилось отсматривать даже мельчайшие транзакции; а еще (вот ирония!) днем с огнем было не найти программных средств для экономии времени. Мы внесли изменения, о которых просили гуглеры, они были довольны, и в итоге всем стало легче делать свою работу.
Мне тут же вспоминается разговор с руководителем кадровой службы одной из 10 крупнейших компаний США. «Наш CEO требует от нас новаторского подхода, – сказала эта дама. – Он попросил меня позвонить вам, потому что Google славится своей инновационной культурой. Одна из его идей – создать “комнату творчества”, где будут настольный футбол, кресла-мешки, гелиевые светильники, всякие закуски, чтобы люди там придумывали разные улетные идеи. Что вы думаете? А как этого добиваетесь вы?»
Я немного рассказал ей о том, как работает корпоративная культура Google, и предложил: может, их глава попробует записывать на видео заседания руководства, а потом покажет сотрудникам, чтобы они сами видели, что происходит в компании и что их руководство считает важным. Я как раз обдумывал такую сумасшедшую идею, но считал, что будет очень полезно рассказывать сотрудникам, как именно принимаются решения. В то время я еще не знал, что Bridgewater мыслила еще шире, записывая каждое собрание. «Нет, – сказала она, – мы вряд ли на такое пойдем».
А как насчет того, чтобы дать возможность молодежи поприсутствовать на заседаниях руководства и сделать заметки, чтобы потом поделиться информацией с коллективом? (В Google это ввел наш бывший вице-президент по продукту Джонатан Розенберг.) «Нет, мы не можем раскрывать информацию молодежи».
Хм-м-м… ладно. А может, на встречах сотрудников, которые устраивает глава компании, вам самим вбросить жесткие, провокационные вопросы, которые люди боятся задавать? «О нет, он на это не пойдет. Только представьте все эти чокнутые электронки, которыми его забросают!» Ну, давайте посмотрим на проблему под другим углом… что если завести ящик для предложений, а потом каждый квартал специальная группа сотрудников будет решать, каким из них дать ход? И, может, даже выделить на это отдельные средства? «О нет, это не сработает. Мало ли что они придумают?»
Вот так компания, во все остальном просто замечательная, до дрожи боялась дать своим людям даже малейшую возможность напрямую обратиться к своему главе и выразить свои мысли. На этом я пожелал ей удачи с креслами-мешками и гелиевыми светильниками.
Проверьте культурные принципы в деле – и они приобретут ценность
Эти три краеугольных камня корпоративной культуры – миссия, прозрачность и право голоса – стали основными направлениями дискуссий 2010 г. по поводу того, как нам вести дела в Китае. Там много сложностей, связанных с законодательством и политическими моментами. Как следствие, выдача поисковыми системами результатов определенных поисков запрещена. Например, поиск по ключевым словам «площадь Тяньаньмэнь» покажет только сайты, одобренные правительством. Вряд ли можно назвать такой доступ к информации универсальным! И как мы сможем следовать своим принципам прозрачности и права голоса, если станем подвергать поисковую выдачу цензуре?
С 2002 г. наш глобальный сайт www.google.com время от времени становился недоступен китайским пользователям60. Чтобы изменить ситуацию, в 2006 г. мы запустили www.google.cn. Поскольку хостинг этого сайта находился в Китае, мы подчинились требованиям местного законодательства. При необходимости фильтровать результаты другие поисковые системы просто устанавливали цензуру, мы же добавили внизу экрана дополнительную строку: «В соответствии с местным законодательством, нормативными положениями и требованиями политиков некоторые результаты поиска не выводятся». Иногда отсутствие информации – тоже информация.
Китайские пользователи сети – ребята толковые. Такого маленького сигнала уже достаточно, чтобы они поняли: их держат в неведении, а значит, нужно искать истину где-то еще.
Мы наивно полагали, что наши действия побудят и другие компании делать такие же уведомления, и тогда отпадет необходимость в цензуре поисковых результатов. Но случилось как раз обратное. Когда мы начали уведомлять пользователей, что результаты поиска фильтруются, то заметили: скорость нашего обслуживания порой снижается. Поиск даже самых безобидных вещей пользователями в Китае мог занимать минуты, а не доли секунды; иногда наш сайт вообще блокировался и становился для них недоступен.
Но, несмотря на это, наши операции в Китае ширились. Люди нуждались в правде.
Поскольку вмешательство в работу нашей службы усиливалось, мы устроили яростные дебаты о том, что же делать. Эрик каждую неделю собирал совещания руководства, которые продолжались часа по два, и как минимум по полчаса на них обсуждалась ситуация в Китае.
Наши сотрудники-гуглеры тоже принимали активное участие в дискуссиях, которые проводились в форме совещаний по обзору продуктов с группами инженеров, менеджеров по продуктам и руководителей высшего звена; разговоров на еженедельных встречах по пятницам; долгих дебатов по электронной почте, в которых участвовали одновременно тысячи человек; бесед в холлах и кафетериях.
С одной стороны, если наша миссия что-то значит и мы верим в прозрачность, как мы можем заниматься активной цензурой? Если мы тут пойдем против своей культуры и принципов, куда это нас заведет? Может, лучше свернуть деятельность в Китае, чем идти на поводу у тамошних властей?
С другой стороны, Китай – страна с длительными общественно-политическими циклами; так, может, и там произойдут перемены, пусть не через годы, а через десятки лет? Если мы откажемся решать проблему, кто тогда будет это делать? Может, доступ к истине, пусть и не всей, лучше, чем никакого?
В 2010 г. после многочасовых дискуссий и получения множества предложений от наших сотрудников по всему миру мы решили, что не станем цензурировать поисковые результаты. Поскольку игнорировать требования властей незаконно (а мы, разумеется, подчиняемся законам страны, в которой работаем), у нас оставался единственный вариант: закрыть функцию поиска с сайта с китайским хостингом www.google.cn.
Но мы не намеревались поворачиваться спиной к нашим китайским пользователям. Посетители страницы Google.cn видели сообщение, где им предлагалось перейти на наш сайт с хостингом в Гонконге – www.google.hk. Когда в 1997 г. британское правительство вернуло контроль над Гонконгом Китаю, то, согласно условиям передачи, вводился 50-летний мораторий на работу в Гонконге большинства законодательных требований, принятых в континентальном Китае. Итак, у нас оставалось 37 лет, чтобы, работая в Китае, оставаться верными своим принципам. Гонконгский сайт часто блокируется или время поиска для пользователей континентального Китая увеличивается, однако мы все же даем им возможность работать с местным сайтом на китайском языке. В самом Китае уведомления пользователей о цензуре поисковой выдачи стали обычной практикой. Наше присутствие в поисковом сервисе в Китае сократилось, но зато мы поступили правильно.
Дайте людям свободу, и они вас удивят
Итак, к моему удивлению, фраза «стратегия – служанка культуры» попала в точку. Я осознал это только после того, как проработал в Google три года и меня попросили написать статью о нашей корпоративной культуре для сайта Think Quarterly61. Я поразмыслил над нашими дискуссиями в кругу руководства и понял, что, как и в случае с Китаем, мы принимали решения, исходя главным образом не из экономических соображений, а из следования нашим ценностям. Время от времени краеугольные камни нашей культуры – миссия, прозрачность и право голоса – становились якорями при решении трудных, вызывающих разногласия вопросов; мы устраивали обсуждения и решали проблемы, следуя четкому принципу: стратегию определяет культура, а не наоборот.
Мне понадобилось еще несколько лет, чтобы задуматься, а откуда появилась эта фраза. Я узнал, что, согласно канонической легенде, ее изобретение приписывается влиятельному теоретику менеджмента Питеру Друкеру62. Постер с этой фразой в 2006 г. повесил на стену конференц-зала компании Ford Motor президент Марк Филдс в качестве напоминания, что залог успеха – четкая корпоративная культура.
Но если вы решите следовать этому совету, то по дороге наткнетесь на множество ухабов. Культура не статична. Гуглеры любят повторять: «Культура Google меняется; это уже не та компания, куда я пришел работать»; «Помню, как у нас работало всего несколько сот человек – совершенно другая компания. А теперь мы – крупная корпорация, как и многие другие»; «Здесь больше не площадка для игр, как раньше».
Так любят говорить те, кто оплакивает Google прошлых лет и считает, что компания сбилась с пути.
Первая из вышеприведенных цитат относится к 2000 г. (тогда в компании было несколько сот сотрудников), вторая – к 2006-му (6000), а последняя – к 2012-му (50 тыс. сотрудников – какая ирония, если учитывать, что термин «гуглеры» в основном используется для того, чтобы подчеркнуть: в компании в тот год царило веселье!). В самом деле, на каждом этапе нашей истории бытовало ощущение, что культура Google деградирует. Почти каждый гуглер печалится по безмятежным денькам нашей молодости… в их понимании это первые месяцы существования Google. Это и память о том, каким вдохновением были исполнены первые месяцы работы в Google, и понимание, как быстро компания меняется.
Мы отдаем должное неизбывным страданиям по поводу утраты нашей культуры и постоянному удручающему чувству неудовлетворенности существующими культурными принципами. Это же отличный знак! Ощущение, что мы на волосок от утраты корпоративной культуры, заставляет людей бдительно отслеживать угрозы. Я бы забеспокоился, если бы люди перестали волноваться.
Один из способов отреагировать на подобную обеспокоенность – оставаться открытыми для дискуссий и направить переживания в русло конструктивных усилий по улучшению нашей культуры. У нас есть секретное оружие: Стейси Салливан. В 1999 г. она пришла в команду, став первым в Google руководителем кадровой службы. Чемпионка по теннису, выпускница Университета в Беркли и ветеран технологических компаний, Стейси умна, не чужда творчества, отличается завораживающей прямотой в общении – да просто очаровательна. Короче говоря, она из тех, кого Google предпочитает нанимать на работу, что разумно, поскольку именно она помогла придать четкие очертания целевой кадровой политике компании. Сегодня Стейси – руководитель Google по корпоративной культуре и единственный человек, носящий этот титул. Ее обязанность – делать все, чтобы культура Google отвечала нашим истинным ценностям. Стейси объясняет: «С первого дня мы заботились о нашей культуре. И всегда было ощущение, что она меняется, так что приходилось постоянно бороться за то, чтобы она оставалась сильной».
Стейси создала глобальную сеть Culture Clubs – культурных клубов, или групп, которые добровольно поддерживают культуру Google во всех наших 70 с лишним офисах. У них скромный бюджет (обычно 1–2 тыс. долларов в год) и главная задача – поддерживать корпоративную культуру на местах, не теряя связи с головным офисом и стимулируя игровой подход и честную дискуссию. Не существует процедуры назначения на должность лидера Клуба культуры. Вы просто им становитесь, действуя как лидер: устраиваете мероприятия в местном офисе, не отмалчиваетесь, а главное – поступаете как лидер, к которому другие идут за советом о том, как вести себя «по-гуглерски». И вот однажды вас замечает Стейси и просит, чтобы вы возглавили клуб63.
Раньше я упоминал, что существуют различные способы выстроить замечательный бизнес, и разные компании добивались успеха, используя модели как с низкими, так и высокими уровнями свободы. Понятно, что Google принадлежит ко второму лагерю. Если вы предпочли думать и действовать как основатель, вашим следующим шагом будет решение о том, какого типа культуру вы желаете создать. Что вы думаете о людях, наберется ли у вас мужества обращаться с ними в соответствии с вашими мыслями? Мой личный и профессиональный опыт доказывает: если дать людям свободу, они вас удивят, обрадуют и поразят. Конечно, порой и разочаруют, но, будь мы совершенны, мы перестали бы быть людьми. Нет, это не приговор свободе. Это один из необходимых компромиссов.
Необходимость искать вдохновляющую миссию, следовать принципу прозрачности и давать людям право голоса диктуется в том числе и соображениями прагматизма. Этого требуют талантливые, мобильные, мотивированные специалисты и предприниматели, число которых во всем мире растет. В будущие десятилетия самые одаренные и трудолюбивые люди на планете будут попадать в поле притяжения компаний, где они смогут заниматься осмысленной работой, помогая творить общую корпоративную судьбу. Но здесь есть и моральная составляющая, в основе которой лежит простейшая максима: поступайте с людьми так, как вы бы хотели, чтобы они поступали с вами.
Правила работы… чтобы выстроить великую культуру
Думайте о своей работе как о призыве к выполнению значимой миссии.
Дайте людям чуть больше доверия, свободы и авторитета, чем вам удобно. Не нервничаете? Стало быть, вы дали недостаточно.
Глава 3
Лейк-Вобегон, где все новые сотрудники уровнем выше среднего
Почему наем новых сотрудников – главнейшая кадровая задача любой организации
Представьте, что вам выпал самый большой джекпот за всю историю США: 656 млн долларов. Вы можете потратить его на все, что захотите. И – что маловероятно – вы решили собрать бейсбольную команду чемпионов.
У вас есть несколько возможностей. Можно взять свою пачку денег и нанять лучших в мире, чтобы они играли за вашу команду. А можно применить подход как в «Несносных медведях»: собрать разношерстную команду неудачников и при помощи ваших тренерских талантов, тяжелой работы и глубокого понимания принципов мотивации и человеческой натуры превратить их в команду чемпионов[13], [14].
Какой подход скорее приведет к вашей цели? К счастью, оба были проверены на практике.
Первый ежегодный чемпионат США по бейсболу состоялся в 1903 г. С тех пор их было уже 108. New York Yankees приняли участие в 40 чемпионатах и выиграли 27 из них. Этот результат почти в четыре раза выше, чем у St. Louis Cardinals, которые занимают следующую позицию в списке победителей.
В основе внушительного списка побед «Янки» лежит главный фактор: четкая стратегия по принципу «лучшие игроки получают больше». В 2013 г. бюджет на эти цели составил 229 млн долларов[15]. Это самый высокий уровень оплаты в истории бейсбола, который команда поддерживает с 1999 г., и второй по величине в 1998-м. И действительно, 38% чемпионатов по бейсболу с 1998 г. выигрывала одна из двух самых высокооплачиваемых команд – либо «Янки», либо бостонские Red Sox, одна из двух команд появлялась в 53% матчей чемпионатов64.
Результат из числа выдающихся. Если бы команды побеждали от случая к случаю, то любая бейсбольная команда высшей лиги имела бы 3%-ный шанс на победу в ежегодных чемпионатах. Почему же команды, которым много платят, побеждают часто – но не всегда?
Лучшие бейсболисты всегда на виду. Их результаты знает каждый: все игры проводятся открыто, ведется запись, правила и позиции ясны и понятны, есть устоявшийся стандарт оценки, известно, кто сколько получает. Но несмотря на годы, прошедшие с тех пор, как Майкл Льюис написал свой Moneyball[16], где рассказывалось, как бейсбольный клуб Oakland Athletics применил анализ данных для оценки результативности игроков, пока очень сложно прийти к единому мнению насчет того, кто же лучший из лучших, или предсказать, кому в следующем году повезет. Но можно определить 5 или 10% ведущих игроков.
Если деньги – не проблема, команда может нанять всех игроков, показавших лучшие результаты в прошлом году, и получить отличный шанс собрать команду чемпионов. Правда, даже лучшие игроки лиги прошлого года не могут гарантировать, что останутся таковыми и в следующем году. На самом деле такие случаи чрезвычайно редки.
Но высока вероятность, что команда займет позицию не ниже верхней половины или даже трети списка всех команд лиги.
У этого подхода есть и оборотная сторона – деньги. Оплата игрокам «Янки» с 1998 г. возросла более чем втрое, а бюджет за это время увеличился со 163 до 229 млн долларов. Сейчас устойчивость тенденции повышения оплаты лучшим игрокам под вопросом даже для «Янки».
Авторство стратегии покупки лучших бейсбольных игроков принадлежит Джорджу Стайнбрюннеру. Его последователем стал его сын Хэл, который решил сократить бюджет вознаграждения «Янки» на 2014 г. до уровня менее 189 млн долларов, чтобы уйти от налога на роскошь Высшей лиги бейсбола65.
Главы компаний тоже не чураются этой стратегии. Марисса Майер, сотрудник номер 20 в штатной ведомости Google, которая сыграла важную роль в создании нашего бренда и подхода к поисковым инструментам, 16 мая 2012 г. возглавила Yahoo. В следующем году Yahoo приобрела не менее 19 компаний66, в том числе Jybe (рекомендации по бизнесу и использованию средств рекламы), Rondee (бесплатные телеконференции), Snip.it (новостные клипы), Summly (новостные сводки), Tumblr (фотоблоги), Xobni (управление входящей почтой и списками контактов) и Ztelic (анализ общения в соцсетях). Согласно раскрытым данным, стоимость только первых пяти приобретений составила 1,23 млрд долларов. Из вышеперечисленных все, кроме Tumblr, полностью или частично приостановили выпуск собственных продуктов после сделки, а их сотрудники влились в команду Yahoo.
Покупка компаний и последующее прекращение выпуска их продуктов – недавний феномен Кремниевой долины, который получил не слишком удачное название «наем-поглощение» (acqui-hiring). Цель, лежащая на поверхности, – заполучить людей, уже проявивших способности к созданию замечательных продуктов, которые иначе никогда не стали бы у вас работать.
Остается неясным, подходит ли наем-поглощение для создания успешной организации. Во-первых, это невероятно дорогой способ. Yahoo заплатила за Summly 30 млн долларов, закрыла компанию и уволила всех ее сотрудников, за исключением троих67 – 17-летнего основателя Ника д’Алоизио и еще двоих, что дает 10 млн долларов на брата. И даже если наймы-поглощения обходятся недорого, они все равно затратны. Тридцать один сотрудник Xobni обошелся в 1,3 млн долларов каждый68. А кроме того, есть еще зарплата, бонусы, пакеты акций – все то, что получают другие сотрудники.
Те, кто пришел в рамках найма-поглощения, вынуждены наблюдать, как новая компания убивает плоды их трудов. Довольно болезненный опыт. Считается, что деньги могут уладить все, но я слышал истории многих «наймо-поглощенных» инженеров Кремниевой долины, которые тянут время, пока их «передают во владение», а потом ждут удобного случая, чтобы снова пуститься в самостоятельное плавание. Кроме того, неясно, у кого результаты выше: у «наймо-поглощенных» сотрудников или тех, кого наняли обычным путем. Кое-кто, может, и показывает лучшие результаты, но лично я не встречал доказательств того, что это в целом справедливо.
Более двух третей слияний и поглощений не приносят прибыли, если оставить на плаву их продукты и деловые структуры69. Поэтому «наймо-поглощенные» сотрудники должны быть особенными, чтобы стратегия заработала. Я не утверждаю, что наем-поглощение – плохая идея. Просто не очевидно, что она очень хорошая.
Если вы формируете бейсбольную команду, покупка лучших игроков может и сработать; но если вы строите компанию, подводных камней гораздо больше. Рынок труда не настолько прозрачен, как рынок бейсбола. Единственное доказательство чьих-то достижений – резюме, а еще то, что говорят другие (а порой – их рекомендации); фактическое доказательство трудовых успехов вы вряд ли найдете. Любые позиции в бейсболе практически одинаковы для всех команд – в отличие от множества вариантов розыгрыша первой базы. Но есть много разных способов выполнения, например, обязанностей в отделе маркетинга. Если вы предложите более высокую зарплату, то просто привлечете больше кандидатов. Но это не значит, что вы найдете лучших или сможете легче отобрать выдающихся работников из серой массы.
Поэтому большинство организаций следуют стратегии «Несносных медведей», хоть и не желают в этом сознаться. Топ-менеджеры скажут вам, что набирают лучших, а потом холят, лелеют и растят из них чемпионов. Но есть три повода сомневаться в таких заявлениях.
Во-первых, если все действительно так, то почему не многие показывают чемпионские результаты? «Янки» участвуют в чемпионате по бейсболу 37% всего времени и побеждают в 57% матчей. Очень мало компаний показывают результаты такого уровня, и еще меньше могут поддерживать их сотню лет.
Во-вторых, если бы эти компании были действительно хороши в вопросах рекрутинга, разве у них бы не было какого-нибудь особого секрета? Но большинство из них вербует кадры одинаково: дают объявления о работе, читают резюме, приглашают людей на собеседование и принимают решение, кого нанять. Просто и банально. Если все рекрутируют одинаково, почему некоторые добиваются лучших результатов, чем конкуренты? Это значит по определению, что компании набирают людей среднего уровня. Конечно, случается найти и суперзвезд, и неудачников, как и везде. Но в целом качество рабочей силы – среднее.
В-третьих, большинство людей не умеют вести собеседование. Мы считаем, что нанимаем лучших, потому что, в конце концов, разве мы не величайшие судьи человеческих душ? Разве, приступая к собеседованию, мы не сразу оцениваем уровень кандидата, не видим насквозь его самого, его характер и способности? И раз уж мы никогда не возвращаемся к записям, сделанным в ходе собеседования (если вообще потрудились их сделать), и не сравниваем их с результатами, которые люди показывают месяцы и годы спустя, – что с того? Мы же уверены глубоко в душе, что наняли лучших.
Но это не так.
Люди подходят к вопросу рекрутирования так, как это описано у Гаррисона Кейлора – вымышленный город Лейк-Вобегон, где «все дети – выше среднего»[17]. Все мы думаем, что велики во всем, но никогда не возвращаемся к началу, чтобы проверить, так ли это, а значит, никогда не становимся лучше. Существует много доказательств того, что базовое решение принимается в первые три-пять минут собеседования (или еще быстрее)70, а оставшееся время тратится на поиск подтверждения выводам. Интервьюеры подсознательно одобряют тех, кто похож на них, а большинство техник собеседования абсолютно бесполезны71.
Но мы не только считаем себя замечательными интервьюерами. Мы убеждаем себя, что выбранный нами кандидат – тоже выше среднего уровня. Ведь иначе мы не предложили бы ему работу. Но существует поразительный диссонанс между бодрым оптимизмом после замечательного собеседования и холодным душем действительности, когда год спустя мы оцениваем достижения нового работника. Наша память хранит ощущение звездного фейерверка, и мы забываем свою уверенность, что почти каждый кандидат – будущая звезда.
Вся наша кадровая стратегия принесла средние результаты.
Но, может, стоит обучать людей, как стать великими? Разве мало компаний известны своими академиями лидерства, мировыми центрами подготовки кадров, программами телеобучения? Разве это не помогает новым сотрудникам достичь вершин?
В общем-то не очень. Разработать эффективную программу подготовки – дело нелегкое. Я бы сказал, очень трудное. Некоторые эксперты даже заявляют, что 90% усилий по подготовке кадров не дает устойчивого повышения производительности или изменения поведенческих паттернов, потому что соответствующие программы плохо разработаны или реализованы72. Практически невозможно взять среднего работника и, проведя через обучение, получить суперзвезду. Некоторые могут возразить, что нет ничего невозможного. Что ж, верно (обсудим это в главе 9). Известны примеры того, как посредственные исполнители достигали величия. Правда, в основном их успех – результат изменений в содержании и характере работы, а не хорошего обучения.
Возьмите Альберта Эйнштейна – он даже не мог получить работу учителя, а потом провалился на конкурсе в Патентное бюро Швейцарии. Он не посещал никаких курсов, которые превратили бы его в величайшего патентного клерка в истории Швейцарии. Он не получил ни степеней, ни наград за преподавание. Успех пришел к нему потому, что ежедневные обязанности не требовали больших интеллектуальных усилий73. И он направил их в совершенно иное русло.
Итак, у нас остается два способа заполучить феноменально талантливые кадры. Можно найти возможность нанять лучших из лучших – или нанять средних и попытаться превратить их в лучших. Постарайтесь ответить, не кривя душой: какая из двух нижеперечисленных ситуаций похожа на вашу?
1.-Мы нанимаем 90 прекрасных сотрудников из 100 и немедленно начинаем творить чудеса.
2.-Мы нанимаем посредственных исполнителей, проводим их через программу обучения и надеемся, что это даст нам 90 отличных сотрудников из 100.
Сложный выбор, правда. Особенно в подобной формулировке и особенно если вы осознаете, что в бюджете, пожалуй, хватит денег, чтобы заполучить самых талантливых, – просто до сих пор деньги тратились не так. По данным Corporate Executive Board74, компании продолжают увеличивать инвестиции в обучение, а не в рекрутирование.
Компании тратят на обучение сотрудников больше, чем на подбор новых. Данные за 2012 г.
Параметр
Затраты на обучение
Затраты на наем
В расчете на одного сотрудника, долл.
606,36
456,44
Процент от общих затрат на персонал
18,3
13,6
Процент от прибыли
0,18
0,15
А потом они делают хорошую мину при плохой игре, похваляясь, сколько тратят на обучение персонала. Но с каких это пор затраты стали мерилом качества? Разве люди говорят: «Я в отличной форме, потому что потратил 500 долларов на месячный абонемент в спортзал»? Раздутый бюджет на обучение – еще не доказательство вашей заинтересованности в сотрудниках. Это только показывает, что вы с самого начала не сумели привлечь лучших. В главе 9 я предложу вам несколько тактических приемов сокращения расходов на обучение, чтобы вы смогли перенаправить высвободившиеся деньги на цели рекрутирования.
Мы в Google выдвигаем на передний план инвестирование в людей. Основная часть времени и средств, выделенных на нужды рекрутинга, уделяется привлечению, оценке и воспитанию новых кадров. В среднем мы тратим на рекрутинг вдвое больше средней компании, если считать в процентах от сметы на кадровые расходы. Если у нас изначально получается отбирать людей, значит они принесут меньше хлопот, когда трудовой договор уже будет подписан. Самое плохое в 90% кандидатов – средний уровень, который они могут обеспечить. Вряд ли среди них найдутся худшие работники компании. Однако средний кандидат не только отбирает значительные ресурсы на обучение, но и, скорее всего, в итоге начнет показывать результаты не выше, а существенно ниже средних.
Почему мы приняли решение поставить инвестиции в персонал во главу угла, применив неортодоксальный подход к найму? Потому что у нас не было выбора.
Google начиналась с двух парней и комнаты в студенческом кампусе, во времена перенасыщенного рынка, когда пользователи могли отвергнуть нас одним кликом мышки и уйти к конкурентам. С первых дней мы понимали, что единственный способ победить в конкурентной борьбе – производить самый точный, самый быстрый поисковый продукт в мире. Просто мы думали, что никогда не найдем достаточно инженеров, чтобы создать то, в чем нуждались: поисковые роботы для идентификации и категоризации всего и вся в сети, алгоритмы фильтрации неочевидных значений, инструменты для перевода с 80 с лишним языков, тесты для проверки того, как все работает на практике, центры данных для хостинга и обслуживания всех этих данных – и, конечно, сотни других продуктов, которые нужно было разработать и поддерживать. У нас всегда имелось одно, но мощнейшее ограничение роста: способность искать и находить таланты.
Многие годы мы не имели величайшего преимущества, которым пользовались «Янки»: денег. В годы становления Google – как и большинство компаний – не могла просто купить себе лучших. В 1998 г. у нас не было прибылей, и годами компания платила чуть ли не самую низкую зарплату в отрасли. И в 2010 г. большинство новых сотрудников соглашались на зарплату ниже прежней процентов на 50 или больше. Убедить людей согласиться на меньшие деньги и присоединиться к этому сумасшедшему маленькому стартапу было нелегкой задачей. Как и многие, я потерял в деньгах, придя в Google, и до сих помню, что сказал мне руководитель моего отдела в GE в мой последний день в компании: «Ласло, этот Google – симпатичная маленькая фирмочка. Желаю удачи, но если дело не пойдет, позвони, я найду тебе работу».
Google к тому же опоздала к старту гонки поисковых сервисов, и ключевые игроки – Yahoo, Excite, Infoseek, Lycos, AltaVista, AOL и Microsoft – уже рвались к победе. Нам пришлось рисовать радужные перспективы, вдохновлять кандидатов и убеждать их, что Google может предложить нечто особенное. Но прежде чем убеждать людей стать членами нашей команды, нам самим нужно было разработать новый способ привлечения специалистов, чтобы в вопросах рекрутирования обойти другие компании.
