Текст книги "Человеческий фактор в программировании"
Автор книги: Ларри Константин
сообщить о нарушении
Текущая страница: 2 (всего у книги 26 страниц) [доступный отрывок для чтения: 10 страниц]
2
Консенсус и компромисс
Возможность получить максимальную отдачу от команды, разрабатывающей программное обеспечение, зависит от способности профессионалов, вовлеченных в проект, приходить к техническому консенсусу. Но почему же так важно, согласны ли вы и ваш коллега в том, как должна выглядеть форма для заполнения или как следует выдавать сообщения об ошибках? Технический консенсус не касается того, насколько хорошо вы ладите с собратьями-программистами или насколько вы близки с ними по духу (естественно, нет ничего плохого в том, чтобы ладить между со-бой или хорошо относиться друг к другу). Технический консенсус подра' зумевает максимальное использование способностей и опыта каждого участника команды. Речь идет о создании более совершенного программного обеспечения.
Разработчики-профессионалы могут понимать, что такое хорошее программное обеспечение, или, по крайней мере, увидев его, заявить об этом. Но о техническом консенсусе у них смутное представление. Вероятно, у большинства разработчиков программного обеспечения накоплен негативный опыт в отношении того, что, по их мнению, было «разработкой на основе консенсуса». Они расскажут вам о том, какие блестящие идеи были загублены в дискуссиях, как была задета их творческая натура, как нг шестимесячные проекты уходили годы и как группы довольствовалйй малым, далеким от лучшего. Послушайте эти истории внимательно, и вы поймете, что речь в них идет вовсе не о консенсусе, а о компромиссе. В чем же разница?
Пустой компромисс
Компромисс – это ни то ни се, нечто среднее, зачастую находящееся на полпути в никуда. Рассмотрим классический пример. Ваша команда занимается разработкой графического пользовательского интерфейса. Одна группа настаивает, что кнопки управления следует разместить в нижней части экрана, другая группа считает, что на левой стороне экрана нужно предусмотреть специальную панель. Между этими вертикальным и горизонтальным вариантами есть совершенно реальный компромисс, который может ошарашить: просто разместить эти кнопки по диагонали, проходящей по середине экрана!
Подобный компромисс зачастую хуже любого из исходных вариантов, но решение на основе консенсуса может быть лучше, чем все варианты, вместе взятые. Часто технические компромиссы не могут учесть достоинства каждой альтернативы. Их преимущества теряются, поскольку выбирается нечто среднее. Настоящий консенсус основан не на компромиссе, в котором каждый человек и каждый вариант что-то теряет, а на синтезе, когда выигрывает каждый. Несомненно, программное обеспечение от этого только выигрывает.
Синтез – это нечто оригинальное, вбирающее в себя важнейшие черты каждой идеи или предложения. В приведенном выше примере можно легко увидеть вариант творческого синтеза, в котором положение панели с кнопками выбирает сам пользователь. Консенсус, основанный на синтезе, включает в себя лучшее из альтернатив. Более того, такая комбинация обычно привносит новые свойства и возможности. Из синтеза горизонтальной и вертикальной панелей управления может появиться возможность пользовательской настройки. Таким образом, продукт вбирает в себя лучшее из двух идей, а не худшее.
Приход к настоящему консенсусу – это непростой процесс, о чем отлично известно всем политикам и посредникам в трудовых спорах. Достижение технического консенсуса немного отличается от прихода к политическому консенсусу, но у этих процессов есть общие черты. В обоих случаях необходимо стремление к успешному разрешению дела. В обоих случаях нужна вера в происходящий процесс.
Истинно верующие
Участники команды должны верить в достижимость варианта, в котором будет воплощено лучшее из всех предложенных идей. Веря в это, они будут упорно искать лучшие варианты, а не успокаиваться на компромиссе или упрямо стоять на своем. Сохраняя такую настойчивость, команда формирует свое понимание задачи, а также выявляет слабые и сильные стороны каждого подхода. Поэтому шансы найти творческий вариант, иревосходящий все предложенные подходы, увеличиваются.
Кроме того, согласие более достижимо, если каждый из нас верит, что подготовка более совершенного программного продукта важнее, чем принятие наших собственных идей в заранее предопределенной форме. Такое отношение к качеству конечного продукта дает возможность увидеть достоинства всех идей, рождающихся в групповом обсуждении.
Всегда полезно, когда работа в команде ценится больше, чем индивидуальное самовыражение. Компании, где индивидуальная эффективность поощряется больше, чем успех всей группы, а программистам-одиночкам отдается большее предпочтение, чем командным игрокам, обычно превращаются в сборище бескомпромиссных одиночек, которые, вероятно, не будут (да и не смогут) играть в командные игры. В таких компаниях приходят к справедливому выводу, что их лучшее программное обеспечение создается гениями, стремящимися к обособленности. Однако, руководители таких компаний не понимают, что сами же и создали эту ситуацию. Хотя, конечно, все может сложиться и по-другому.
Важнейшее правило достижения технического компромисса таково: никаких махинаций! Торговля голосами, поддержкой или влиянием – это одна из классических тактик для достижения политического успеха, но она может снизить эффективность технических решений. Например, при разработке интерфейса можно заключить сделку. Я соглашусь с вашей глупой идеей поместить панель с кнопками внизу экрана, если вы согласитесь с моим отличным предложением сделать пиктограммы без надписей. В результате мы получаем интерфейс, качество которого оставляет желать лучшего уже по двум признакам. Махинации – это тот же компромисс, только в другом, еще худшем виде, поскольку в этом случае одни решения портят другие. Для достижения настоящего согласия каждый технический вопрос должен рассматриваться отдельно, по существу, а не как часть некоторой системы подсчета очков, в которой уступки в одной области можно выторговать упрямством в другой.
Только факты
Принято считать, что технические решения принимаются в ходе обсуждения технических материй – фактов, количественных оценок, практического опыта. Правда же состоит в том, что чувства, мнения, интуиция и обыкновенные человеческие пристрастия играют роль во всех процессах принятия решений и преодоления трудностей. Это вполне объяснимо, поскольку люди остаются людьми. И хотя некоторые люди пытаются отрицать, сдерживать или подавлять такие иррациональные проявления, это никогда не удается в полной мере.
Важнейшим умением для любой команды, надеющейся достичь технического консенсуса, является умение отделять факты от мнений. Если группе необходимо найти наилучшие варианты и подойти к решению задач творчески, то для этого сотрудники группы должны получить доступ к самым надежным данным и понимать, какого рода информация у них есть. Сами по себе мнения не являются плохими, и члены команды должны иметь возможность свободно их выражать. Мнения могут быть даже полезными, особенно когда они подкреплены ценным опытом, но их нельзя смешивать с фактами, данными или анализом. К слову сказать, факты тоже имеют свои ограничения. В области эстетики или рыночной привлекательности фактов может недоставать. К сожалению, некоторые сотрудники рабочей группы, однажды придя к какому-то решению, перестают обращать внимание на факты.
Ничто не может стать фактом просто потому, что вы это так назвали. Поэтому группам следует учиться пресекать пустословие и договориться не злоупотреблять средствами языка. В первые годы нашей совместной жизни моя первая жена научилась с подозрением относиться к любым утверждениям, которые я начинал с фразы наподобие: «Факты ясно свидетельствуют, что…». Это было сигналом, что далее, вероятно, последует глубоко личное мнение, не подкрепленное ни данными, ни доказательствами. После того как этот гамбит перестал действовать, за мной стали иногда замечать приверженность к другой тактике, которую мы назвали ходом «95 % всех ученых». Некоторые из вас, наверное, поняли, о чем идет речь. «Вы знаете, этот метод предпочитает большинство, уж точно более 95 % профессиональных программистов-разработчиков». Естественно, для того чтобы продолжать пользоваться этой уловкой, вам нужно варьировать проценты. «Почти 78 % пользователей WordPerfect знают, что лучшим способом является…» или «Если провести опрос, то более двух третей программистов, пишущих на С, согласятся, что…». Иногда кажется, что стоит только присмотреться, как увидишь легионы ученых, программистов-разработчиков или конечных пользователей, выстроившихся в ряд позади говорящего, чтобы лично поддержать его (или ее) точку зрения.
Но это только мое мнение.
Из журнала Computer Language Magazine, том 9, № 4, апрель 1992 г.
Достижение консенсуса
Консенсуса нельзя достичь до тех пор, пока вы сами не признаете его наличие. Это значит, что в группах по разработке программного обеспечения, стремящихся к коллективным решениям, разумно заранее договориться о критериях, относительно которых будут решаться технические вопросы. Что является важным? Что имеет значение? Что «хорошо», а что «плохо» в рамках данного проекта?
Часто, когда какая-нибудь группа застревает, проводя анализ или принимая проектное решение, а участники группы говорят: «Мы не знаем, как поступить», я спрашиваю их: «Как вы определяете, какой подход лучше?». Инжиниринг связан с поиском компромиссов – согласия на уступки в одном в обмен на уступки в другом. В любом проекте компромисс требует понимания ценности того, что приобретается или теряется при взаимных уступках.
Почти во всех областях инжиниринга проектные решения принимаются по конкурирующим критериям. Отвечать всем этим критериям в равной мере и по каждому пункту невозможно. В большинстве проектов ставятся технические и экономические цели. Обычно требуется завершение проектов в срок, эффективность продукта, простота и удобство в использовании, пригодность для продажи, масштабируемость, удобство сопровождения и множество других достоинств, приближающих продукт к идеальному. Как же все это оценивать?
Непосредственные приоритеты
Всегда полезно, когда приоритеты – непосредственные. Знатоки метрик, возможно, станут убеждать вас свести критерии, по которым принимаются решения, к математическим формулам, учитывающим каждый фактор с помощью весовых коэффициентов и степеней. Однако в общем случае это не является ни необходимым, ни особенно полезным. Достаточно простого выстраивания критериев в определенном порядке. Во время анализа и проектирования, когда должно быть найдено большинство компромиссных решений, у нас редко (если вообще когда-либо) есть все данные для того, чтобы дать нашим представлениям о степени важности тех или иных критериев хотя бы приблизительную количественную оценку. Неверный рецепт, составленный из интуитивных «оценок-догадок», может создать опасное своей обманчивостью впечатление объективности. Это может даже стать спасательным кругом, с помощью которого команда разработчиков может уйти от ответственности. «Ну вот, мы все сделали по рецепту, и не мы виноваты, что на обновление экрана уходит 17 секунд».
Ответственность появляется, если команда разработчиков участвует в определении главных целей и ранжировании критериев, по которым будут оцениваться варианты решений. После того как критерии и их приоритетность согласованы, критерии закрыты для обсуждения. Большую часть времени они даже не будут затрагиваться в дискуссиях по техническим вопросам. Не каждый компромисс обязательно анализировать исходя из семи или восьми критериев. Список согласованных критериев достается с полки только в тех случаях, когда ситуация неясна или решение принимается слишком долго.
Спор и диалог
Отсутствие ясности или согласия по поводу критериев – это не единственное, что может затруднить достижение технического консенсуса. Свободное обсуждение – это не только основа командных усилий по достижению согласия. Такое обсуждение интересно и само по себе. Однако будучи интенсивным, оно может перейти в злопыхательский спор. Ни зал суда, ни политическая трибуна не подходят для командной работы, основанной на достижении согласия. Как бы ни зарекомендовал себя состязательный подход в судебной системе, важно, чтобы группы по разработке и проектированию не разбились на противоборствующие сообщества.
В одном из учебных классов по объектному ориентированию участник студенческой команды разработчиков пожаловался мне, что группа стоит на месте. Они постоянно увязали в бесконечных спорах. Небольшой прогресс, которого они достигли, был несопоставим с успехами других команд из этого класса.
Понаблюдав за их работой (или попыткой работать), я понял, что в обсуждениях доминировал один человек, ярый спорщик, однако его идеи не были под стать его умению спорить. Другие члены команды видели недостатки в его суждениях, но, будучи задавленными его аргументацией, отступали со словами «мне так не кажется», «такое ощущение, что это неверно».
Пожаловавшийся студент имел мотивацию к тому, чтобы работа шла лучше, поэтому я попросил его стать диспетчером группы. Его обязанности состояли из двух частей: следить, чтобы никто из участников или сторон не доминировал в обсуждениях, а также помогать менее активным или менее настойчивым членам группы выражать суть и логику своих идей.
Если вы хотите создавать самые лучшие системы, ваши технические решения не должны опираться лишь на мнения тех, кто может переспорить остальных, обладает большей властью или может кричать громче всех. Чтобы избежать этого, возможности логики и аргументации должны быть доступны всей группе, а не только отдельным представителям или группировкам. Необходимо выровнять игровое поле таким образом, чтобы проявились достоинства идей и анализа, а не изощренность аргументации или сила голоса и многоречивость.
Когда людям, отстаивающим свои позиции, не удается найти общий язык, поможет такой метод. Стороны меняются ролями и начинают защищать позиции, предложенные другими. Или же активным спорщикам можно поручить защиту технически интересных, но слабо отстаиваемых идей. «Послушай, Мэвис, твоя идея хороша, но сможешь ли ты убедить нас, что в идее Грега есть преимущества?» Еще один прием – предложить следующее: «Давайте применим те же аргументы в рассмотрении другого предложения».
К техническому консенсусу лучше приходить в диалоге и переговорах, чем в споре и препирательствах. Очень полезными могут быть сведения о переговорах, почерпнутые в других областях. Прежде всего, следует порекомендовать две великолепные книги, изданные в рамках «гарвардской программы по ведению переговоров»: Фишер (Fisher) и Юри (Ury) «Getting to Yes» (Как добиться согласия), 1981 [37] и Фишер и Браун (Brown) «Getting Together» (Как добиться единства), 1988 [38].
Вечной проблемой в переговорах является то, что участвующие в них стороны садятся за стол, зачастую придерживаясь какой-то позиции, размышления над которой уже отняли много сил. Вместо того чтобы быть искренне открытым, каждый приходит с заранее определенным решени-ем. Подобные переговоры трудны сами по себе. В лучшем случае они могут привести к компромиссу, но не к консенсусу. Кроме того, они легко могут перейти в перепалку между сторонниками разных подходов.
На помощь могут прийти простейшие методы. «Гарвардская программа по ведению переговоров» помогла понять, что переговоры идут лучше, если несогласные между собой участники садятся рядом, лицом к «их общей проблеме», а не рассматривают друг друга, сидя по разные стороны стола. Я обнаружил, что если при спорах по техническим вопросам группировки садятся вместе перед белой доской или экраном монитора, то это способствует более продуктивному обсуждению и скорейшему разрешению проблемы.
Собирая все вместе
Бывает так, что избежать применения заранее подготовленных предложений или уже выработанных решений не удается. Например, две группы в одной и той же компании, возможно, уже провели какую-то работу, которую необходимо принять во внимание. В некоторых компаниях даже поощряется конкуренция среди разработчиков на внутреннем свободном рынке идей. Когда приходит время создавать какую-то систему, авторы или соперники выставляют «на продажу» и описывают свои подходы. Достичь консенсуса будет легче, если перед началом обсуждения все альтернативы представит сотрудник, который менее пристрастен, чем те, кто эти варианты предложил. Выбор верного тона для обсуждения будет способствовать проектным решениям на основе согласия. Участников обсуждения следует поощрять к поиску сильных сторон других предложений, перед тем как переходить к критике. Стоит поощрять и реализм в оценке исходных позиций: «Поскольку для нас важнее знать о технических слабостях наших систем, чем делать вид, будто они идеальны, пусть каждый из вас расскажет о недостатках своего подхода».
Если в подготовке предложенных решений участвовали отдельные подгруппы, то после первоначальных обсуждений каждой подгруппе может быть предложено вернуться назад и улучшить свое предложение, используя то, что по их мнению является лучшим в подходах, предложенных другими. Тогда в начале следующей встречи противостоящие точки зрения окажутся ближе друг к другу.
В общем, технический консенсус достигается на основе комбинирования лучших черт всех вариантов и даже генерации новых. Вместо того чтобы начинать с конкретных технических предложений, зачастую бывает более разумно и эффективно начать с самой задачи. Первым делом команде нужно выяснить основные технические аспекты, присутствующие в раз-личных вариантах, а также базовые предпосылки и техническое обоснование исходных позиций и предлагаемых решений.
Процесс творческого синтеза начинается еще до первой встречи. Вместо того чтобы обдумывать, скажем, структуру файлов, члены команды могут очертить круг вопросов, связанных с разработкой эффективной файловой структуры. Они могут составить список конкретных критериев для принятия решений и определить их приоритетность. Их можно даже попросить пока не думать об идеях и предложениях. С большинством тех разработчиков программного обеспечения, которые в большей мере являются одиночками, проблема состоит, скорее, не в том, чтобы побудить их к работе, сколько в том, чтобы сдержать их пыл перед тем, как они сорвутся с мест.
Из журнала Computer Language Magazine, том 9, № 5, май 1992 г.
4
Скромный и высокопоставленный писарь
Помните, как Боб Крэтчит (Bob Cratchit) трудился над книгами в солидной фирме Скруджа (Scrooge) и Марли (Marley), надев на руки перчатки без пальцев, чтобы они не замерзали, пока Боб перелистывал страницы? Я очень люблю «Рождественский гимн» (A Christmas Carol). Недавно мне подарили видеокассету с изумительной черно-белой экранизацией, где главную роль играет Алистэр Сим (Alistair Sim). Посмотрев этот фильм, я задумался о старом Бобе и других «клерках», которые на протяжении столетий вели учетные книги для множества предприятий. Эти писари были настоящими компьютерами своего времени. Без них предприятия пришли бы к банкротству, а целые отрасли были бы ввергнуты в хаос. Их реальная власть и влияние намного превосходили их скудные жалования или невысокий статус. Вообще говоря, продолжительный успех Скруджа и Марли был в большей мере связан с работой старого доброго Боба и его соотечественников, чем с тем, что привнес Эбенезер.
Сегодня вряд ли что-то изменилось. Сотрудники, которые ведут учетные книги, по-прежнему ценятся невысоко. Но в их карандашах, маркерах и клавиатурах может скрываться сила, предопределяющая успех или провал разработки программного обеспечения.
Если группы по разработке программного обеспечения ведут какие-то записи, то в архивах и заметках отражаются только результаты и выводы, рабочие продукты или готовые компоненты. Программисты особенно не любят записывать что-нибудь кроме самого кода, если только перед ними не стоит угроза штрафа или тюремного заключения. Заставить их нари-совать диаграммы – это все равно, что заставить слона сделать наброски карандашом. В конце концов, разве не является хороший код самодокументируемым?
Жизненно важная статистика
Такое отношение приводит к потере жизненно важной информации. Вообще говоря, когда сохраняется только конечный продукт, нам известен результат, но мы не знаем, как его получили. Как создавалось программное обеспечение, какие решения были найдены в процессе работы – все это является важным. Можем ли мы полагаться на свою память? Беспокоимся ли мы только об ошибках или вдобавок хотим извлечь из них пользу?
Особые трудности в работе групп, сохраняющих только конечный программный продукт, вызывает отсутствие записей о решениях, от которых отказались. Знать о том, какие методы были отклонены и по каким причинам, часто бывает так же важно, как и о том, какие методы были выбраны. Это жизненно важно в тех случаях, когда готовятся новые версии или системы или когда разработка текущей системы заходит в тупик.
Наверное, вы когда-нибудь рассматривали свой код, написанный несколько месяцев или лет назад. Случалось ли так, что вы находили такие места, которые казались неверными, и вы удивлялись, как же программа вообще могла работать? Если вы поддавались соблазну «исправить» эту скрытую ошибку, как это иногда делал и я, то могли обнаружить, что «исправление» загоняло систему «в угол». Естественно, код только казался неправильным, но сам по себе он не объяснял, почему здесь все в порядке. Не помогут и такие комментарии в коде: «Ничего здесь не меняйте. Это место кажется неверным, но здесь все правильно». Если программист знал, что «здесь все правильно» и почему другой вариант будет неверным, то почему же тогда эта логика не отражена в комментарии? Если мы хотим поддерживать систему не один год или иметь возможность выпустить следующую версию через пять лет после того, как все разработчики первой версии системы будут далеко, нам нужно знать, какие варианты рассматривались, какие были отклонены и почему.
Сегодня бизнес-консультанты говорят об организационном обучении как о ключе к долговременному успеху предприятия. Организации, как и люди, могут учиться на своем опыте, накапливая знания и улучшая свою производительность. Если в организационное обучение вовлечены только отдельные сотрудники, то такая организация становится уязвимой. Работники болеют, уходят в отпуск, меняют работу. В конце концов, они забывают.
В действительности знания организации содержатся в ее архивах, в ее стратегии, в ее правилах и процессах, а не только в ее работниках. Чем больше мы документируем и ведем записи о происходящем, тем более вероятно, что эти знания переживут группу или команду, создавшую их.
Каракули
Входит скромный писарь. Звучат фанфары и приветствия!
В команде, разрабатывающей программное обеспечение, писарь или протоколист отвечает за коллективную память команды, в которой хранятся как рабочие продукты, так и описание процессов, давших результаты. Писарь ведет учетные книги. В модели командной работы с открытой структурой (Structured Open teamwork), которую независимо друг от друга разработали Роб Томсет (Rob Thomsett, 1990 [62]) и я (Constantine, 1989 [11], 1991 [13]), такая роль была обозначена как «информационный менеджер». Этот термин был введен для того, чтобы повысить статус этой роли, подобно тому как в объявлениях о вакансиях вместо «водитель мусоровоза» пишут «инженер санитарно-гигиенического транспорта».
Писаря можно часто увидеть на собраниях в качестве простого должностного лица, едва ли более значительного, чем диктофон. Однако на самом деле это занятие требует большого умения. Вы не можете сделать правильные записи о том, чего не понимаете, поэтому в группах, разрабатывающих программное обеспечение, писарями становятся опытные разработчики. Они должны знать, как вести записи и как обращаться с данными в реальном проекте. Качество записей определяет качество «постоянной коллективной памяти» о том, что происходило и как. Писарь, ведущий полный, без лишних деталей, хорошо организованный и понятный протокол о том, что делала группа, является командным игроком, ценность которого так же высока, как и его навыки в программировании на С++.
Хорошая групповая память должна вмещать много информации. Одна часть этой памяти является непостоянной или временной памятью, другая часть – постоянной. Часть групповой памяти является активной и может оперативно использоваться в обсуждениях и решении повседневных задач. К другой части памяти команда обращается реже. Для удобства функции управления информацией можно разделить на функции сессионной памяти и функции проектной памяти. Сессионная память состоит из записей, созданных и задействованных во время групповых сессий, когда участники команды встречаются и вырабатывают групповые решения. В проектной памяти хранятся постоянные записи и документация, написанная и применяемая группой. Она включает в себя рабочий продукт, под которым понимается не только код, но и все проектные и анали-тЕческие модели и документы, созданные при написании кода. Кроме того, в проектной памяти хранятся входные данные, такие как требования, спецификации и другие основополагающие документы. Для управления проектной памятью нужен библиотекарь, и часто эта роль известна именно под этим названием.
Модульная память
Важнейшая функция сессионной памяти – хранение отчета о процессах, который отражает проведенные обсуждения и решения, принятые в группе (Дойл (Doyle) и Страус (Strauss), 1982 [35]). Наверное, идея о ведении записей в ходе процесса нова для большинства групп, разрабатывающих программное обеспечение, однако на различных собраниях это практиковалось десятилетиями. Ведя записи, начинающие писари часто допускают одну из двух ошибок. Они либо пытаются записывать все подряд, словно под диктовку, либо ждут, пока группа не придет к какому-то заключению, и просто записывают итог. Для технической работы, выполняемой командой, записи вида «он(а) сказа л (а)» не особенно подходят и не являются необходимыми. В хорошем протоколе отмечены ключевые события на пути к конечному результату, особенно рассмотренные альтернативы, принятые решения и представленные аргументы. Такие записи вносят наибольший вклад в групповое приобретение опыта. Они могут стать бесценными, когда необходимо оценить проект или когда проект вступает в фазу «post mortem».[4]4
После смерти (лат.).
[Закрыть]
Для разработки программного обеспечения сплошной неструктурированный протокол не подходит. Некоторые виды данных так часто анализируются в ходе сессий, что требуют ведения отдельных записей для последующего особого рассмотрения. Полезно также вести записи под заголовком «нужно сделать», где отмечать те идеи, которые возникают в обсуждениях, но сразу не воплощаются. Уже одно это может оправдать утомительное ведение сессионных записей, поскольку позволяет избежать нелепых оплошностей, обычно выявляемых во время системной интеграции или уже после отправки продукта заказчикам: «О, да мы совсем забыли о проблеме с висячим указателем!»
Хорошая сессионная память также включает отложенные решения, которые лучше всего хранить отдельно от уймы записей в списке «нужно сделать». Наличие специального места для отложенных решений может также ускорить их принятие. Вместо того чтобы тратить время на бесконечные споры, вызванные недостаточным пониманием или отсутствием данных, группа может занести этот вопрос в список отложенных реше-ний. Зачастую к тому времени, когда группа возвращается к этому вопросу, уже многое известно для принятия быстрого решения. Третий специальный раздел записей, который тоже полезен команде разработчиков, – это раздел «запасных частей». Сюда можно временно откладывать фрагменты хороших технических идей или частичные решения, чтобы не нарушать основной ход обсуждения. «Мусорная корзина» играет противоположную роль. Здесь можно отмечать все неиспользованные идеи и пути наряду с вескими причинами для их отклонения.
Все четыре специальных списка («нужно сделать», «отложенные решения», «запасные части» и «мусорная корзина») служат для записи того, что могло быть потеряно или забыто. Помимо всего прочего, такие записи помогают группе эффективно использовать время. Отмечая в одном из специальных списков факты отхода от основной темы, группа не теряет главной нити своего обсуждения и не упускает полезную информацию. Все это также может помочь группе избежать никчемных споров. Для того чтобы не пробуксовывать, тот или иной вопрос можно поместить в одну из «корзин» для более позднего рассмотрения. Кроме того, сами корзины служат в качестве механизмов обеспечения качества (QA, quality assurance). В конце проекта все содержимое корзин должно быть уничтожено или каким-то образом учтено.
Как же определить того счастливчика, который станет выполнять роль писаря? Согласно некоторым методикам, таким как «Joint Application Design» (Совместная разработка приложений) Вуда (Wood) и Силвера (Silver), 1989 [69], специально подготовленные помощники и писари привлекаются со стороны. Это позволяет разгрузить участников проекта для того, чтобы они смогли сосредоточиться на создании программного обеспечения. В некоторых группах эти обязанности вменяются одному из членов команды (обычно младшему сотруднику или стажеру). Для большинства команд, разрабатывающих программное обеспечение, более эффективным является совмещение этих подходов. Информацией заведует вся команда в целом, а реальная ответственность может по очереди возлагаться на всех участников проектной команды. При таком подходе никто не освобождается от обязанности играть роль писаря, однако никто не играет ее слишком долго. В течение одного собрания обязанности сессионного протоколиста могут переходить от одного человека к другому или же такая работа может оставаться в одних умелых руках в течение всей сессии. Однако для сохранения рассудка и поддержания хорошей рабочей атмосферы обязанности писаря, возможно, должны передаваться по крайней мере на каждом новом собрании. Если собрания проходят довольно долго, то такая смена должна происходить не менее одного раза в час. Дело в том, что для хорошего выполнения обязанностей писаря требуется чрезвычайная концентрация внимания, и очень мало людей планете действительно получает удовольствие от этой роли.
Заботы об архивах, автономной или проектной памяти могут переклад ваться реже. Если передавать «эстафетную палочку» каждый день, а приведет лишь к беспорядку и неисполнительности. В течение годичнс проекта обязанности, закрепленные за должностью так называемого «ь неджера проектной информации», или «проектного писаря», могут не] даваться из одних рук в другие не более одного-двух раз.
