Текст книги "Исполнение. Система достижения целей"

Автор книги: Ларри Боссиди

Соавторы: Рэм Чаран
сообщить о нарушении

Текущая страница: 8 (всего у книги 20 страниц) [доступный отрывок для чтения: 8 страниц]

За годы работы в разных организациях и взаимодействия с разными руководителями нам удалось выделить четыре неотъемлемых качества лидера, наличие которых позволяет говорить о высоком уровне эмоционального интеллекта.

Аутентичность. Значение принятого в психологии термина «аутентичность» понять несложно – человек проявляет себя таким, каков он есть в реальности, а не притворяется. Ваша внешняя личность идентична внутренней личности и не является маской, вы – именно то, что говорите и делаете. Доверие внушает только аутентичность, потому что притворство рано или поздно становится заметным.

О какой бы этике руководителя вы ни разглагольствовали, люди будут присматриваться к тому, что вы делаете. Если вы избегаете острых ситуаций, лучшие работники потеряют веру в вас, худшие станут подражать вам, а остальные будут вынуждены делать лишь то, что поможет им выжить в мутной воде. Это станет повсеместным препятствием для выполнения поставленных перед вами планов.

Самопознание. Совет «познай себя» стар как мир. Зная себя, вы уверенно используете свои сильные стороны и не страдаете от собственных слабостей. Вы знаете свои поведенческие недостатки и эмоциональные блокады и умеете с ними справляться – это всегда притягивает людей. Благодаря самопознанию вы способны учиться на своих ошибках и на своих удачах: оно позволяет вам постоянно расти.

Самопознание нигде не является столь важным, как в корпоративной культуре исполнения, где становятся очевидными все особенности вашего мышления и эмоционального склада. Мало кому из руководителей удается развить в себе достаточный потенциал, чтобы точно разбираться в людях, видеть стратегию, хорошо управлять текущими делами, одновременно успешно общаться с клиентами и справляться с остальными неизбежными для такой должности обязанностями. Но если вы знаете свои недостатки, вы можете по меньшей мере дополнительно поработать над ними и привлечь помощников ради успеха своего предприятия или подразделения. Вы задействуете определенные механизмы, способствующие осуществлению стоящих перед вами задач. Человек, который не в состоянии даже признать, что ему чего-то недостает, никогда не сможет добиться задуманного.

Умение владеть собой. Познав себя, вы можете научиться владеть собой. Вы научитесь держать свое эго под контролем, отвечать за свое поведение, адаптироваться к происходящим переменам, овладевать новыми идеями и оставаться верным своим собственным представлениям о порядочности и честности в любых обстоятельствах.

Умение владеть собой – прямой путь к истинной уверенности в себе. К подлинной и продуктивной уверенности, а не к умению притворяться и подбирать маски, чтобы скрыть слабость или колебания за заученными величественными выступлениями или демонстративным высокомерием.

Уверенные в себе люди вносят в диалог больший вклад, чем их собеседники. Внутреннее спокойствие становится своего рода инструментом, позволяющим воспринимать новые, неизвестные сведения и рассматривать их с точки зрения поиска решения для стоящих перед ними задач. Подобные люди знают, что не знают всего; поэтому они всегда проявляют любопытство и поощряют дискуссии, где всплывают противоречивые взгляды, создавая в коллективе настрой учиться друг у друга. Они идут на риск, стремятся нанимать людей, которые знают больше, чем они сами. Когда они встречаются с проблемой, им нет нужды рыдать, обвинять кого-либо или изображать жертву. Они знают, что справятся.

Скромность. Чем лучше вам удается контролировать свое эго, тем более реалистично вы видите свои проблемы. Вы учитесь слушать и признавать, что не знаете ответов на все вопросы. Вы демонстрируете, что можете учиться у всех и в любое время. Ваша гордость не мешает вам приобретать новую информацию, необходимую для достижения оптимальных результатов. Она не мешает вам разделить лавры с теми, кто вместе с вами их заслужил. Скромность позволяет вам признавать свои ошибки: они неизбежны, но хорошие руководители признают их и учатся на них, поэтому с течением времени опытным путем вырабатывают особый процесс принятия решений.

Ларри. Ни одному руководителю не удается избежать ошибок, поверьте мне. Вам придется делать ошибки и учиться на них. Джо Торре, менеджера бейсбольной команды New York Yankees, увольняли трижды, а сейчас на него готовы молиться. Он многому научился благодаря таким поворотам.

В своей книге «Мои годы в GE» (Jack: Straight from the Gut)[6] Джек Уэлч открыто заявляет, что в начале карьеры сделал много ошибок в подборе кадров. Но, ошибаясь, он признавал: «Это моя вина». Он задавался вопросом, почему ошибся, слушал окружающих, искал дополнительную информацию и разбирался в ситуации. Уэлч совершенствовался и совершенствовался. Он понял, что не годится разносить своих сотрудников, когда они делают ошибки: это подходящий момент для наставнической помощи, поддержки, которые необходимы человеку, чтобы не разувериться в себе.

***

Как развивать в себе эти качества? Конечно, на эту тему написано немало книг, и среди них есть стоящие внимания. Многие компании, например General Electric и Citicorp, включают в свои программы подготовки руководителей обучение методикам самооценки.

Но лучший учитель – практика жизни. Обдумывая собственный опыт или перенимая чужой, мы можем вырваться из наших эмоциональных блокад и развить свои духовные силы. Иногда мы можем воскликнуть «Эврика!», наблюдая за поведением других людей: аналитический настрой поможет подметить, что и у вас есть такая же эмоциональная проблема, от которой следует избавиться. И в том, и в другом случае мы получаем опыт самооценки, наши озарения перерабатываются в результаты, и мы расширяем собственные возможности.

Такую учебу нельзя считать чисто интеллектуальной задачей. Она требует целеустремленности, настойчивости и ежедневной практики, переосмысления и изменения собственного поведения. Но я знаю по собственному опыту, что стоит вам вступить на этот путь, как ваши возможности роста становятся неограниченными.

Поведение руководителя – это, по сути, установленные правила поведения организации: оно служит основой корпоративной культуры. В следующей главе мы рассмотрим схему культурных преобразований в организации.

Глава 4

Базовый элемент № 2: разработка схемы культурных преобразований

Когда бизнес идет не очень успешно, руководители часто задумываются о том, как изменить корпоративную культуру. Они совершенно справедливо признают, что «тонкие материи» – убеждения и привычное поведение людей – не менее, если не более, значимы, чем «жесткие конструкции» организационной структуры. Даже обновленная стратегия или структура не дадут заметных результатов. Какую бы аппаратную базу вы ни выбрали для своей компьютерной сети, она мертва без нужного программного обеспечения. Так и в организации: базовая конструкция (стратегия и организационная структура) бесполезна без программного обеспечения (убеждения и поведение).

Большинство попыток преобразования корпоративной культуры не удались как раз из-за того, что при планировании они не были ориентированы на улучшение результатов бизнеса. Идеи и инструменты культурных преобразований были неопределенны и оторваны от реалий стратегии и текущей хозяйственной деятельности. Чтобы преобразовать корпоративную культуру организации, необходим комплекс бизнес-процессов – общественных рабочих механизмов, – предназначенных для смены убеждений и поведения работников на новые, способствующие достижению ожидаемых итоговых результатов.

В этой главе мы представляем новую, ориентированную на реальность схему культурных преобразований, которая послужит внедрению и укреплению культуры исполнения. Такой подход практичен: мы выстраиваем преобразования, исходя из ожидаемых измеримых бизнеса.

Исходная посылка очень проста: культурные преобразования становятся реальными, если нацелены на выполнение планов. Для использования предлагаемой схемы не требуется сложных теоретических построений или изучения персонала. Вам нужно изменить поведение людей так, чтобы оно принесло результаты. Прежде всего вам необходимо четко объяснить сотрудникам, каких результатов вы добиваетесь. Затем вы рассказываете, как достичь таких результатов, – в этом суть вашей наставнической роли. Потом вы вознаграждаете тех работников, которые добились нужных показателей. Если им что-то не удается, вы дополнительно обучаете их, снижаете вознаграждения, переводите на другую работу или увольняете. Поступая таким образом, вы прививаете культуру исполнения.

Рэм. Недавно мне пришлось присутствовать на совещании в новообразованном отделении одной из компаний, входящих в двадцатку крупнейших по списку журнала Fortune. Это отделение со штатом около 20 000 человек образовалось в 2001 году в результате слияния двух компаний соответствующей отрасли. Была сформирована новая управленческая команда, которой предстояла лишь вторая встреча. Основной вопрос, стоящий перед руководителями, заключался в том, как создать корпоративную культуру, которая поможет улучшить неприемлемые результаты работы. Прибыль на капитал составляла менее 6%, и биржевая стоимость акций падала. Новый генеральный директор и вся управленческая команда понимали, что сокращения затрат благодаря увеличению эффективности объединенной компании будет недостаточно, чтобы сделать подразделение высокорезультативным.

В обеих компаниях до слияния было принято не считать сотрудников ответственными за обязательства, которые они принимали индивидуально, поэтому под лозунгом так называемой командной работы каждая отдельная организационная группа работала нерезультативно. Например, все команды потеряли определенную долю рынка и «добились» снижения прибыли на вложенный капитал, потому что не спешили снизить затраты на материально-техническое обеспечение, пока их не опережали конкуренты. Такая задача относится как раз к менеджерской компетенции, но руководитель группы материально-технического снабжения получил то же вознаграждение, что и другие управленцы.

Новое руководство обратилось в престижную консалтинговую фирму, занимающуюся поведенческими аспектами бизнеса и специализирующуюся на диагностике состояния корпоративной культуры. Консультанты провели стандартный анализ на базе опросов сотрудников. Им предлагалось ответить на 50–60 вопросов о том, какова система ценностей в отделении (порядочность, честность и т.д.), единолично или коллегиально принимаются решения, как распределяются полномочия. По результатам исследования была проведена солидная презентация, но никаких ответов на вопрос, как подразделение может изменить сложившиеся убеждения и модели поведения, чтобы достичь высоких результатов, на ней не предлагалось.

На описываемом совещании дискуссия зашла в тупик. Тогда в своем обычном стиле генеральный директор отделения взял руководство дискуссией на себя и начал задавать точные вопросы: «Если мы хотим изменить корпоративную культуру, на какой вопрос мы должны ответить прежде всего?»

Один из руководителей сказал: «Как следует изменять корпоративную культуру?» Другой отозвался: «Так, чтобы она стала лучше». Огонек затеплился, и наконец кто-то предложил: «Давайте разберемся, что следует менять?»

Генеральный директор разделил управленцев на шесть групп и предложил каждой группе сформулировать по десять пар параметров: от чего необходимо избавиться и чем это следует заменить. Группы начали предлагать пышные формулировки: «от нерезультативной культуры – к результативной культуре»; «от статики к непрерывным преобразованиям»; «от внутреннего рынка – к ориентации на глобальный рынок». Но в их формулировках полностью отсутствовала конкретность.

Генеральный директор продолжал докапываться до сути, предложив группам сделать списки более конкретными и назвать одну перемену «от… к», которая в случае удачного осуществления привела бы к изменению поведения ключевых сотрудников, с которых брали пример остальные работники подразделения. Большинству такой уровень конкретности не давался, поэтому генеральный директор сделал следующий шаг: он разделил руководителей на пары и попросил каждую дать одно определение, какова культура организации сейчас и какой она должна стать (все по тому же принципу «от… к»).

Пары пришли к согласию, что самым важным должно стать повышение ответственности за порученную работу. Руководитель поставил вопрос: «С кого начнем?» – и ему ответили: «С нашей команды». Далее руководитель спросил: «Вы хотите считать каждого из нас ответственным?» Ответом ему была напряженная тишина. «Но если наша команда не начнет практиковать нужное поведение, будут ли делать это все остальные?» – спросил он. Ответ был уже не нужен.

В конце совещания руководитель спросил: «Что нам следует сделать после того, как мы изменим свое поведение?» Глава отдела персонала сказал: «Необходимо довести все это до сведения 20 000 сотрудников». Генеральный директор не отступал, спросив: «Как же мы заставим каждого измениться? Это не может произойти само по себе: результат принесет только практическое воплощение ответственности на примере нашей группы. Начав считать себя ответственными, мы сможем перейти к следующему этапу и требовать ответственности за результаты работы от трехсот менеджеров подразделений. Без этого 3000 начальников и 17 000 подчиненных никогда не смогут прочувствовать, что такое культура исполнения». Затем они обсудили отдельные рабочие шаги, необходимые для внедрения ответственности за порученное дело в корпоративную культуру топ-менеджмента и тех трехсот менеджеров, которые непосредственно подчинялись высшим руководителям. Им придется привыкнуть к таким реалиям, как систематический контроль исполнения поставленных задач, обратная связь и вознаграждение в соответствии с результатами их собственной деятельности и поведения. Под поведением подразумевалось, что каждый член руководящей группы будет также считать своих непосредственных подчиненных ответственными за порученные им дела.

Введение новой корпоративной культуры в действие

Недавно нам довелось услышать одно интересное высказывание: «Не новое мышление порождает новый образ действий, а новый образ действий порождает новое мышление».

Чтобы при помощи новых действий перейти к новому мышлению, надо начать с прояснения смысла понятия «корпоративная культура». По своей сути корпоративная культура организации означает общие ценности, убеждения и нормы поведения сотрудников. Многие из тех, кто собирается менять культуру, стремятся прежде всего сменить систему ценностей. Это неверная установка. Ценности – основополагающие принципы и стандарты, например непредвзятость, уважение к клиенту или, как в компании General Electric, отсутствие границ между разными участками и подразделениями, – редко нуждаются в изменениях, чаще их достаточно просто подтвердить или привлечь к ним дополнительное внимание. Когда кто-то из сотрудников, особенно высокопоставленных, игнорирует одну из базовых ценностей компании, руководитель обязан публично отреагировать на нарушение, осудив виновного. Любое другое поведение руководителя будет расценено как недостаточная сила духа.

В изменении нуждаются, скорее всего, убеждения, руководящие нашими поступками. Эти убеждения формируются под влиянием обучения, опыта, мнений сотрудников и высказываний внешних экспертов о перспективах компании, а также наблюдения за поступками и словами лидеров. Люди меняют свои убеждения только тогда, когда понимают, что заблуждались. Например, если руководители организации уверены, что их предприятие работает в стабильной отрасли, где нет перспективы роста, работники не станут тратить много сил и энергии на неустанный поиск возможностей роста. Если люди убеждены, что работающие хуже них сотрудники получат столько же, сколько они, у них пропадает энергия.

Когда Дик Браун начал работать в EDS, одним из важнейших приоритетов для него было изменение корпоративной культуры через изменение убеждений и поведения. В январе 2000 года на совещании высшего руководства EDS он предложил собравшимся выделить наиболее важные убеждения, под влиянием которых последние пять лет формировалась самооценка организации, а затем определить, какие из них понадобятся для дальнейшего продвижения вперед. Руководители разбились на группы и составили следующие списки.

Прежние убеждения EDS

Мы действуем на рынке массовых товаров. EDS действует в стабильной, медленно растущей отрасли – аутсорсинг (предоставление услуг) в области компьютерных технологий, в которой сильна конкуренция, незначительны различия между конкурентами и поэтому, естественно, невысоки коэффициенты прибыльности.

Мы не можем расти общими рыночными темпами. Как крупнейшему участнику рынка массовых товаров EDS трудно найти пути рентабельного роста.

Прибыль зависит от дохода. Если EDS сможет увеличить объем производства, она сможет на нем зарабатывать. (Это убеждение можно считать формулой нерационального использования ресурсов.)

Каждый руководитель держит под контролем все вверенные ему ресурсы. Контроль – это главное. Каждое подразделение автономно и оберегает свою «территорию». (Это убеждение делает невозможным взаимодействие между подразделениями.)

Равный мне по положению сотрудник – мой конкурент. (Как и в случае с единоличным контролем над ресурсами, это убеждение является серьезным препятствием к успеху. Конкурентное поведение внутри организации разрушительно. Наш конкурент находится вовне, на рынке, а не в соседнем подразделении. Командная работа, обмен знаниями и сотрудничество являются непременными условиями успеха на рынке.)

Люди не несут личной ответственности. («Это не моя вина».)

Мы знаем больше, чем наши клиенты.

Наши сотрудники всегда объяснят клиенту, какие решения ему нужны. (Это убеждение мешало сотрудникам EDS слушать своих клиентов, вникая в их проблемы и запросы.)

Новые убеждения EDS

Мы можем расти быстрее, чем рынок – рентабельно, за счет эффективного использования капитала.

Мы можем наращивать производительность труда из года в год.

Мы отвечаем за успех наших клиентов.

Мы добьемся безупречного обслуживания.

Сотрудничество и эффективное взаимодействие – ключ к нашему успеху.

Мы отвечаем за результаты и всей душой верим в их достижение.

Мы будем внимательнее слушать наших клиентов.

Второй список стал программой изменения взглядов на компанию, и не только среди высшего руководства, но и для всех руководящих работников EDS.

Поведение – это убеждение в действии. Именно поведение дает те или иные результаты (это похоже на сцепление покрышек с дорожным покрытием). Говоря о поведении, мы имеем в виду не столько индивидуальное поведение, сколько принятые поведенческие нормы: общепризнанные, ожидаемые модели группового поведения в корпоративной среде – «правила игры», как говорят некоторые. Эти нормы предписывают сотрудникам, как им работать вместе, и именно они определяют способность компании к созданию конкурентного преимущества.

Зависимость вознаграждения от результатов

Чтобы создать базу для перемен в поведении, необходимо установить ясную и очевидную зависимость вознаграждения от результатов. Корпоративная культура определяет, что в организации ценится, пользуется уважением и в конечном итоге вознаграждается. Она подсказывает людям, что будет оценено и признано, на чем им следует сконцентрировать свои усилия, чтобы добиться карьерного роста. Если компания вознаграждает и выдвигает тех, кто результативно выполняет поставленные перед ним задачи, корпоративная культура изменится.

Очень многим компаниям не удается связать вознаграждения с результатами работы. В чем же здесь проблема?

Рэм. В то время как одним руководителям успешно удается установить такую зависимость, другие обнаруживают крайнюю беспомощность. Мы не раз замечали, как люди любят раздавать награды: им нравится вызывать положительные эмоции. Но им не хватает силы духа, чтобы дать честную обратную связь, урезав вознаграждение или наложив штраф. Они ощущают дискомфорт, когда дело доходит до вознаграждения результатов работы или поведения. Они оттягивают этот момент, стараются подсластить пилюлю, придумывают оправдания. Даже руководители высокого уровня иногда специально создают новые должности для сотрудников, которые не справляются со своей работой. В результате все нижестоящие работники отказываются понимать, что происходит.

Одним из первых мероприятий Дика Брауна после прихода в EDS было обеспечение более высокого вознаграждения для успешных сотрудников по сравнению с теми, кто плохо справляется со своей работой. Как хорошо понимало руководство, недостаточная ответственность за свою работу была одной из основных проблем организации. «Плохим работникам ничто не грозило, – вспоминает один из руководителей. – Если вас считали своим парнем, по отношению к вам не следовало никаких санкций и вы не несли ответственности, даже причиняя своим поведением вред компании». Другой добавляет: «Это всегда считалось не вашей проблемой».

Внедрять новый подход к ответственности Браун начал с введения системы, в соответствии с которой все должностные лица делились на пять категорий в зависимости от результатов их работы по сравнению с равными им по должности сотрудниками и, соответственно, получали разные вознаграждения. Такая практика похожа на «кривую жизнеспособности», которую Джек Уэлч ввел в компании General Electric, разделив всех специалистов на категории А, В и С.

Такое ранжирование может стать спорным, если система задумана и внедряется непрофессионально, например, чтобы произвольно выжить из организации определенный процент людей. Но если ранжирование сопровождается утверждением практики обучения и наставничества, позволяющей худшим сотрудникам подтянуться, оно может оказаться очень полезным при создании корпоративной культуры, ориентированной на результат. Необходимо обеспечить непредвзятость системы: собирать и использовать только ту информацию, которая касается результатов работы и поведения. Руководители должны давать подчиненным, особенно оказавшимся в низшей категории, честную обратную связь.

Именно так поступал Браун. Вот что он рассказал по этому поводу: «В первый год ко мне подошел один сотрудник и сказал: "Ваша система не работает. В прошлом году меня считали хорошим работником. В этом году я выполнял ту же работу и получил те же результаты, но мне присвоили низкий рейтинг". Я ответил: "Случилось одно из двух, а может быть, и то, и другое вместе. Во-первых, есть вероятность, что в прошлом году вы работали далеко не так успешно, как думаете. Во-вторых, если вы действительно успешно справлялись в прошлом году и работали так же в этом, ваш рейтинг понизился потому, что вы не улучшили своих показателей, а остальные сотрудники улучшили. Вы должны понять: EDS совершенствуется и всем придется работать лучше. Если кто-то остается на прежнем уровне, он начинает отставать"».

В системе вознаграждений EDS учитывается и поведение сотрудников. Сотрудничество между работниками, например, считается важным для успеха новой модели бизнеса, но такое поведение почти не практиковалось в старой компании. Поэтому в качестве дополнительного поощрения в систему вознаграждения руководителей была введена надбавка за умелое взаимодействие с коллегами, которая выплачивается в зависимости от оценки этого показателя. Например, Боб, работающий по одному профилю услуг, находит клиента, работает с ним, а потом передает его Линде из группы, специализирующейся на услугах другого профиля, потому что именно ее группа сможет лучше обслужить этого клиента. При оценке работы Боба эта жертва будет учтена, и его руководитель примет ее во внимание при определении его премиальных. Сбытовики получают особые поощрительные надбавки за заказы, которые находят для других направлений обслуживания.

Какой бы подход вы ни применяли при определении вознаграждений, цель одна: система должна обеспечивать справедливую оплату в зависимости от результатов работы. Вознаграждать надо не только высокие показатели, но и желаемые модели поведения, которые человек фактически освоил и практикует. Следует стремиться, чтобы обладателей высоких рейтингов по результатам и поведению становилось все больше. Придется уволить отстающих? Со временем ваш кадровый состав станет сильнее и вы сможете получать лучшие финансовые результаты.

Ларри. Вы получаете то, чего добиваетесь, – это прямая зависимость. В начале года я разослал всем руководителям предприятий и функциональных служб Honeywell International письма, в которых напомнил: «Вот ваши цели, которые мы согласовали». Первая часть была посвящена финансовым целям: рост доходов, прибыль, приток денежных средств, производительность и другие переменные в зависимости от характера бизнеса и намерений на определенный период. Естественно, цели определяются в соответствии с характером бизнеса. Например, если предприятию необходимо разработать новые продукты, я снижаю целевые показатели роста объема сбыта и производительности, а также увеличиваю план запуска новых продуктов.

Вторая часть включает цели, ориентированные не только на текущий год, но и на долгосрочную перспективу. Они могут быть самыми разнообразными, от создания инфраструктуры для использования методики шесть сигм до прорыва на определенный рынок. Мы проводим официальную оценку эффективности работы и потенциала сотрудников дважды в год в ходе анализа управленческих ресурсов, а по результатам оценки пересматриваем вознаграждение.

Генеральный директор каждого из наших предприятий устанавливает конкретные цели для каждого из своих непосредственных подчиненных. Финансовые цели у всех могут быть одинаковыми, но иные из них, например укрепление организационной структуры, работа по диверсификации бизнеса, другие актуальные задачи, будут совершенно разными.

Необходимы разные варианты вознаграждения, разные премии и бонусы. Различия – это питательная среда для роста культуры исполнения. Для 250 высших руководителей я использую опционы (право покупки акций на льготных условиях). Базовые оклады у нас примерно одинаковые, а те, кому в Honeywell хочется получать больше, должны зарабатывать на дополнительных вариантах вознаграждений. Это не раз и навсегда установленные нормативы. Например, у меня работает испытанный профессионал, который великолепно выполняет свою работу, но не демонстрирует потенциала развития. Я буду платить ему приличную премию в денежном выражении, но дам ему меньший опцион и, возможно, совсем не дам субсидии (бесплатных акций). С другой стороны, вот сотрудник, который, похоже, имеет большой потенциал, но, если в текущем году его деятельность не оправдывает моих ожиданий, я дам ему меньше денег, но буду предлагать другие варианты поощрения, потому что считаю его будущим достоянием компании.

Мы делаем все возможное, чтобы вознаграждать работников, добивающихся высоких результатов. Именно так нам удалось создать корпоративную культуру исполнения. Приведу пример: в 2002 году из-за общего состояния экономики большинство компаний будут выплачивать небольшие премии, если вообще будут. Наше аэрокосмическое направление больше остальных пострадало от последствий террористических актов 11 сентября, и немногим относящимся к нему предприятиям удастся сохранить показатели прошлого года. Но мы измеряем результаты сотрудников в сравнении с показателями наших конкурентов в той же самой среде бизнеса. Если их работа окажется лучше, они получат премии.

***

Для создания корпоративной культуры, ориентированной на исполнение, привязка вознаграждения к результатам работы необходима, но одной ее недостаточно. Слишком часто случается так, что требовательный новый руководитель, стремясь насадить культуру исполнения, устанавливает жесткие стандарты эффективности, а затем уходит в тень и просто наблюдает за дальнейшими действиями. Он как бы хочет сказать: «Тони или выплывай». Очень многие тонут, вместе с ними может утонуть и вся организация, как, например, компания Sunbeam под руководством Эла Данлапа.

Другие лидеры предусматривают вознаграждение за новые модели поведения, характерные для ориентации на исполнение, но внедряют их грубыми методами. Они упускают такой важный этап, как помощь работникам в освоении требуемых моделей поведения. Они не делятся своим опытом, не учат людей, как разбить большую концептуальную цель на мелкие задачи, которые выполняются в короткие сроки, а ведь самостоятельно освоить такой подход очень сложно. Они не ведут диалог, в ходе которого люди могут прояснить реальное состояние дел, освоить новый стиль мышления, научиться доводить дело до завершения.

***

Недостающую часть этого уравнения мы бы назвали «общественным программным обеспечением» культуры исполнения.

«Общественное программное обеспечение» культуры исполнения

Рэм. Сколько вы видели совещаний, где, казалось бы, все присутствующие согласны с предлагаемыми мероприятиями, но в результате так ничего и не происходит? На таких совещаниях не ведется здоровой дискуссии, поэтому никто не высказывает своих сомнений. Вместо этого люди тихо саботируют проект, который им не нравится, пока он не умрет.

За время работы советником руководителей крупных фирм мне довелось видеть немало случаев, когда молчаливая ложь и незавершенность разговора приводили к обманчивым решениям, даже на самом высоком уровне. Обманчивыми их можно назвать потому, что из-за невысказанного несогласия и бездействия они все равно не исполняются. Подобные случаи обладают своего рода фамильным сходством – это неспособность отдельных людей договориться между собой и начать совместную работу, которая, по идее, и должна привести к положительному результату. Люди, наделенные полномочиями для принятия решения и его исполнения, не могут установить друг с другом контакт и действовать сообща. Боясь нарушить групповые иерархические интересы и находясь в плену формализма и недоверия, они механически произносят «нужные» слова, в которые сами не верят. Эмоционально эти люди, которым предстоит выполнять план, отчуждены от него, поэтому они не предпринимают решительных действий.

Такое нездоровое взаимодействие редко бывает случайным недоразумением. Чаще такой способ принятия или непринятия мелких и крупных решений свидетельствует об общей атмосфере в компании. Неспособность к решительным действиям, которая трансформируется в неспособность результативно выполнить поставленные задачи, коренится в корпоративной культуре и кажется сотрудникам неизменной.

Ключевое слово здесь – «кажется», потому что руководители, создавшие культуру нерешительности, могут ее и разрушить. Важнейший инструмент, всегда находящийся в их распоряжении, – это общественная программа организации.