Текст книги "Миссия бизнеса"
Автор книги: Коносуке Мацусита
Жанр:
О бизнесе популярно
сообщить о нарушении
Текущая страница: 3 (всего у книги 11 страниц) [доступный отрывок для чтения: 5 страниц]
Наиболее правильное слово, описывающее отношения в японских организациях, – это гармония. Но гармония имеет смысл только тогда, когда она позволяет создать атмосферу плодотворного обмена идеями и наблюдениями, что является необходимой основой для выстраивания системы партисипа-тивного менеджмента. При отсутствии гармонии в отношениях между сотрудниками, между работниками и руководителями невозможно создать и использовать такую важную «копилку» коллективной мудрости.
Если гармония способна стимулировать обмен информацией и идеями, справедливо и обратное. Одним из способов достижения гармонии в компании может стать постоянный поток коммуникации – как сверху вниз, так и в обратном направлении. Если мысли президента не доходят до сотрудников, компания не сможет работать эффективно или последовательно. Если стремления и идеи сотрудников не добираются До высшего руководства, компания окажется в еще худшем положении.
Лица, ответственные за работу людей, например, начальники отделов, должны убедиться в том, что каждый сотрудник в точности знает, что думает его руководитель. Если сотрудники считают какие-либо идеи начальника или его Методы руководства неприемлемыми, руководитель обязан Максимально детально обсудить со своими подчиненными опорные вопросы. Если уделять одинаковое внимание обеспечению различных типов коммуникации – между президентом и высшими руководителями, между высшим и средним руководством, между руководителями среднего звена и их подчиненными, в отношениях между сотрудниками возникнет позитив и коллективная мудрость станет накапливаться. Менеджеры, неспособные со всей убедительностью донести свои мысли до сотрудников, рискуют постоянно отклоняться от общей линии компании.
Однако коммуникация снизу вверх еще более важна. Она представляет собой поток идей и предложений, создаваемый рядовыми сотрудниками и поднимающийся до самого верха, до уровня президента компании. Такой поток идей – один из основных рабочих инструментов хорошо управляющейся компании, и его правильное применение зависит, в основном, от менеджеров среднего звена. Именно они должны побуждать сотрудников высказываться. Они занимают важное положение, показывая, что они ценят каждое мнение и приветствуют свободный обмен мыслями и идеями.
Данный тип коммуникации требует огромных усилий и постоянного внимания со стороны каждого. Однако стоит лишь начать и быть последовательными в деле двусторонней коммуникации, и вы увидите, что ваша компания управляется на основе коллективной мудрости. У вас появятся более хорошие продукты, ваши продажи вырастут, и, что важнее всего, в вашем распоряжении окажется растущее предприятие с высоким нравственным уровнем, который поддерживают все сотрудники.
По мере роста компании ее структура постепенно теряет уибкость, растет бюрократия. В некоторых экстремальных случаях корпоративная иерархия становится столь жесткой, что сотрудник теряет прямой доступ к любому вышестоящему начальнику за исключением непосредственного. К примеру, он может обсудить свои вопросы с начальником отдела, но не с главой департамента. Начальник отдела, в свою очередь, может напрямую обратиться к главе департамента, но не может пойти в обход него и пообщаться с одним из директоров, не говоря уже о президенте. Даже главы департаментов часто не имеют возможности в любой момент пообщаться с президентом.
Такой уровень бюрократизма мешает сотрудникам беспрепятственно высказывать свои идеи, а со временем приводит к остановке развития компании. Каждый сотрудник, а в особенности – руководитель, должен помнить об этом и не допускать возникновения бюрократии.
Идеальной бизнес-средой я считаю ту, в которой каждый сотрудник, пусть даже только что пришедший на работу в компанию, имеет возможность беспрепятственно пообщаться с президентом. Руководители компании должны нести ответственность за создание и поддержание атмосферы, стимулирующей коммуникацию по вертикали. Например, Руководитель отдела может сказать своим подчиненным что-то наподобие: «Я не возражаю, если вы поговорите с моим вышестоящим начальником, но я бы хотел потом Услышать ваш отчет о встрече с ним». Если сотрудник ре-ппм пообщаться с вышестоящим начальником, это не ставит под сомнение авторитет его непосредственного руководителя, люди начинают защищать в подобных ситуациях свой авторитет или должностные полномочия, это значит, что организация уже заражена вирусом бюрократизма.
И хотя мнения или предложения наших подчиненных не всегда могут быть достаточно уместными, они могут, тем не менее, содержать в себе зерно идеи, о которых мы даже и не задумывались. Менеджерам нужно развивать в себе способность выделять и применять на практике конструктивные предложения. Если мы убеждены в том, что ценностью обладают лишь наши собственные идеи, то мы загоняем себя в жесткие рамки и неспособны вырваться из них и двинуться в новом направлении. С другой стороны, если мы можем аккумулировать мудрость всех сотрудников и создать на ее основе что-то новое, компания сможет быстро развиваться. Использование этой коллективной мудрости должно стать еще одной функцией менеджеров.
И, наконец, мы не должны уделять все наше внимание только бесспорно хорошим предложениям и отвергать все остальные. Следует выслушивать даже те идеи, которые кажутся сомнительными, и побуждать наших сотрудников к размышлениям, стимулировать их испытывать свои предложения на практике. Если сотрудники верят в то, что их руководители искренне заинтересованы в предложениях и идеях, что они могут без проблем их высказывать, что их креативность сможет найти себе дорогу в компании, это приведет только к позитивным результатам для всех вовлеченных сторон.
Основное правило, связанное с поручением работы другим, заключается в том, чтобы давать се тем, кто хочет ею заниматься. В большинстве случаев это повысит вероятность го, что работа будет сделана хорошо. Желания человека • всегда очевидны, поэтому нужно убедиться в том, что вы даете работу человеку, которому она действительно нравится,g который на самом деле хочет сделать то, что вы поручаете. Вполне справедливо, на мой взгляд, высказывание «Хороню получается то, что вы любите делать».
С другой стороны, исполнение работы может стопориться из-за недостаточного опыта или иных слабых сторон. Менеджер должен помочь такому человеку преодолеть возможные неудачи, однако если в разумные сроки не наблюдаются изменения к лучшему, работу следует передать другому. Менеджер должен вести себя в соответствии с правилом «Дай работу человеку, но не бросай его с ней наедине». Иными словами, вы должны делегировать ответственность за выполнение задания, но не предоставлять сотрудника самому себе.
Конечная ответственность всегда лежит на высшем руководстве. Зная об этом, опытный менеджер будет следить, как продвигается работа, порученная его подчиненным. И хотя не он сам ее выполняет, он никогда не должен о ней забывать. Вот почему менеджер должен требовать от сотрудников отчета о состоянии дел, а в случае возникновения проблем предлагать им совет или инструктировать о дальнейших Шагах. Я верю, что именно в этом заключается основная роль менеджера.
Как только менеджер наделяет ответственностью другого Человека, ему не следует слишком вмешиваться в ход работы или погружаться в детали. Для сохранения субординации ему стоит оставлять некий запас толерантности. Однако если дела Начинают выходить из-под контроля, хороший менеджер Должен незамедлительно подойти, предупредить сотрудника Или направить его на нужный путь. Иначе он фактически бросит в беде тех, кого избрал для выполнения задания. Ответственный менеджер никогда так не поступит.
Многие, а в особенности компетентные сотрудники, уполномоченные решать сложные задачи, будут предоставлять отчеты или просить совета по мере необходимости. Остальные либо перестанут это делать, либо будут отчитываться время от времени, полагая, что раз им досталась та или иная работа, то им стоит делать ее на свое усмотрение. Подобные отношения не стимулируют совместную работу, а люди, исповедующие такой подход, не должны назначаться на руководящие должности. Их необходимо немедленно менять па других.
Руководители зависят от людей, и менеджеры не имеют права пожимать плечами, когда их сотрудники делают ошибки. Мы, как работодатели и сотрудники, должны выстраивать искренние, но при этом четкие отношения друг с другом. Менеджер обязан постоянно быть начеку и делать все возможное для того, чтобы правильные люди в каждый момент времени находились на нужных местах.
Обеспечение производства материалами, все всякого сомнения, совершенно обычное дело. Однако и здесь надо быть очень внимательным к людям.
Представьте себе, что производитель хочет снизить цену продукта на 10%. Очевидно, что он должен пропорционально снизить и производственные расходы, что означает оптимизацию производственного процесса. Возможно, что он обратится к своим поставщикам сырья и компонентов и попытается заставить их снизить отпускные цепы. Этот шаг может быть достаточно болезненным, поэтому крайне важно, чтобы мгзводитель делал его правильно.
Можно жестко потребовать снижения цены, однако лично «против такого подхода. Я предпочитаю вовлекать поставщи-зв в процесс экономии. Сначала я объясняю, что наше жела-яе снизить цену на 10% сделает продукт доступным большему ничеству людей. Далее я говорю поставщикам, что для того, чтобы это сделать, нам будет необходимо их содействие. Я всегда делаю оговорку, что мы нс хотим, чтобы наши подрядчики страдали, и всегда интересуюсь тем, смогут ли они юлучить достаточную прибыль, если им придется снизить цены. Иногда поставщики подтверждают, что их деятельность: равно останется прибыльной, и тогда у нас нет проблем. Однако если они говорят, что п новых условиях не смогут получить прибыль, я обязательно выясняю почему.
Как– то раз я попросил поставщика объяснить мне в деталях, почему он не может снизить свои цены. Его от вет не удовлетворил меня, поэтому я попросил показать фабрику. Мы вместе прошли по всем помещениям и обнаружили, что некоторые процессы можно усовершенствовать, что позво-«т снизить цены, не жертвуя ради этого слишком многим. I смог убедить его в возможности снизить цены и сохранить [прибыльность.
В итоге мы достигли значительно большего, чем простое снижение цены. Когда наш поставщик понял, что я отношусь к его интересам так же внимательно, как к своим соб-гвенным, вплоть до того, что начинаю давать ему советы, он очень этому поразился и был мне благодарен. Понимание того, что мы заботимся о его благосостоянии, мотивировало на дальнейшие улучшения. Без какой-либо просьбы с на си стороны он начал задумываться о всевозможных усовершенствованиях, позволявших снизить издержки и отпускные цены и на другие продукты. Полномасштабное сотрудничество между производителем и поставщиком ведет к процветанию обоих. Я обнаружил, что процесс закупок является настоящим искусством, и его успешное осуществление зависит исключительно от человеческих качеств – и отношения.
Хороший менеджер никогда не должен прибегать к обману или трюкам. Его целостность только укрепится, если он будет говорить правду в каждой ситуации, даже если обстоятельства меняются и ему приходится сообщать что-то совершенно противоположное тому, что он говорил три месяца назад. Правда обладает своей собственной силой, она способна двигать дела вперед, в то время как словесные ухищрения не просто бессмысленны, а разрушительны.
Мне всегда удавалось говорить правду, и это позволило мне заниматься бизнесом, встречая лишь минимальное противостояние. Ситуации, подобные переговорам с профсоюзами, могут быть очень тяжелыми, но в нашей компании каждый всегда знал, когда наступает предел. Я думаю, это происходило потому, что люди всегда знали, что я неукоснительно старался говорить правду, и ждали этого от меня.
В менеджменте нет волшебства, он не построен на манипуляциях. Хороший менеджер хочет лишь порядка и справедливости, он всегда стремится завоевать доверие других других. Менеджмент силен только тогда, когда опирается на два столпа – правду и доверие.
Эффективному менеджеру не нужно много знаний, и не беда, если ему не хватает тех или иных технических навыков. Но у него должно присутствовать неукоснительное увае к правде и готовность руководить на основе правды. Человек может иметь глубокие теоретические или практические ия, но если это все, что у него есть, он не сможет достичь успеха как бизнесмен. Его менеджерская карьера остановится витии раньше, чем он сможет приблизиться к вершине.
Когда я был президентом компании, то стремился пользо-ться любой возможностью рассказывать сотрудникам моих мыслях и вариантах развития событий в будущем позволяло им достаточно быстро понять, чего я ожидаю нашей компании.
В 1956 году я решил объявить всей компании о новом одходе, который мы собирались применять в ходе пяти-них планов. Это было неслыханно, многие даже сочли ею глупой. Дело в том, что я решил рассказать сотруд-кам о стратегии. С точки зрения менеджмента подобный ~вень открытости был весьма странным и мог привести проблемам.
К счастью для меня мои сотрудники поняли, каким моти-и я руководст вовался. Я сказал им, что продажи в течение «дующих пяти лет должны вырасти, более того, я назвал нкретную цифру. Я полностью понимал, какой риск беру себя в случае, если эта информация попадет в руки к на-"М конкурентам, однако я вполне сознательно разгласил ее. 'Первых, я хотел дать сотрудникам шанс помечтать о буем, а во-вторых, я искренне верил, что это правильный г Для любого менеджера.
Начиная с того дня я всегда открыто говорил о своих планах. Компания сразу же узнавала о моем намерении ввести пятидневную рабочую неделю (что было немыслимо для начала 1960-х годов) или о моем плане платить сотрудниками зарплаты европейского уровня. Многие критиковали меня за такую мою открытость, и в ряде случаев критики были правы – советы, которые я давал, были не очень хорошими. Но я верил, что с точки зрения менеджмента неправильно давать сотрудникам лишь цифры прибылей и убытков; они также должны знать о политике и планах компании относительно будущего.
Я чувствую то же самое и сегодня. Я думаю, что крайне важно давать всем вашим сотрудникам шанс помечтать. Если менеджеру не о чем мечтать, то в какой-то момент его сотрудники утратят преданность компании и уверенность в ее будущем. Мечты мотивируют. Человек, способный создать у других людей видение, – хороший менеджер.
Качество менеджмента – решающий фактор дли любого предприятии. Я верю в то, что лучший тип менеджмента позволяет всем сотрудникам принимать участие в деятельности компании, вследствие чего каждый из них может вносить свой вклад, в рамках своих способностей, в реализацию общей цели. С самого начала моей карьеры в бизнесе я добровольно и последовательно исповедовал стиль менеджмента, построенного на участии.
Красноречивый и компетентный руководитель компании может быть способен направлять работников в сторону успеха за счет одной харизмы. Но никто не сможет убедить меня в том, что лидер (пусть даже крайне способный и влиятельный) может в одиночку управлять организацией лучше, если бы он положился на объединенную мудрость всех лю-, которым он платит зарплату. Волюнтаристский или дикарский стиль менеджмента, замыкающийся лишь на одном овеке, не может быть долговечным. По той или иной причине, рано или поздно, он неминуемо даст сбой.
Управление, основанное на коллективной мудрости всех трудников, представляется мне отличной идеей, однако не так просто применить на практике. Более того, ино-аее даже сложно объяснить людям. В течение многих лет, ка я занимал посты президента и председателя правления atsushita Electric, я пользовался буквально каждой возмож-остью сделать так, чтобы идеи, которые я хотел воплотить компании, гак или иначереализовывались ее сотрудниками, меня даже была на вооружении небольшая лекция, в ходе торой я говорил примерно следующее:
Не думайте, что только я управляю этой компанией. У каждого из вас есть своя доля в процессе управления. Нам нужны идеи, навыки и знания каждого – это позволит нам создать некий резервуар мудрости, позволяющий повысить производительность нашей деятельности, улучшить качество наших товаров и услуг и сделать процессы управления более эффективными. Если мы сможем работать таким образом, нас ждет прекрасное будущее.
Мне потребовалось много лет, однако постепенно концеп-я партисипативного управления (или промышленной де-ократии, если хотите), была принята на вооружение на всех овнях Matsushita. Я с полным основанием могу сказать, управление, основанное на коллективной мудрости, яв-ется в наши дни определяющим для любого предприятия Matsushita.
Но как же вовлечь в процесс управления окружающих? Существует ли какой-нибудь полезный рецепт или формула для организации процесса постоянного сбора и накопления идей, полезных для всех? Один из методов состоит в том, чтобы обмениваться мнениями в ходе собраний. Вне всякого сомнения, конференция может быть вполне эффективным каналом коммуникаций, однако слишком часто такие собрания становятся чересчур формализованными и бюрократизированными. В Японии, где принятие решений на основе консенсуса является общим правилом, большие собрания становятся особенно мучительными; они могут продолжаться часами без какого-либо результата.
Японцы не привыкли ни к проведению результативных встреч, ни к участию в спорах. Однако более важным, чем технологии или процедуры, является жесткая приверженность системе менеджмента, основанной на участии всех заинтересованных лиц, – именно это позволяет системе работать. Когда группе хватает воли, чтобы объединять мнения участников, она сможет придумать, как именно достичь согласия – и эта способность развивается по мере практики.
В крупных корпорациях, на которых работают тысячи или десятки тысяч человек, президент не в состоянии услышать каждого. Однако если президент компании по-настоящему привержен идеалу системы нартисипативного управления, он всегда найдет способ собрать мысли и мнения своих сотрудников через различные каналы внутрикорпоративной коммуникации. Он должен быть достаточно открыт для того, чтобы выслушать любого сотрудника, вне зависимости от его места в корпоративной иерархии. А что важнее всего, он должен создать и поддерживать рабочую атмосферУ| допускающую свободный обмен мнениями между сотрудниками, а также между работниками и руководителями.
Глава 3. Творческий менеджментCуществует неограниченное количество методов управления ведения бизнеса, а это означает, что существует неограни-нное пространство для улучшений. Все, что мы делаем, чти всегда можно сделать немного лучше. В особенно-это касается технологических инноваций. Компании новятся лидерами за счет больших скачков; прорывные "ологии и изобретения делают новинки вчерашнего дня аревшими с точки зрения дня сегодняшнего. Такой уровень прогресса возможен только потому, что мы уверены: мы да можем сделать что-то еще лучше.
Занимаясь продажами, рекламой, продвижением или обучением, мы также не можем расслабляться, предполагая, то исчерпали все возможности для улучшения. Магазин или компания может активно развиваться, однако это означает, что их деятельность стала совершенной. Совсем не так! Мы должны быть постоянно открыты к изменениям, опыткам сделать что-то новое или совершенно другое, кроме того, мы должны держать руку на пульсе новых идей бизнесе и менеджменте.
Процесс улучшений вечен. То, как и в какой степени он осуществляется, и будет определять, сможет ли компания ти или, напротив, затормозится в развитии. Именно тот акт, что мы всегда можем сделать что-то лучше, и делает знес настолько занимательным и многообещающим. Отношение руководителей к этому вопросу определяет степень ответственности за развитие компании.
Крайне важно, насколько мы, менеджеры, заинтересованы в этом процессе. Когда мы находим какую-то проему, которая, по нашему мнению, может быть улучшена (в технологиях, процессах администрирования или развития нового), и настолько сильно погружаемся в процесс улучшений, что считаем сон напрасной тратой времени, значит, мы становимся на правильный путь. Такое отношение менеджеров позволяет компании расти. Если же менеджера не интересуют изменения, стоит насторожиться. Неуверенность в прогрессе никогда не позволяла достичь чего-либо значительного.
Возможности для улучшения неисчерпаемы. Наше преуспевание в долгосрочной перспективе зависит от того, насколько страстно мы занимаемся процессами управления и развития бизнеса.
