Текст книги "Бал хищников"

Автор книги: Конни Брук

сообщить о нарушении

Текущая страница: 7 (всего у книги 30 страниц) [доступный отрывок для чтения: 11 страниц]

Затем я сообщаю секретарям, с кем меня связать, и веду телефонные переговоры – обычно до двух часов пополудни.

Где – то между десятью сорока и четвертью двенадцатого мне приносят поесть, и от минуты до пяти я трачу на еду. Ближе к полудню могут приходить представители компаний, и тогда мы ведем с ними переговоры.

Примерно между четырьмя и шестью я получаю итоговую сводку дневных операций отдела и начинаю ее изучать. Если я еще не очень устал, то начинаю писать замечания некоторым сотрудникам и прошу объяснить, почему они покупали или продавали облигации, – в тех случаях, когда у меня складывается определенное мнение и я считаю, что они действовали неправильно или, наоборот, правильно.

Когда я уже ничего не могу делать, я иду домой и готовлюсь к следующему дню».

Как дал понять Милкен, он следит за всеми операциями в торговом зале: «У меня хороший слух и с годами он настолько обострился, что я слышу почти каждое слово в отделе. Ведь все происходит на небольшом пространстве. Например, я могу услышать, что человек собирается провести непродуманную сделку, и тогда кричу, чтобы он приостановил ее, или указываю, как поступить».

Выходные Милкен рассматривал как продолжение рабочей недели. Мориц Эдерсхейм – он работал в Burnham and Company с сороковых годов и занимал должность заместителя председателя совета Директоров – рассказывал, что один его знакомый так хотел встретиться с Милкеном, что согласился на единственное время, которое тот мог предложить, – 5:30 утра в воскресенье. «Потом Майк позвонил мне, – вспоминал Эдерсхейм, – и сказал, что как раз в это воскресенье часы переводят на летнее время, а он об этом забыл и теперь просит моего знакомого приехать в половине пятого».

Сама мысль о свободном времяпрепровождении была настолько чужда Милкену, что казалась ему просто оскорбительной. В 1982 году юрист Комиссии по ценным бумагам и биржам спросил Милкена, когда он был в Сан-Фернандо-Вэлли и виделся там со Стивом Уинном:

– Мне не совсем ясно, при каких обстоятельствах вы встречались. Это было в выходные дни?

– Я взял еще пятницу и провел там пятницу, субботу и воскресенье, – пояснил Милкен.

– О'кей. И в один из выходных вы виделись с господином Уинном?

– Я взял с собой бумаги и все время работал. И не понимаю, почему вы говорите о выходных, – это для кого как.

Милкен, несомненно, притягивал людей личным примером – отречением от всего второстепенного и высочайшей преданностью своей миссии, которую он представлял не как зарабатывание денег, а как борьбу с господствующими в финансовом мире предрассудками относительно низкорейтинговых бумаг и стремление передать капитал в руки нового слоя управляющих-владельцев. Но за всеми словами и делами стоял, вероятно, единственный реальный стимул – деньги. На фоне сумм, которые получали ключевые сотрудники Милкена, доходы инвестиционщиков в Drexel (да и в любой фирме на Уолл-стрит) выглядели жалко, хотя именно в этот период стремительно росли. В 1983 году самые высокооплачиваемые сотрудники отдела корпоративных финансов Drexel получили по полмиллиона долларов и больше – приблизительно вдвое против предыдущего года.

К тому времени разрыв в доходах породил взаимную неприязнь между сотрудниками в Нью-Йорке и группой Милкена. Многие нью-йоркцы с завистью говорили о золотых копях в Беверли-Хиллз, а люди Милкена, трудившиеся с 5:15 утра под кнутом господина, откровенно презирали лень нью-йоркских коллег. Действительно, обитатели нью-йоркских офисов обычно приходили к 7:30 или к 8 часам и узнавали, что Милкен уже звонил; они звонили в ответ, и рабочий день начинался с разглагольствований о Милкене. Бывший член группы Милкена, выражая господствовавшее на Западном побережье мнение, заметил: «Ребята из отдела корпоративных финансов в Нью-Йорке – вылитые кумушки-сплетницы: они только и делают, что сидят и судачат целыми днями».

А главной темой пересудов, считал он, были домыслы о богатствах, накопленных в Беверли-Хиллз: «Они не имели представления, сколько мы получаем, и им оставалось строить догадки. Даже у нас в группе никто не знал, кто сколько зарабатывает».

Глава 6
Фонд из воздуха

Золотым прикосновением Мидаса Милкен изменил жизнь людей не только в узкой нише Drexel. К 1983 году Фред Карр из First Executive, компании по страхованию жизни, и Томас Спигел из Columbia Savings and Loan уже создали мощные, быстрорастущие организации, причем обе стояли особняком в своей отрасли, обе основывались и процветали на продукте Милкена.

В конце шестидесятых годов Фред Карр добился заоблачной доходности во главе динамичного взаимного фонда Enterprise Fund, а в 1969 году покинул его – за несколько месяцев до краха. Правильный выбор момента спас деньги и уверенность в себе, но не репутацию: судьба фонда запятнала ее не на один год. Наконец в 1974 году Карра пригласили управляющим в First Executive, компанию с 30 сотрудниками, балансировавшую на грани банкротства. Друзья не могли понять, чем полумертвая страховая фирма могла привлечь такого знатока ценных бумаг.

Однако Нафтали Тсйтельбаум, много лет проработавший с Карром в этой компании, объяснил: «Само понятие „страховой бизнес" никак не объясняло решение Фреда перейти в First Executive. Он пошел туда, поскольку увидел возможность беспрепятственно применять свои умения в инвестиционном деле».

Карр быстро нашел страхового консультанта Алана Джейкобса, и тот предоставил в его распоряжение свой опыт в страховом деле, Которого у Карра не было. В течение последующих 12 лет Джейкобе незаметно, стараясь не привлекать к себе внимание, создавал многие новаторские страховые продукты First Executive.

В 1975 году компания начала торговать аннуитетом с однократным взносом и отсроченным налогом (SPDA), по условиям которого покупатель платит один раз, получает ежегодные поступления до полной выплаты взноса и на протяжении всех лет пользуется налоговыми льготами. Этот и другие страховые продукты, созданные в последующие десять лет, в том числе структурированные финансовые схемы и гарантированные инвестиционные контракты (GIC), особенно отвечали замыслам Карра, поскольку авансом приносили крупные суммы для инвестиций. И если бы Карр смог предложить более высокую прибыль, чем ближайший конкурент, он стал бы доминировать в этом растущем бизнесе. Дело оставалось за малым – выработать беспроигрышную инвестиционную стратегию.

В 1977–1978 годах она вполне сложилась. Карр решил избегать недвижимости, обычных акций и вообще всех инвестиционных инструментов, которыми традиционно пользовались неповоротливые страховые гиганты (многие из них, если бы им пришлось оценить свой портфель на рынке и зафиксировать его текущую рыночную стоимость, показали бы огромные убытки). Он по-крупному занялся облигациями – «мусорными». По словам одного сотрудника Милкена, тот считал одним из преимуществ переезда в Лос-Андкелес возможность развивать отношения с Карром и First Executive.

В 1978 году, когда Милкен отправился на Западное побережье, First Executive купила ни много ни мало 66,7 % всех публичных «мусорных» эмиссий, которые размещала Drexel. В 1979 году Карр приобрел 73,3 %, в 1980 – 86,7 %, в 1981 – 100 %, в 1982 – 92 % и в 1983-м – опять 100 %.

За десять с небольшим лет инвестиционная стратегия Карра превратила First Executive из почти обанкротившейся компании в пионера страховых продуктов новой волны с 12-миллиардными активами и чистой стоимостью 1,3 миллиарда долларов. И это неудивительно, поскольку доходность портфеля Карра составляла 13 % по сравнению с 9,9 % в среднем по отрасли. К тому моменту как активы First Executive в конце 1986 года достигли 12 миллиардов, доля инвестиций в «мусорные» бумаги колебалась от пяти до семи миллиардов долларов.

Для Томаса Спигела Милкен сделал, вероятно, даже больше, чем для Карра. Во всяком случае, у Карра уже был свой список успехов и неудач, когда он так здорово спелся с Милкеном. А Спигел до встречи с Милкеном ничем себя не зарекомендовал.

В начале семидесятых годов Спигел работал продавцом в отделе индивидуальных клиентов Drexel Burnham в Нью-Йорке. По словам одного управляющего Drexel, Спигел имел все задатки плейбоя: «Он гулял до четырех утра и никогда не появлялся на службе раньше десяти тридцати или одиннадцати – обычно с похмелья». Затем Спигел попробовал себя в операциях с недвижимостью и продавал конминиумы в Иране от Starrett Corporation. В 1974 году его отец, Авраам Спигел, купил в Беверли-Хиллз захудалую ссудо-сберегательную фирму Columbia Savings and Loan Association, а в 1977 году сделал Томаса ее президентом и главным управляющим. Чистая стоимость фирмы составляла тогда три миллиона долларов. Под руководством Томаса Спигела она продолжала тонуть.

Конечно, Columbia была далеко не единственной ссудо-сберегательной фирмой, попавшей в тяжелое положение. В 1980–1981 годах подавляющее большинство из трех тысяч ссудо-сберегательных организаций страны испытывали губительные последствия того же несоответствия, от которого страдала и Columbia: они давали долгосрочные ипотечные кредиты с фиксированной процентной ставкой, а средства получали за счет краткосрочных сберегательных и им подобных вкладов. Ипотечные кредиты выдавались обычно под 4–5 % годовых. Когда в 1980–1981 годах процентные ставки взлетели до 15 %, ссудо-сберегательным фирмам пришлось конкурировать с новыми взаимными фондами денежного рынка и, соответственно, резко перейти от сберегательных счетов к депозитным сертификатам с корректируемой процентной ставкой.

С целью помочь задыхающимся ссудо-сберегательным учреждениям в 1982 году был принят закон Гарна-Сен-Жермена о депозитных учреждениях, объявивший дерегуляцию. Конгресс разрешил фирмам, имеющим федеральную лицензию, давать коммерческие ссуды и инвестировать в долговые обязательства компаний, а также в другие активы. В некоторых штатах затем приняли похожие законы, касающиеся организаций с лицензией штата.

Тем самым конгресс открыл для Милкена совершенно новый источник капитала – почти триллион долларов в портфелях ссудо-сберегательных компаний. Если федеральная лицензия предусматривала потолок «мусорных» инвестиций (не более 10 % активов), то законодательство некоторых штатов – в том числе штата Калифорния – разрешало ссудо-сберегательным фирмам действовать по их усмотрению. Ссудо-сберегательные фирмы были великим инвестиционным инструментом еще и потому, что располагали «встроенным» финансовым рычагом: на каждые три доллара собственного капитала или субординированного долга они могли брать сто долларов депозитов.

Спигел наметил новую стратегию: повысить доходность инвестиций заменить ипотечные бумаги на «мусорные» облигации и устранить несоответствие между сроками погашения своих ссуд и своих долгов. этой целью за несколько лет Columbia выпустила средне – и долгосрочные неизымаемые депозитные сертификаты на несколько миллиардов долларов; брокеры продавали их в розницу по всей стране. В результате средний срок погашения долгов Columbia увеличился с 3,6 месяцев в декабре 1982 года до 2,9 лет в марте 1986 года. Так Спигел получил надежный капитал, который нельзя было быстро потребовать назад. Значительную его часть он вложил в «мусорные», обеспечив себе большой ценовой разрыв между привлеченными и вложенными деньгами.

В декабре 1983 года активы Columbia составляли 373 миллиона долларов; к концу 1986 года они достигли почти 10 миллиардов – из которых по меньшей мере 26 % было инвестировано в «мусорные» облигации.

Бывший сотрудник Columbia рассказывал, что первые «мусорные» Спигел купил в 1982 году и тут же стал вкладывать в них сотни миллионов: «Только Том был новичком на этом рынке. Там всем вертел Майк. У нас в Columbia не было ни исследовательского отдела, ни данных. Вся документация умещалась в двух картотечных ящиках».

В 1986 году Columbia имела полноценный штат аналитиков по «мусорным» инвестициям. Спигел, превратившийся к этому времени в оборотистого управляющего, полностью им доверял и заявлял, что фирма принимает самостоятельные решения, независимо от Милкена. Вместе с тем в интервью для «Business Week» он заявил: «Майк сыграл главную роль в расширении моего делового кругозора». Кругозор Спигела действительно расширился от «мусорных» облигаций до инвестиций в бумаги, обеспеченные ипотечными закладными, и рискованных арбитражных операций.

Высокорисковые инвестиции Спигела вызвали неудовольствие Федерального совета банков жилищного кредита. Ссудо-сберегательные организации в теории были предназначены для финансирования жилищного строительства. А Спигел играл деньгами, имевшими федеральные гарантии, в «мусорные» игры. Совет банков провел анализ инвестиций ссудо-сберегательных фирм в «мусорные» бумаги и решил ввести потолок для Спигела и прочих организаций, имеющих лицензию штата, но до конца 1987 года так ничего и не предпринимал, настоянию совета вознаграждение Спигела в 1985 году было уменьшено с почти девяти миллионов долларов до 5,1 миллиона; однако Спигел все равно оставался самым высокооплачиваемым управляющим в своей отрасли.

Итак, Спигел не был в фаворе у властей, но сумел – с помощью продуктов и руководства Милкена – создать одну из самых прибыльных и высококапитализированных ссудо-сберегательных организаций в стране. В конце 1986 года прибыли Columbia продолжали расти, в то время как практически каждая четвертая ссудо-сберегательная фирма с федеральными гарантиями в том году потеряла деньги, причем убытки по сравнению с 1985 годом почти удвоились.

В 1986 году Милкен не раз подчеркивал, как ему приятно упоминать о двух этих успешных выскочках, First Executive и Columbia, которые решительно отказались от замшелых канонов своей отрасли. Милкену льстила роль прародителя обеих организаций, и его кровосмесительная связь с ними становилась все теснее по мере их взросления. Он продавал им «мусорные» облигации – движущую силу их феноменального роста. Он привлекал для них капитал. Он был их крупным акционером. По свидетельству одного бывшего члена группы Милкена, Майк и некоторые члены группы, купив акции и варранты Карра, снабдили его капиталом, остро необходимым First Executive на начальной стадии. В конце 1981 года Милкену и Drexel принадлежало 50 % в филиале First Executive, занимавшемся вторичным страхованием (потом он стал называться First Stratford). К декабрю 1984 года Милкен – через трасты своих детей (ценные бумаги для этих трастов приобретало единственное доверенное лицо – юрист Милкена Ричард Сандлер) – держал 9,9 % акций Columbia. В том же декабре Drexel Burnham Lambert Group имела в ней 10,3 % акций. Иными словами, Милкен и Drexel контролировали более 20 % капитала фирмы.

Среди всех организаций и компаний, с которыми Милкен вел свои замысловатые игры, First Executive и Columbia в 1983 году выделялись масштабом метаморфоз. Прочие тоже обогащались на операциях Милкена, но при этом не переживали превращения из замухрышек в титанов, причем титанов, пропитание которых в значительной мере зависело непосредственно от Милкена. Чем больше аппетита First Executive и Columbia впоследствии проявляли к «мусорным», тем полезнее становились и тем больше напоминали огромные пищеварительные органы.

А пока, в 1983 году, Карр и Спигел получили собственные функции в машине Милкена, объединившись с другими членами его обширного делового семейства – с Карлом Линднером через American Financial с Солом Стейнбергом через Reliance Insurance, с Мешуламом Риклисом через Rapid-American, с Виктором Познером через несколько его компаний, с Бельцбергами через их компании и с прочими: все они выпускали свои бумаги, покупали и продавали бумаги друг друга, а Милкен служил общим связующим звеном.

Но при всем значении этих игроков «мусорный» рынок в конце 1983 года был гораздо шире и объемистее, чем кружок азартных игроков Милкена. С 1977 по 1983 год 225 промышленных и финансовых компаний выпустили «мусорные» долговые обязательства приблизительно на 19,5 миллиарда долларов. По оценкам Милкена, в конце 1983 года «мусорный» рынок превышал 40 миллиардов в номинальном исчислении (к нему относились и те бумаги, которые упали до «мусорной» категории, и те, которые были изначально выпущены как «мусорные»). А поскольку весь рынок прямых корпоративных облигаций оценивался примерно в 375 миллиардов, «мусорный» сектор составлял в нем почти 13 %.

В то время как этот рынок привлекал все больше покупателей – или, в терминологии Милкена, «приверженцев», – он был далеко не главным направлением инвестирования, так что разрыв в доходности оставался впечатляющим. Как подсчитал Милкен в конце 1983 года, доходность типичной «мусорной» облигации уже несколько лет превышала соответствующий показатель облигации Казначейства США на 300–500 базисных пунктов (то есть составляла 13–15 % по сравнению с 10 % у казначейской облигации).

Из всех, кто обогащался на этих доходах, First Executive и Columbia были, несомненно, самыми агрессивными – каждая в своей отрасли. Но теперь на рынок стали выходить другие страховые и ссудо-сберегательные фирмы. Первоначальная горстка взаимных фондов, созданных для «мусорных» инвестиций, выросла до 26 с активами в 5,5 миллиарда долларов. Вышли на рынок и пенсионные фонды. Одним из первых, в 1980 году, в «мусорные» вложил 20 миллионов долларов, пенсионный фонд World Bank За ним последовали пенсионные фонды таких «голубых фишек», как IBM, Xerox, Atlantic Richfield, Standarc Oil, General Motors и других.

Притоки множились, но почти все протекали через Милкена. Например, многие менеджеры из пенсионных фондов просили Милкена порекомендовать специалиста по «мусорным» бумагам, и он направлял их «по руслу» во взаимные фонды. Один управляющий взаимным фондом (по его словам, он отказался от предложения Милкена) вспоминал: «В какой-то момент Майк спрашивал (это случалось, наверное, с каждым парнем из взаимного фонда): „А не хочешь взять в управление клиентский счет?". Стоит только согласиться – и будешь ему обязан».

Одним из тех, кто не отвергал милостей Милкена, был Дэйвид Соломон, руководивший взаимным фондом высокодоходных бумаг при First Investors. Соломон управлял частью пенсионных денег World Bank (Милкен рекомендовал Соломона в числе прочих) и других компаний; этими счетами ведала отдельная группа – First Investors Asset Management. Бизнес стал настолько прибыльным, что в начале 1983 года Соломон ушел из First Investors, прихватив весь свой «мусорный» персонал и счета пяти из семи клиентов фирмы (в совокупности они представляли собой портфель почти в 300 миллионов долларов), и учредил собственную компанию – Solomon Asset Management. В числе клиентов, которых увел Соломон, находились пенсионный фонд World Bank и First Executive (First Executive изъяла из своего 120-миллионного портфеля в First Investors 80 миллионов долларов и инвестировала 90 миллионов вместе с Соломоном).

В каждом бизнесе и в каждой профессии существует своя система связей и протекций. Система Милкена отличалась от других безоговорочным господством одного человека. Милкен, и только он один, имел право распределять милости. У него был продукт. У него были деньги. При своей феноменальной памяти, которую подкрепляла компьютерная система в Беверли-Хиллз, он знал, где находится почти любая облигация. Он контролировал не только первичный рынок (эмиссию), но и вторичный (торговлю). Один страстный поклонник «мусорных» не уставал повторять: «Майк – вот рынок».

Ни один покупатель «мусорных» не рисковал, даже если у него возникали внезапные затруднения, испортить отношения с Милкеном, отказавшись, допустим, приобрести бумаги, которые Милкен хотел сбросить. «У Майка, – вспоминал один управляющий взаимным фондом, – было любимое выражение: „Я вам компенсирую"».

Ни на мгновение не выпускал из рук контрольные рычаги. Милкен управлял чудовищной финансовой машиной, и ее мощь постоянно росла. На «мусорной» конференции 1983 года он ввел процедуру, ставшую потом ритуальной: приблизительно посчитал совокупную покупательную способность гостей. По словам одного из присутствовавших, он заявил: «Мы, сидящие в этом зале, вместе можем достать сто миллиардов долларов».

Эти ежегодные объявления всегда были отчасти пропагандистским трюком Милкена-шоумена, поскольку (даже при всей легендарной способности Милкена убеждать) портфели его гостей пока состояли не из одних «мусорных». Однако, несмотря на склонность Милкена к преувеличениям, уже в то время стало ясно, что он создал очень высокий спрос, превышавший предложение, осуществимое «традиционными» для Drexel способами финансирования. Чтобы машина набрала максимальные обороты, а Милкен и Drexel продолжали резко повышать ежегодные прибыли, нужно было найти новый источник продукта.

Милкен и Джозеф все больше склонялись к выводу, что этим источником являются операции слияний и приобретений (МА), при которых инвестиционно-банковские фирмы получают многомиллионные гонорары на одной сделке. Прибыльность традиционных видов бизнеса Уолл-стрит упала после дерегуляции, в результате которой процентные ставки пришли в свободное движение, а долговременные связи между компаниями и инвестиционными банками уступили место свободной конкуренции за размещение бумаг. В это время самым горячим бизнесом стали слияния и приобретения. До 1976 года инвестиционные банки, как правило, вообще не имели отдельных групп по слияниям и приобретениям; но уже в 1983 году для ведущих фирм – Goldman Sachs, Morgan Stanley, First Boston, Kidder Peabody – они; стали главными источниками дохода.

Эта последняя волна слияний была четвертой за всю историю страны. Первая случилась в конце 1890-х годов, когда сформировались такие монополии, как U.S. Steel и Standard Oil. Следующая длилась с 1919 по 1929 год (до начала кризиса); тогда возросли General Motors и Pullman. Третья продолжалась с 1960 по 1969 год; тогда рост биржевых курсов способствовал преимущественно «бумажным» сделкам, и создатели конгломератов имели возможность приобретать гораздо более крупные компании за счет своих переоцененных акций.

Последняя волна началась в 1974 году, когда один из столпов делового истеблишмента, International Nickel Company, напал на себе подобного – FSR Мялп тот разбойные действия International Nickel поддержал образец добропорядочности – Morgan Stanley. Тем самым классовый барьер был сломан, и агрессивные поглощения стали приемлемыми для элитарных компаний, их инвестиционных банков и юристов. Следом за International Nickel другие «голубые фишки» тоже предприняли ряд попыток поглощения за наличные, нацеливаясь на классные, хорошо управляемые компании.

Если общее число сделок по сравнению с концом шестидесятых годов значительно сократилось, то объем отдельных операций начал расти. В 1975 году лишь 14 слияний превысили 100 миллионов долларов каждое; в 1977 году число таких сделок возросло до 41, а в 1978-м – до 80. В 1979 году точкой отсчета стали уже операции на миллиард и больше: три в том году, одна в 1980, девять в 1981, пять в 1982 и девять в 1983-м.

Волну поглощений отчасти спровоцировал рыночный крах 1974 года, в результате которого возник широкий выбор дешевых приобретений. В то время как инфляция поднимала стоимость корпоративных активов, соответствующего роста цены акций не происходило. Поэтому стало гораздо дешевле купить компанию, чем основать ее.

Кроме того, налоговая и бухгалтерская система поощряет принятие долговых обязательств – что и происходит в ходе кредитованных поглощений – за счет доли собственного капитала. Налог с прибыли платит компания, а налог с дивидендов – акционеры; так возникает двойное налогообложение. Компании легче платить процент (по долгу), который можно вычесть из налоговой базы, чем дивиденды (по акциям), которые вычесть нельзя. Поэтому в рамках 50-процентного налога на прибыль компания может столь же легко платить 16 % по долговым обязательствам, как 8 % по дивидендам. Соответственно, индивидуальный инвестор, которому нужно платить либо проценты, либо дивиденды, обычно предпочтет процентные платежи по долгам, пусть и более высокие.

В начале восьмидесятых годов появились дополнительные факторы. Рейган отменил антитрестовские ограничения. Гигантские слияния нефтяных компаний, которые не разрешили бы при Картере, стали типичным явлением. А компании, собранные из разнородных частей в эпоху конгломератов, начали продавать лишнее и приобретать нужное им по профильному бизнесу.

Банки – важнейшие участники – дружно бросились в толкотню слияний и приобретений. В 1975 году, когда Crane подала заявку на приобретение 25 % Anaconda Copper Company, ни один крупный нью-йоркский банк не пожелал стать посредником в этой операции. Теперь все сдерживающие факторы исчезли. С отменой регулирования банки потеряли основную часть дешевых в обслуживании депозитов и были вынуждены предлагать инструменты денежного рынка и высокодоходные бумаги. Кроме того, прибыльность краткосрочных кредитов компаниям уменьшилась, поскольку банковским ссудам приходилось конкурировать с векселями. Поэтому высокодоходные кредиты под поглощения оказались самым лакомым бизнесом.

Когда в 1981 году вступил в силу новый налоговый закон, принимать долговые обязательства в этих кредитованных сделках стало еще более выгодно. Закон, призванный подстегнуть экономический рост, разрешал компаниям применять схему ускоренной амортизации. Если они прибегали к этому средству, приток наличности рос быстрее, чем объявленные доходы. В результате стоимость акций не достигала величины, возможной при более высоких объявленных доходах, а добавочный приток наличности увеличивал способность компании обслуживать долг и, соответственно, ее привлекательность в качестве объекта поглощения.

В дополнение ко всем этим факторам, вызвавшим лихорадку приобретений, пламя раздували и на Уолл-стрит. К 1983 году инвестиционные банки отказались от своей традиционной роли пассивных консультантов, неустанно охотились за каждой сделкой и приобрели опыт в проведении многомиллиардных операций. У Drexel не было возможности привлечь элитарных клиентов – настоящих игроков в этой сфере; фирма поневоле оставалась на периферии, занимаясь второстепенными сделками.

В 1983 году группа слияний и приобретений Drexel получила 10 миллионов долларов комиссионных – против шести миллионов в предыдущем году. Группу возглавлял Дэйвид Кей, из «ширсоновской мафии» Джозефа, пришедшей в семидесятых годах. Этот пронырливый тип уместнее смотрелся бы на Седьмой авеню, чем на Уолл-стрит («Дэйвид, давай возьмем гросс застежек», – подначивал Кея один сотрудник). Джозеф указал Кею, что группы слияний в отделах корпоративных финансов ведущих фирм приносят 40 и даже 50 % всех доходов. В том году отдел корпоративных финансов Drexel заработал 115 миллионов долларов (включая 10 миллионов группы Кея). Поэтому, заключил Джозеф, Кей даже близко не подошел к конкурентоспособному уровню.

«Я сказал, что группе самое время сделать „большой скачок" и, по моему мнению, мы должны подключить наши финансовые активы. Были у нас и другие идеи, – рассказывал Джозеф, – например, гарантированные предложения для компаний. Наши возможности позволили обратиться в компанию и предложить: „Не хотите ли продать этот филиал? Мы гарантированно обещаем сорок миллионов долларов". А если потом мы не сможем выручить сорок миллионов, убыток мы компенсируем, и у нас, по крайней мере, будет товар».

Drexel не могла устраивать сделки таким же путем, как другие фирмы, поскольку товара не имела. Фирмы, подобные Goldman, Sachs, имевшие клиентов из списка «Fortune 500», часто выступали как свахи между этими клиентами и получали королевские гонорары. Но у Drexel не было сопоставимого продукта для слияний и приобретений, а также доступа в мир, который им располагал.

Через шесть лет после того как фирма начала размещать «мусорные» эмиссии, она создала 40-миллиардный рынок, а ее прибыли выросли в геометрической прогрессии, обогатив Милкена и его приближенных. Она снабжала, по сути дела, венчурным капиталом десятки небольших компаний и обеспечивала обильную прибыль ссудо-сберегательным фирмам, страховым компаниям, пенсионным фондам, фондам высокодоходных бумаг и так далее. Но для элиты корпоративного мира она все равно оставалась изгоем.

Drexel нашла свою нишу, о которой Джозеф размышлял в семидесятых годах, и она оказалась золотой. Но деньги никогда не были для Джозефа основным критерием. С самого начала он поставил себе цель создать организацию мирового класса и теперь не сомневался, что Drexel, как и другие фирмы, претендующие на подобный статус, должна стать крупным игроком в сфере слияний и приобретений.

В теоретическом отношении «большой скачок» Джозефа представлял собой лишь маленький шаг вперед по сравнению с тем, чем фирма уже занималась. С 1982 года Drexel обеспечивала – посредством продажи «мусорных» – «промежуточное» финансирование для кредитованных выкупов (LBO). При LBO (как их стали называть в восьмидесятых годах) небольшая группа инвесторов, обычно включая менеджмент, выкупает акции компании с помощью кредита, соответствующего размеру выкупаемых активов, а затем выплачивает долг поступающей наличностью или, чаще всего, путем продажи части активов. По структуре LBO напоминает перевернутую пирамиду: на вершине – приоритетный, обеспеченный долг (банковские кредиты, обычно 60 %), в середине – «промежуточный», необеспеченный долг (около 30 %, которые Drexel покрывала «мусорными»), а нижнюю кромку сделки составляет тонкий слой собственного капитала.

Некоторые фирмы, в частности Kohlberg Kravis Roberts and Company, horstmann Little and Company, Clayton&DuLilier к другие, дав но (иногда с начала шестидесятых годов) специализировались на LBO. В конце концов, LBO – просто инвестиционная техника, которая позволяет заложить активы компании, чтобы купить ее; по очень похожей схеме проводятся многие сделки с недвижимостью – путем второго и третьего закладов. Фирма, организующая LBO, приобретает компанию совместно с управляющими. Владение долей собственности дает управляющим дополнительный стимул уменьшать расходы и поднимать эффективность. А благодаря использованию кредита стоимость инвестиций собственников компании во многих случаях фантастически возрастает.

В шестидесятых-семидесятых годах рынок LBO ограничивался преимущественно операциями с частными компаниями или подразделениями открытых акционерных компаний. LBO, приводившие к приватизации значительных открытых акционерных компаний, начались не раньше 1980 года.