Текст книги "Окружи себя лучшими"
Автор книги: Клаудио Фернандес-Араос
сообщить о нарушении
Текущая страница: 2 (всего у книги 15 страниц) [доступный отрывок для чтения: 4 страниц]
Четверка победителей: главное – с кем
Первое и третье места в составленном Мортеном Хансеном, Эрминией Ибарра и Урсом Пейером списке лучших руководителей, сумевших эффективнее всех повысить стоимость своих компаний, занимают Стив Джобс (Apple) и Юн Джонг-Йонг (Samsung). Неудивительно, что оба великолепно умели подбирать себе в окружение самых лучших.
Стив ДжобсЛегендарный глава Apple, ныне покойный Стив Джобс, обладал массой разнообразных талантов. Однако, по словам его биографа Уолтера Айзексона, одним из главных уроков лидерства, которые Джобс мог преподать, было его стремление видеть вокруг себя только «высшую лигу»{15}15
Isaacson W. The Real Leadership Lessons of Steve Jobs // Harvard Business Review, 2012. April // http://hbr.org/2012/04/the-real-leadership-lessons-of-steve-jobs/.
[Закрыть]. Как сказал сам Джобс в 1995 г., «приятно думать, будто все человеческие и организационные проблемы можно решить с помощью технологий, (но) на самом деле это не так. Решать эти проблемы надо в самом зачатке, а начинается все с людей и… с конкуренции, в которой выявятся лучшие»{16}16
Steve Jobs Interview: One-on-One in 1995 // Computerworld, 2011. October 6 // http://www.computerworld.com/s/article/9220609/Steve_Jobs_interview_One_on_one_in_1995.
[Закрыть]. Позже в том же году он заметил: «Я всегда считал, что в мои обязанности входит поддержание очень высокого уровня сотрудников в организации, в которой я работаю. Это… одна из немногих задач, которые я могу выполнять единолично»{17}17
Steve Jobs Interview: One-on-One in 1995 // Computerworld, 2011. October 6 // http://www.computerworld.com/s/article/9220609/Steve_Jobs_interview_One_on_one_in_1995.
[Закрыть].
Джобс первым осознал, как сильно отличаются в его области лучшие от всех остальных (подробнее см. главу 8). «Если вы едете на такси через Манхэттен, разница между худшим и лучшим таксистами может выйти двукратная: лучший довезет вас за 15 минут, худший… за полчаса… Разница между… хорошим программистом и отличным программистом – 50 к 1. Так я и понял, что не только в программировании, но вообще во всем, что бы я ни делал, имело смысл охотиться только за лучшими»{18}18
Steve Jobs Interview: One-on-One in 1995 // Computerworld, 2011. October 6 // http://www.computerworld.com/s/article/9220609/Steve_Jobs_interview_One_on_one_in_1995.
[Закрыть]. Самым ярким примером успешности такого подхода можно назвать английского дизайнера Джонатана Айва, старшего вице-президента отдела промышленного дизайна Apple и выдающегося профессионала, стоявшего за созданием MacBook Pro, iMac, MacBook Air, iPod, iPod Touch, iPhone, iPad и iPad Mini{19}19
Более подробную информацию об Айве можно найти в «Википедии».
[Закрыть].
Сотрудники, которых нанимал Джобс, считали своего руководителя человеком жестким, но умеющим вдохновлять других. «За свою жизнь я понял, что, если вокруг тебя собрались действительно выдающиеся люди, нянчить их незачем. Ты просто ожидаешь от них, что они сделают что-то выдающееся, и тем самым побуждаешь их делать что-то выдающееся»{20}20
Isaacson, The Real Leadership Lessons of Steve Jobs.
[Закрыть]. В результате, как говорится в биографии Джобса, топ-менеджеры задерживались в Apple дольше и демонстрировали большую лояльность, нежели в других компаниях.
И наконец, Джобс без колебаний увольнял неподходящую публику. «Если у вас работают не лучшие люди, избавляться от них бывает больно. Но я обнаружил, что иногда моя работа заключается именно в том, чтобы избавляться от тех, кто “не тянет”. Я всегда старался делать это как можно гуманнее. И все-таки это неотъемлемая и совершенно безрадостная часть работы»{21}21
Steve Jobs Interview.
[Закрыть].
Юн Джонг-Йонг возглавлял Samsung с 1996 по 2008 г. и сумел добиться поразительных результатов: превратил лидера в производстве полупроводников в гигантскую международную компанию сегмента бытовой электронной техники. Для этого пришлось не только сфокусироваться на передовых технологиях и производстве, но и стать лидерами инноваций в клиентском обслуживании и маркетинге, для чего потребовались по-настоящему талантливые люди. Как сказал мне сам Джонг-Йонг, «изучая имеющиеся ресурсы, я разделил их на пять категорий: технологии/умения, капитал, информация, скорость и люди. Капитал пока не трогаем, а вот чтобы развивать, изменять и использовать остальные три категории, нужны люди. Вот почему все 45 лет, что я проработал в Samsung, они всегда были для меня на первом месте».
Подход этот, для Кореи весьма нетипичный, развивался по трем направлениям: опытные и придирчивые рекрутеры отбирали лучших специалистов со стороны; компания приветствовала разнообразие опыта и происхождения среди сотрудников; и, наконец, занималась обучением и развитием сотрудников, которые имели наибольший потенциал и могли стать «звездами».
Юна не смущала перспектива при необходимости нанимать людей со стороны, даже на самые высокие должности. «У меня самого очень пестрый послужной список – от производства полупроводников до создания телевизионных программ, от снабжения до управления иностранной дочерней компанией. Поэтому я понимаю, что люди с разнообразным опытом могут привнести новый взгляд, новую точку зрения, отличную от общепринятой, в рамках которой компания порой закостеневает. Менеджеры, приходящие к нам из лучших корпораций в своих областях, приносят с собой их корпоративную культуру».
Чтобы «цветок» многообразия «выбросил бутон и зацвел», Юнг пригласил в Samsung много сотрудников извне. «Выдающийся одиночка никогда не сможет пойти против всех и ничего не изменит, – объясняет он. – Чтобы преуспеть, мы должны привлечь в свои ряды множество талантливых людей». Кроме того, Юнг умно распределил точки приложения усилий в этой области. Так, Samsung первой из всех корейских конгломератов при найме и продвижении сотрудников перестала ориентироваться в первую очередь на их академические степени и звания. Юнг потребовал перестать отдавать предпочтение исключительно выпускникам Национального университета Сеула, Университета Кореи и Университета Ёнсе (хотя другие компании и по сей день придерживаются этой политики) и расширить пул кандидатов, чтобы находить больше людей компетентных и с высоким потенциалом.
Еще одна подвижка заключалась в том, чтобы использовать потенциал корейских женщин, который большинство крупных компаний страны тоже предпочитали не замечать. Юн специально велел своим рекрутерам набирать минимум 30 % женщин не только на должности начального уровня, но и на высшие руководящие посты.
И наконец, еще одним из важнейших приоритетов Юн считал развитие. Под его руководством в Samsung были созданы огромные учебные центры, где молодым сотрудникам наряду с функциональными навыками преподавали уроки работы с людьми. Компания поддерживает партнерские программы МВА и программу погружения в другие культуры, в рамках которой за свой счет отправляет многообещающих сотрудников на год за границу для изучения местного языка и обычаев{22}22
Информацию о Samsung и о других корейских компаниях в открытых источниках найти нелегко, однако я получил уникальные инсайдерские данные, когда была опубликована на корейском языке моя первая книга «Выбор сильнейших», а также от корейских коллег по Egon Zehndler, в том числе Симона Кима, Юджина Кима, Джулиуса Кима и Йонми Эом.
[Закрыть].
Часть I
Внутренний враг
Человеческое существо не запрограммировано на то, чтобы принимать правильные решения о людях. Первое, что нужно сделать, чтобы окружить себя лучшими из лучших, – выявить (и скорректировать) собственные недостатки.
Глава 1
Доисторическое «железо» и «софт» Викторианской эпохи
В октябре 2011 г. я выступал на Всемирном деловом форуме в Нью-Йорке. Туда приехали 4000 топ-менеджеров и менеджеров среднего звена. Выступление я начал с вопроса: «Кому из вас приходилось допускать серьезные ошибки, выбирая из нескольких человек в важной для вас ситуации?» Руки подняли все.
И таких людей вокруг нас множество. Все менеджеры прилагают немало усилий к тому, чтобы разобраться в людях (а кто говорит, что у него все легко и просто, – тот лжет). Как сказал мне несколько лет назад Джек Уэлч, в прошлом легендарный глава General Electric: «Принимать отличные решения о людях ужасно тяжело». Он признался, что в бытность младшим менеджером GE в половине случаев выбирал не тех, кого следовало; 30 лет спустя, уже будучи главой компании, он все равно ошибался в 20 % случаев. Если уж одному из лучших корпоративных лидеров ХХ в. понадобилось 30 лет, чтобы превратить 50 % ошибок в 20 %, стоит ли удивляться, что остальным эта задача дается столь тяжело?
Почему нам так трудно сделать выбор, когда речь заходит о людях? Причин множество. Трудно предугадать, что нам потребуется в будущем, быстро и точно оценить характер и навыки человека. Эти и другие проблемы мы обсудим в следующих главах. Но прежде всего я хочу поговорить о той, которая лежит в основе всего: чтобы принимать правильные решения, у нас неподходящие мозг и образовательная база.
Млекопитающее под названием человек существует 2 млн лет{23}23
Nicholson N. Managing the Human Animal. Cheshire, UK: Texere Publishing, 2000.
[Закрыть]. За это время мы сильно продвинулись вперед. Но эволюция – дело небыстрое, и мозг наш сегодня не так уж сильно отличается от мозга первобытного охотника, который гнал антилопу по саванне на заре времен. Вот и получается, что сегодня мы думаем, действуем, работаем, принимаем решения по поводу людей с помощью аппарата десятитысячелетней давности{24}24
van Vugt M., Ahuja A. Naturally Selected: The Evolutionary Science of Leadership. New York: HarperCollins Publishers, 201.
[Закрыть].
Какого рода решения приходилось принимать нашему древнему предку? Все они лежали в области четырех П: поесть, подраться, побежать и… скажем так, перепихнуться. Главный вопрос вставал перед человеком в момент, когда вблизи объявлялось нечто движущееся: «Кто кого съест – оно меня или я его?» За ошибку можно было поплатиться жизнью: либо олень убежит и ты останешься голодным, либо ты не сумеешь сбежать и сам попадешь на обед к тигру. Тем же вопросом первобытные люди задавались и тогда, когда имели дело друг с другом. К костру вышел незнакомец – как решить, что теперь делать: подраться, побежать прочь или задружиться и заняться другим делом на букву «П»? В этом случае человек начинал искать, в чем они с незнакомцем схожи. «Если он похож на мою родню – добро пожаловать. Если нет – тут уж либо драться, либо бежать». В ту пору эта стратегия себя оправдывала. Ваши предки день за днем, много миллионов раз делали верный выбор в том, что касалось людей (и животных), и только поэтому вы сейчас читаете эту книгу. Они приспособились лучше других и передали свои гены – развивающиеся нейронные цепочки – следующим поколениям.
Вот и получается, что мы, люди, по-прежнему «заточены» на то, чтобы в ситуации выбора мгновенно и не раздумывая подключать к работе низшие, бессознательные участки мозга, которые ориентированы на выявление сходства, ощущения дружелюбности и комфорта{25}25
Vedantam S. The Hidden Brain: How Our Unconscious Minds Elect Presidents, Control Markets, Wage Wars, and Save Our Lives. New York: Spiegel & Grau, 2010. P. 62.
[Закрыть]. С самого рождения мы тянемся к людям, которые на нас похожи, и доверяем им. Так, недавно в еженедельнике Psychological Science были опубликованы результаты исследования, согласно которым младенец предпочитает не только тех, кто с ним схож, но и тех, кто выражает свою неприязнь к непохожим на него людям{26}26
Mahajan N., Liberman Z., Wynn K. Press release. Association for Psychological Science, 2013. March 12 // http://www.psychologicalscience.org/index.php/news/releases/babies-prefer-individuals-who-harm-those-that-arent-like-them.html.
[Закрыть]. И привычка эта остается с нами на всю жизнь. Исследования показывают, что даже взрослые люди тянутся к тем, с кем у них есть что-то общее, будь то национальность, этническая принадлежность, пол, образование, послужной список – или даже первая буква имени!
Еще каких-нибудь сто лет назад, когда границы стран и сообществ были жесткими, бизнес – устроен проще, а карьера отличалась стабильностью, этот примитивный, инстинктивный подход никому, в общем-то, особо не мешал. Но сегодня он превратился в помеху гигантских размеров. В мире всеобщих взаимосвязей, кросс-культурного взаимодействия и глобального мышления невозможно преуспеть, если полагаться только на тех, кто в точности похож на тебя. Сегодня мы должны окружать себя людьми с разным опытом и навыками, которые будут дополнять друг друга и присутствие которых будет стимулировать нас самих.
Но это еще не все. «Программы», «прошитые» в нашем мозге, тоже успели устареть. На Всемирном деловом форуме я задал еще один вопрос: «Кто из вас специально учился оценивать людей?» Руки подняли только 20 человек – из 4000. Это всего полпроцента! Я задавал этот вопрос много раз, примерно в 40 странах, и ответ получал аналогичный. Большинство менеджеров и руководителей не обучены оценивать людей и помогать своему окружению в раскрытии его потенциала.
Как метко выразился Кен Робинсон в 2006 г., выступая на конференции TED с лекцией «Как школа убивает творческое начало», наше образование устарело до такой степени, что это становится опасным{27}27
Кен Робинсон, www.ted.com/talks/ken_robinson_says_schools_kill_creativity.html (февраль 2006 г.).
[Закрыть]. В расписании стоят уроки чтения и математики, а социальные навыки пусть развиваются сами собой. Система МВА и та родилась хромой на обе ноги: в 1928 г. бухгалтерское дело и экономику преподавали во всех 34 американских школах бизнеса, но лишь в двух из них учили чему-то из области, как тогда говорили, «персонала»{28}28
Khurana R. From Higher Aims to Hired Hands, the Social Transformation of American Business Schools and the Unfulfilled Promise of Management as a Profession. Princeton: Princeton University Press, 2007. P. 169.
[Закрыть]. Возможно, это оправданно во времена, когда основные факторы производства – физические активы и капитал, а во главу угла ставят работоспособность. А сегодня будущее большинства компаний зависит от человеческого капитала и инноваций, и прежний подход больше не годится. Но почти ничего не изменилось – увы! Эрих Дирдорфф и Роберт Рубин из Университета де Поля провели обширное исследование, стремясь оценить актуальность типичного курса МВА путем сравнения его с моделью компетенций менеджера, которую построили эмпирическим путем (собрали объективные данные о качествах, которые делают руководителя эффективным), а также с мнением работающих менеджеров{29}29
Rubin R. S., Dierdorff E. C. Academy of Management // Learning & Education, 2009. Vol. 8, No. 2. Pp. 208–224.
[Закрыть]. Наиболее важными были признаны такие компетенции, как управление человеческим капиталом, управление процессами принятия решений и управление стратегией и инновациями. И все три были представлены в курсах МВА очень слабо. Лишь в 29 % программ присутствовали два или более курса по управлению человеческим капиталом, и всего 19 % программ предлагали два и более курса по управлению процессом принятия решений. Зато в 87 % случаев программа делала упор на администрирование.
Нам повезло: мы живем в интереснейшие времена, когда весь мир – одна огромная деревня и перед ее обитателями открываются небывалые возможности. Вероятно, вы читаете эту книгу с Kindle, iPad или планшета Samsung – устройств, о которых десять лет назад никто и помыслить не мог (а создали их, заметим, в трех высокоэффективных компаниях, которыми руководили топ-менеджеры, виртуозно умеющие управлять людьми; см. введение). Но вот в чем беда: новейшие микросхемы и программы этих устройств идеально приспособлены к миру, в котором мы живем, а наши мозги и система образования – нет.
Есть, впрочем, и хорошая новость: наши нейронные структуры, оказывается, куда пластичнее, чем считалось прежде, а значит, мы можем научиться ими управлять, затолкать свои примитивные инстинкты поглубже и вместо того, чтобы ломиться прямиком в префронтальные зоны мозга, или «администрацию», заставить себя принимать оптимальные решения по поводу людей{30}30
Goleman D. Leadership: The Power of Emotional Intelligence. Northampton, MA: More Than Sound LLC, 2011. P. 99.
[Закрыть]. Благодаря постоянной учебе и практике Джек Уэлч стал гораздо эффективнее подбирать в свое окружение лучших людей и выращивать из них выдающихся лидеров. То же можно сказать о Джеффе Безосе, Роджере Агнелли, Стиве Джобсе и Юне Джонг-Йонге. Это можете сделать и вы – для того, в конце концов, и нужна эта книга.
Для начала признайте, что ваш мозг «заточен» под неосознанные предубеждения, а школы, университеты и прочие образовательные учреждения не слишком стремились это изменить. Работать над этим – вам, зато все возможности, которые перед вами открываются, тоже ваши.
Глава 2
Быть столь уверенным – и так ошибаться!
В течение нескольких лет профессора из Университета Дьюка просили финансовых директоров крупных американских компаний спрогнозировать индекс S&P[4]4
Индекс S&P (Standard & Poor’s) – фондовый индекс, включающий 500 американских компаний с наибольшей капитализацией. Публикуется с 1957 г. Прим. ред.
[Закрыть] за следующие 12 месяцев{31}31
Канеман Д. Думай медленно… Решай быстро. М.: АСТ, 2013.
[Закрыть]. Исследователи понимали, что прогнозы такого рода делать нелегко даже опытным профессионалам в своей области, и потому предлагали им задать сколь угодно обширный «интервал 80 % уверенности» (то есть указать интервал показателей, в попадании в который они уверены на 80 %). По логике, неожиданность должна была поджидать их только в 20 % случаев. Однако на следующий год, когда показатели стали известны, выяснилось, что финансовые директора промахнулись в 67 % случаев.
А ведь мы говорим не о начинающих инвесторах, а об успешнейших финансистах-управленцах. Они уверенно предлагали оценки, но двое из троих ошибались. Какая уверенность – и какая ошибка!
Избыточная уверенность при прогнозировании встречается практически у всех и серьезно влияет не только на финансовый прогноз или прогноз погоды, но и на решения, связанные с людьми. Мы все считаем, что способны точно оценивать окружающих, хотя почти никто из нас ничему подобному не учился и к тому же имеет довольно ограниченный опыт подобного рода в бизнес-среде. Сотрудники, недавно занявшие руководящую должность, учатся с нуля, да и некоторым топ-менеджерам тоже порой не хватает практического опыта в данной области. Мы с коллегами из компании Egon Zehnder провели исследования, показавшие, что около 70 % членов советов директоров крупнейших публичных компаний США и Великобритании участвовали в подборе преемника главе компании не более одного раза (если вообще участвовали). А ведь эти люди отвечали за такую важнейшую задачу, как новые назначения в топ-менеджменте.
Почему же мы так уверены в своей правоте и в то же время так ошибаемся? Потому что мы склонны преувеличивать весомость доступной нам информации, но не стремимся остановиться и подумать, что еще нам нужно знать для того, чтобы сделать точную оценку и дать верный прогноз.
Как уже говорилось в главе 1, наш мозг заточен под быстрое принятие решений о людях, и опирается он при этом на сходство, знакомый облик и комфорт. Но тут есть и более тонкий нюанс. Даниэль Канеман, экономист из Принстона и нобелевский лауреат, получивший премию за совместную с Амосом Тверски работу о принятии решений, называет ее WYSIATI – «what you see is all there is», или «что ты видишь, только то и есть»{32}32
Канеман Д. Думай медленно… Решай быстро. М.: АСТ, 2013.
[Закрыть]. Вынужденный изо дня в день воспринимать новую информацию и принимать решения, наш мозг старается беречь силы и почаще действовать «на автомате». Это быстрое и в основном неосознанное мышление (которое Канеман называет Системой 1) нередко приносит нам много пользы. Но оно же заставляет нас выстраивать целую историю на основании скудной, ненадежной, зачастую неактуальной информации, а потом самим в нее верить – вместо того чтобы мыслить осознанно, целенаправленно и аналитически (Система 2), как нужно в некоторых случаях (собственно, всегда, когда мы принимаем решения по поводу людей). Вот почему финансовые директора, члены советов директоров и все мы обычно практически не сомневаемся в собственной правоте и очень редко задумываемся о том, не допускаем ли ошибку.
Возьмем в качестве иллюстрации утверждение: «Пять лет назад Мэри окончила с отличием университет Лиги плюща[5]5
Ассоциация восьми частных американских университетов, расположенных в семи штатах на северо-востоке США, что подразумевает исключительность в качестве образования, избирательность при поступлении и принадлежность к социальной элите. Прим. науч. ред.
[Закрыть] и с тех пор работает в известной компании, производящей товары массового потребления, причем дважды получала повышение». Привлекательная характеристика, не правда ли? Если бы вам нужен был специалист в этой области, вы бы уже схватились за телефон, ведь так?
А теперь второй портрет: «Джо проучился в университете вдвое дольше положенного, а после получения диплома четыре года работал в не слишком профессиональной семейной компании, из которой его недавно уволили». Ну, что вы думаете о Джо? Допустим, вы ищете специалиста в его области. Вы бы дали Джо пройти дальше приемной?
Итак, Мэри проходит серию несложных интервью и легко и непринужденно получает должность. А резюме Джо летит в ведро. Ах да, я забыл вам сказать об этих кандидатах еще кое-что. Мэри училась на троечки, работу получила благодаря родительским связям, а еще часто обижает и третирует своих коллег. Джо работал ночами, чтобы оплатить обучение, был весьма ценным и преданным сотрудником, но руководитель уволил его, чтобы взять на его место собственного сынка. Если вы не постараетесь разузнать больше, то возьмете неподходящего кандидата – Мэри – и совершенно напрасно откажете хорошему – Джо.
Работая консультантом по подбору персонала, я регулярно сталкиваюсь с проблемой WYSIATI. Я лично провел около 500 встреч, на каждой из которых, как правило, представлял работодателю четырех отобранных кандидатов – а это в сумме около 2000 человек. Я присутствую на каждом интервью, тщательно слежу за тем, как разворачивается беседа клиента и кандидата, и сразу же после нее общаюсь с клиентом сам. В подавляющем большинстве случаев его интересуют только те качества и опыт кандидата, которые подробно обсуждались либо на встрече, либо в моем конфиденциальном отчете. Мало кто спрашивает: «А что еще нам нужно знать об этом человеке, должности, нашей компании, нашем рынке, чтобы принять взвешенное решение и взять кандидата на работу либо дать ему повышение?» Сами того не сознавая, мы опираемся на то, что нам уже известно, и на основании этого делаем свой выбор.
Ниже мы еще поговорим о том, на что следует обратить особое внимание при оценке людей. Но пока мой совет прост: помните о том, что вы склонны к излишней уверенности. Помните о WYSIATI. Когда вам в следующий раз придется принимать в свое окружение новичка – будь то член команды, партнер по бизнесу, врач или няня, – помните, что оценивать людей очень сложно и делать это «на автомате» никак нельзя. Составьте перечень всего, что вам известно о человеке, и спросите себя, что еще вам нужно знать, чтобы принимать в свой круг только лучших. И никогда не пропускайте этот этап!
