Текст книги "Функциональный менеджмент. Как из хаоса создать порядок, преодолеть неопределенность и добиться успеха"
Автор книги: Кадирбай Рятов
сообщить о нарушении
Текущая страница: 4 (всего у книги 11 страниц) [доступный отрывок для чтения: 5 страниц]
Если группу людей объединяют общие ценности, следовательно, существуют такие виды деятельности, которые могут быть совместимы с убеждениями каждого члена группы. Другими словами, наличие общих ценностей является необходимым условием для интеграции личных интересов в интересы группы. Достаточным условием является предрасположенность групповых интересов к реализации личных интересов каждого члена группы.
Введем следующее определение:
Групповые интересы владельцев организации – это целенаправленное отношение группы к конкретным потребительским интересам, реализация которых может обеспечить реализацию личных интересов каждого из владельцев.
Целенаправленное отношение подразумевает стремление группы посредством создания, производства и продажи конкретного продукта содействовать реализации конкретных потребительских интересов. А реализация конкретных потребительских интересов является достаточной предпосылкой для удовлетворения не только интересов всей группы, но и интересов каждого ее члена.
Имеется в виду, что потребители, оценив качество продукта и выплатив организации установленную цену за приобретенное количество продукта, реализуют свои интересы.
Менеджеры, специалисты и производственный персонал из денег, вырученных от продажи продукта, получают материальное вознаграждение за свой труд в соответствии с трудовыми договорами, заключенными с организацией. Эти выплаты являются средствами реализации интересов менеджеров, специалистов и производственного персонала.
Оставшаяся сумма выручки за вычетом всех затрат, связанных с производством и продажей продукта, а также оплаты всех обязательств организации перед кредиторами, включая налоги и обязательные отчисления, называется чистым денежным потоком (net cash flow) и является главным объектом групповых интересов владельцев организации.
Интеграция личных интересов потенциальных владельцев в групповые интересы, по сути, есть надлежащим образом формализованная договоренность о порядке совместного использования и распределения будущих чистых денежных потоков организации между всеми членами группы в соответствии с общепризнанной оценкой вклада каждого из них в капитал организации.
Совместное использование будущих чистых денежных потоков включает реинвестирование части этих денег в развитие организации – их капитализацию, в том числе капитализацию доли каждого из членов группы, а также распределение другой части чистых денежных потоков – выплату дивидендов всем членам группы в соответствии с их долями в капитале организации.
Капитализация доли и выплата дивидендов являются главными средствами реализации личных интересов владельцев организации.
Интеграция личных интересов потенциальных владельцев организации в групповые интересы является первой фазой создания идеологии интеграции, призванной объединить интересы четырех групп: владельцев, потребителей, менеджеров и персонала организации. Поэтому необходимо рассматривать интеграцию личных интересов владельцев в групповые интересы как фундаментальную основу для построения баланса интересов всех четырех групп.
Ненадлежащим образом формализованная договоренность о порядке совместного использования и распределения будущих чистых денежных потоков организации является одним из главных факторов, негативно влияющих на результативность и эффективность организации. Неопределенность в реализации интересов кого-либо из владельцев организации является предпосылкой к неопределенности их последующих действий. Люди, оказавшиеся в такой ситуации, будут вынуждены искать альтернативные способы реализации своих интересов, вплоть до попыток интеграции личных интересов с групповыми и личными интересами менеджеров, персонала или потребителей. А такая интеграция всегда будет идти вразрез с групповыми и личными интересами остальных владельцев организации. Иными словами, неопределенность в реализации интересов кого-либо из владельцев организации абсолютно невыгодна всем членам группы.
Пример. Один из фондов прямых инвестиций, зарегистрированных в Гонконге, желая инвестировать средства в проекты, связанные с разведкой и добычей металлов на территории Казахстана, заключил договор о сотрудничестве с казахстанской компанией.
На протяжении трех лет инвесторы из Гонконга испытывали определенные трудности, связанные с обеспечением результативности и эффективности проектов, – стороны не могли достичь полного взаимопонимания, доверия и уважения.
Главным источником проблем стала неопределенность в реализации интересов казахстанской стороны. Дело в том, что на этапе заключения договоров о сотрудничестве сторонами надлежащим образом не были оформлены договоренности о порядке совместного использования и распределения будущих чистых денежных потоков. Тем самым была поставлена под сомнение реализация декларируемых общих (групповых) интересов владельцев совместной организации. И создана предпосылка для совершения главной ошибки. Стороны распределили функции следующим образом: гонконгская сторона обеспечивает финансирование проектов и управление инвестиционным портфелем, казахстанская – отвечает за операционные процессы, а именно ведет разведку и добычу ископаемых.
При таких условиях казахстанская сторона, нанимая менеджеров, специалистов и производственный персонал, прежде всего пыталась обеспечить реализацию своих (не оформленных надлежащим образом) интересов и лишь затем реализацию декларируемых интересов общей группы владельцев компании. Все это не способствовало возникновению взаимопонимания, уважения и доверия между менеджерами и специалистами обеих сторон. Получилось, что работодателями являлась не единая группа владельцев, а по отдельности каждая из сторон, которая нанимала персонал. Ну а отсутствие взаимного понимания, уважения и доверия, как известно, исключает достижение результативности и эффективности организации.
Надлежащее оформление договоренностей о порядке совместного использования и распределения будущих чистых денежных потоков (интеграция интересов сторон в общие групповые интересы) исключает дальнейшее деление членов группы на гонконгскую и казахстанскую стороны. После создания единой группы владельцев интересы каждой из сторон должны «оставаться в тени» до момента распределения чистых денежных потоков, а во внешней среде быть представлены только интересы единой организации.
Примечание. Рассуждая о реализации интересов владельцев, менеджеров, специалистов и производственного персонала посредством их участия в процессах организации, мы не имеем в виду только материальные или только духовные интересы. Речь идет о стремлении реализовать любые возможные интересы. Только часть таких интересов человек может реализовать, непосредственно участвуя в процессах организации. А остальные он будет реализовывать за пределами организации, используя деньги, полученные в качестве вознаграждения за выполненную работу.
3.2.3. Интеграция интересов владельцев и потребителейКак известно, не существует организаций, производящих «универсальные» продукты, удовлетворяющие потребности каждого человека. Также не существует и «универсальных» людей, не имеющих своих предпочтений и потребляющих любые продукты.
Каждый продукт ориентирован на своего потребителя. Каждый потребитель ориентируется на нужный ему продукт.
Ориентация организаций на интересы потребителей очень разнообразна. Одни организации производят продукты только для детей, другие – для взрослых, а третьи – для пожилых. Есть организации, выпускающие продукты только для женщин или только для мужчин. Для активных людей с хорошим здоровьем или для людей с ограниченными физическими возможностями. Для людей крупных или для невысоких. Для тех, кто употребляет мясо, или для вегетарианцев. Для людей, живущих в теплых климатических условиях или в холодных…
Потребительские интересы и предпочтения не менее разнообразны. Есть люди с повышенной потребительской активностью, которые стремятся «не отстать от жизни» и приобрести все самое лучшее. И есть люди, чтящие традиции, которые хранят приверженность тому, что удовлетворяет их потребности долгие годы. Одни предпочитают классический стиль в дизайне мебели, посуды, аксессуаров и одежды. Другие отдают предпочтение модерну. Есть люди, потребляющие алкоголь, и те, кого он не интересует. Одни не едят говядину, другие – свинину, третьи – баранину. Есть люди, принципиально не пользующиеся услугами банков, финансирующих винно-водочную промышленность и игорный бизнес. Кто-то не покупает товары из стран, где нарушаются права человека. А кто-то стремится приобрести нечто такое, что поможет по-другому взглянуть на мир, найти собственное предназначение в обществе, начать новую, более счастливую жизнь, наполненную высоким смыслом и интересным содержанием.
Когда мы говорим о рыночной ориентации, прежде всего надо иметь в виду ориентацию организации в огромном многообразии человеческих интересов и потребностей – так называемую продуктовую ориентацию. Система общих ценностей владельцев ориентирует организацию на конкретные виды человеческих интересов, которые, в свою очередь, ориентируют организацию на то, какими свойствами должен обладать продукт, чтобы представлять собой ценность для потребителей. Таким образом появляются идеи о потребительской ценности того или иного продукта организации.
Вместе с тем не следует забывать, что, кроме продуктовой, существует еще и другая – «классовая» – ориентация. Любой вид продукта по качественным признакам подразделяется на несколько классов. Один класс качества, как правило, отличается от другого технологией изготовления, качеством исходного материала, сырья и комплектующих изделий, ресурсоемкостью и, следовательно, стоимостью.
Например, международная звездная система классификации присваивает отелям от одной до пяти звезд в зависимости от качества и стоимости услуг. Иными словами, количество звезд соответствует определенному стандартному набору удобств и услуг, гарантируемых клиенту.
Или другой пример: автоконцерн Toyota производит пять вариантов комплектации автомашины Camry, предлагаемых на рынках Казахстана и России: «Комфорт», «Элеганс», «Престиж», «Престиж Navi» и «Люкс Navi». С повышением уровня комплектации появляются дополнительные опции, которые повышают технические возможности и комфортность автомобиля. Что делает его более качественным и дорогим.
Теперь наше утверждение мы можем сформулировать точнее:
Каждый продукт организации ориентирован на определенный вид и класс потребительских интересов, а каждый потребитель ориентирован на определенные виды продуктов определенного класса качества.
Тогда наше определение групповых интересов можно сформулировать так:
Групповые интересы владельцев организации – это целенаправленное отношение группы к конкретным видам и классам потребительских интересов, реализация которых может обеспечить реализацию интересов каждого из них.
В основе групповых интересов владельцев организации лежат их общие ценности. В основе интересов потребителей лежат обычные человеческие ценности. Ценности как владельцев, так и потребителей формируются под влиянием окружающего их общества, культуры, морали, нравственности, национальных традиций, обычаев, религиозных взглядов, а также знаний и опыта самих людей.
Результативность организации зависит от того, насколько ее продукты востребованы потребителями. Следовательно, система ценностей организации, кроме ценностей самих владельцев, должна включать и то, что важно, значимо и полезно для потребителей. Иными словами, результативность организации попадает в следующую зависимость:
Насколько владельцы организации разделяют ценности потребителей, настолько ценными будут их продукты для потребителей. Чем больше потребителей, ценящих продукты организации, тем выше результативность организации.
Если принять во внимание, что в отношениях владельцев и потребителей интересы последних всегда являются доминирующими («клиент всегда прав!»), а в результативности организации самой заинтересованной стороной являются ее владельцы, то последние и должны взять на себя интеграцию общих интересов.
Интеграция групповых интересов владельцев организации с конкретными видами и классами потребительских интересов является второй фазой создания идеологии интеграции, призванной объединить интересы четырех групп: владельцев, потребителей, менеджеров и персонала организации.
3.2.4. Интеграция интересов владельцев, менеджеров и персоналаИтак, интеграция интересов владельцев и потребителей необходима для результативности организации. Однако владельцы заинтересованы не только в востребованности продуктов, но и в минимизации затрат, связанных с их производством и продажей, – в эффективности. Следовательно, все, от кого может зависеть эффективность организации, а именно менеджеры, специалисты и производственный персонал, важны, значимы и полезны для владельцев организации. Продукт организации может быть эффективным только тогда, когда для менеджеров, специалистов и производственного персонала будет важно, значимо и полезно то, что важно, значимо и полезно для владельцев организации. Поэтому организации нужны люди с конкретными видами и классами интересов.
Иначе говоря, эффективность продуктов организации требует интеграции групповых интересов владельцев с групповыми и личными интересами менеджеров и производственного персонала. Таким образом, эффективность, показывающая степень минимизации затрат на производство и продажу продукта, попадает в следующую зависимость:
Насколько владельцы, менеджеры и производственный персонал разделяют ценности друг друга, настолько эффективными будут процессы создания и реализации продуктов организации.
Если принять во внимание, что в отношениях владельцев, менеджеров и производственного персонала интересы владельцев являются определяющими, и то, что в эффективности организации они являются самой заинтересованной стороной, становится ясно, что именно владельцы должны взять на себя функцию интеграции интересов всех трех групп.
Интеграция групповых интересов владельцев организации с интересами менеджеров и производственного персонала является третьей, заключительной фазой создания идеологии интеграции, призванной объединить интересы всех четырех групп.
Если владельцы организации должны взять на себя функцию интеграции интересов сторон в отношениях как с потребителями, так и с менеджерами и персоналом, значит, они должны брать на себя полную функцию интеграции интересов всех четырех групп: владельцев, менеджеров, персонала и потребителей.
Теперь определение системы ценностей организации мы можем сформулировать следующим образом:
Система ценностей организации – это «пересечение» ценностей ее владельцев, менеджеров, персонала и потребителей (рис. 12).
Тогда главные выводы относительно ценностей организации могут быть следующими:
Ценности как элемент функциональной модели, участвующий в процессе создания и реализации продукта организации, оказывают воздействие:
• на результативность и эффективность продукта, интегрируя личные интересы владельцев организации в их групповые интересы (первая фаза интеграции);
• на результативность продукта:
✓ ориентируют организацию на виды и классы интересов потребителей, на создание идеи о потребительской ценности продукта;
✓ интегрируют интересы владельцев и потребителей (вторая фаза интеграции);
• на эффективность продукта:
✓ ориентируют организацию на виды и классы интересов менеджеров и персонала, на формирование идеи о ценности процесса;
✓ интегрируют интересы владельцев, менеджеров и персонала (третья фаза интеграции);
• еще раз на результативность и эффективность продукта, интегрируя интересы владельцев, менеджеров, персонала и потребителей (полная интеграция).
Рис. 12. Пересечение ценностей
Таким образом, интеграция интересов владельцев, менеджеров, персонала и потребителей, т. е. создание идеологии интеграции, – это первая функция владельцев организации в рамках процесса создания и реализации продукта.
Ниже приведено несколько примеров описания ценностей, взятых из открытых источников.
Пример 1. Система ценностей Apple
1. Мы предлагаем изделия высшего качества.
2. Наши изделия изменяют жизнь и труд людей.
3. Наши изделия освобождают людей от тяжелой и нудной работы, делают мир более удобным для жизни.
4. Качество изделий фирмы обеспечивает уважение и преданность потребителей.
5. Мы искренне заинтересованы в разрешении затруднений потребителя.
6. Мы не идем на компромисс с этикой ради прибыли.
7. Фирма – корпоративный гражданин общества.
8. Мы ставим «агрессивные» цели и заставляем себя добиваться их.
9. Работа в команде важна для успеха фирмы.
10. Мы рассчитываем на увлеченность и достижения каждого.
11. Мы поддерживаем друг друга и вместе разделяем победы и вознаграждения.
12. Мы стремимся к созданию атмосферы, в которой каждый может почувствовать ощущение приключения и радости от работы в фирме.
13. Вознаграждения должны быть моральными и денежными одновременно.
14. Отношение менеджеров к работникам имеет первостепенное значение.
15. Мы приветствуем взаимодействие работника с руководителями любого уровня.
16. Работники должны иметь основания доверять мотивам и честности начальников.
17. Руководство отвечает за создание среды, в которой процветают ценности фирмы.
Пример 2. Корпоративные ценности компании «Тетра Пак»
В основе деятельности любой компании лежит определенная система ценностей. На ней основываются и организация труда, и стиль поведения сотрудников. Система ценностей всегда была в основе корпоративного духа компании «Тетра Пак» с момента ее основания. Принятая всеми система ценностей позволяет придерживаться единой культуры бизнеса компании при взаимодействии с людьми по всему миру.
Составляя основу культуры «Тетра Пак», наши корпоративные ценности позволяют нам работать как одна команда и отстаивать наши убеждения всегда и везде. Наши корпоративные ценности базируются на нашем опыте и служат основой нашего продвижения вперед. Задача каждого из нас – руководствоваться корпоративными ценностями в ежедневной работе.
Корпоративные ценности «Тетра Пак» – это:
• ориентированность на заказчика и долгосрочная перспектива;
• качество и новаторство;
• свобода и ответственность;
• партнерство и работа в удовольствие.
Ориентированность на заказчика и долгосрочная перспектива
Мы делаем все для развития и обеспечения конкурентоспособности наших заказчиков, потому что именно они выбирают нас. Мы стремимся к лидерству, смотрим далеко вперед и не упускаем возможности учиться и развиваться.
Качество и новаторство
В вопросах качества мы не идем на компромисс. Мы неустанно работаем над улучшением и индивидуализацией наших решений, а также над важными инновациями.
Свобода и ответственность
Мы свободны в том, чтобы проявлять инициативу и решительно действовать в интересах «Тетра Пак» и наших заказчиков. Мы берем на себя ответственность за свои действия и вносим вклад в улучшение жизни тех сообществ, где мы работаем.
Партнерство и работа в удовольствие
Мы уважаем и доверяем друг другу и своим партнерам и вместе достигаем блестящих результатов. Мы получаем удовольствие от совместной работы и гордимся нашими достижениями.
Пример 3. Сбалансированная система ценностей Harsco
Сбалансированная система ценностей является прочным основанием для успеха компании Harsco. Эти ценности определяют нашу деятельность и взаимодействие с нашими клиентами, поставщиками, общественностью и коллегами. Мы все разделяем приверженность основным ценностям Harsco, и это поможет нам создать жизнеспособное предприятие, которое пройдет проверку временем и сможет успешно работать в течение многих лет.
Основные ценности компании Harsco:
1. Бескомпромиссная честность и следование этическим принципам ведения бизнеса.
2. Наши люди.
3. Постоянное совершенствование.
4. Система создания ценности.
Мы следуем этой системе ценностей и укрепляем ее следующими способами.
Бескомпромиссная честность и следование этическим принципам ведения бизнеса
Кодекс поведения. Высокие этические нормы являются основой ведения нашего бизнеса. Они закреплены Кодексом поведения корпорации Harsco, с которым знакомы все директора, служащие и сотрудники. С этим Кодексом также могут ознакомиться основные поставщики нашей компании, представители и консультанты.
Ознакомиться с Кодексом поведения Harsco или получить печатную копию можно, обратившись в отдел корпоративных связей в офисе корпорации Harsco.
Наши люди
Наше восхождение от хорошего к лучшему было бы невозможно без дисциплинированных руководителей, без людей «на своем месте», без командной работы, без преданных и увлеченных сотрудников. Люди, работающие в нашем бизнесе, наш человеческий капитал – это тот катализатор, который побуждает к совместной, эффективной и последовательной работе всех других участников.
Структура человеческого капитала Harsco – это система, которая работает в рамках всего предприятия и состоит из шести направлений постоянной деятельности:
1. Тщательный отбор людей на конкурентной основе.
2. Компенсации и поощрения, которые устанавливаются в соответствии с международной компенсационной системой, обеспечивающей привлечение для работы в Harsco талантливых людей, участвующих в нашем восхождении от хорошего к лучшему.
3. Практика управления качеством работы, устанавливающая для каждого сотрудника разумные цели, обусловленные эффективностью бизнеса и соответствующие особенностям индивидуального развития работника.
4. Последовательное планирование – гибкая основа для постоянного роста Harsco.
5. Обучение и развитие — это направление предоставляет нашим людям знания и навыки, которые необходимы им для работы или готовят их к выполнению их будущих заданий.
6. Кадровое планирование как направление и структура, гарантирующая тесную связь между всеми другими элементами.
Постоянное совершенствование
Постоянное совершенствование – это метод повседневной работы, образ мысли и образ действия великих компаний. Точное следование принципу постоянного совершенствования может преобразить любую организацию. Культура постоянного совершенствования, разработанная Harsco, основана на принципах бережливости и точной подгонки – сочетании наиболее действенных современных факторов совершенствования: принцип бережливости предусматривает ликвидацию отходов, а точная подгонка обеспечивает меньшее количество дефектов.
Система создания ценности
Экономическая добавленная стоимость, или ЭДС (EVA®), – это фактическая стоимость, создаваемая компанией после вычета всех издержек, включая стоимость капитала, полученного от акционеров и кредиторов. Мы используем анализ ЭДС для обоснования каждого решения по инвестициям и закупкам, а также мы руководствуемся показателем ЭДС при выполнении нашей стимулирующей компенсационной программы для менеджмента всех уровней. Этот показатель все еще остается, по нашему мнению, фактором, способствующим максимальному росту доходности для акционеров.
Пример 4. Система ценностей компании «Афина»
Быть всегда на шаг впереди – опережать тенденции рынка, создавать и внедрять инновации и новые технологии. Стабильный рост и развитие. Быстрый рост компании на всех этапах развития. Никогда не останавливаться на достигнутом, постоянно совершенствоваться. Стремиться к росту и расширению компании.
Сплоченная команда профессионалов – работа на достижение единой цели. Молодая компания с энергичными профессионалами и единомышленниками.
Приверженность этическим стандартам бизнеса – честность, ответственность, надежность и качество. Постоянное повышение профессионального уровня сотрудников.
Качество – широкий ассортимент высококачественной продукции и безупречный сервис.
Успех – солидная репутация у поставщиков и потребителей, в обществе и деловых кругах.
