332 500 произведений, 24 800 авторов.

Электронная библиотека книг » Игорь Липсиц » Маркетинг для топ-менеджеров » Текст книги (страница 18)
Маркетинг для топ-менеджеров
  • Текст добавлен: 26 сентября 2016, 17:51

Текст книги "Маркетинг для топ-менеджеров"


Автор книги: Игорь Липсиц






сообщить о нарушении

Текущая страница: 18 (всего у книги 28 страниц) [доступный отрывок для чтения: 10 страниц]

Идея № 56
Почему фирме стоит идти на зарубежные рынки?

Вопрос о целесообразности выхода на зарубежные рынки в любой компании вызывает жаркие дискуссии. Однако опыт говорит, что такой шаг в принципе весьма полезен для развития фирмы[27]27
  Материалы Small Business Development Corporation, US.


[Закрыть]
:

• производительность труда у экспортирующих фирм на 20 % выше, чем у фирм, ориентированных только на внутренний рынок;

• вероятность банкротства у фирм-экспортеров на 9 % ниже, чем у фирм, пренебрегающих экспортом;

• экспортирующие фирмы обычно быстрее реагируют на изменения рыночной конъюнктуры.


Рис. 56–1. Причины для выхода компании на зарубежные рынки

Какие же причины могут быть основанием для выхода за пределы национального рынка? Все их можно свести в четыре группы (рис. 56–1) в зависимости от того:

1) продиктован ли выход за границы национального рынка инициативой самой компании или это реакция на определенные изменения среды, в которой она ведет бизнес;

2) подталкивают ли компанию к международной экспансии причины внешние по отношению к ней или пользу такого выбора определяют ее внутренние факторы.

В первую группу факторов (активные и внутренние) входят такие факторы, как:

• мнение менеджеров – работая на рынке, менеджер чувствует, какие там формируются тенденции, ощущает, как меняется конъюнктура. И если менеджер приходит к выводу о том, что расширение или даже сохранение позиций фирмы на национальном рынке становится делом все более сложным, требующим вложения все больших средств с падающей эффективностью инвестиций, то это может быть вполне резонным основанием для того, чтобы, зафиксировав позицию на внутреннем рынке, попытаться обеспечить дальнейший рост за счет входа в другие национальные рынки;

• цели роста продаж и прибыли – если менеджеры компании приходят к заключению, что на внутреннем рынке расти дальше возможно, но достичь тех темпов роста продаж и прибыли, которые были ранее намечены, уже нереально, то ради поддержания целевых темпов роста фирма может сориентироваться на интернационализацию;

• маркетинговые преимущества – если компания обладает какими-то собственными особыми технологиями или ноу-хау в области маркетинга, например, умеет лучше организовывать продажи, создала какие-то уникальные решения в области рекламы или организации продаж или еще что-то, что уже дает ей преимущества на национальном рынке, то в принципе можно попытаться применить эти преимущества и за рубежом, начав международную экспансию;

• экономия на масштабе – очень серьезным с точки зрения экономики мотивом выхода на зарубежный рынок является возможность получения экономии на масштабе за счет роста общего объема производимых товаров или услуг. На тех рынках, где идет конкуренция по цене, экономия на масштабе является одним из ключевых факторов успеха. Ведь она дает возможность сокращения издержек производства, что позволяет снижать цены чаще и больше, чем конкуренты, и приносит победу в борьбе за рынок;

• обладание уникальным товаром или компетенциями – обладание уникальным товаром, созданным когда-то для национального рынка, но способным сохранить уникальность и при выводе его на другие национальные рынки, где аналогов нет, – это мотив, который вполне резонен для поиска путей выхода на зарубежные рынки.

Если говорить о мотивах внутренних и реактивных, то к их числу можно отнести:

• стремление снизить риск за счет диверсификации бизнеса. Речь идет о возможности снизить опасность неустойчивости и даже падения продаж на национальном рынке за счет разнонаправленности колебаний спроса на разных национальных рынках с несовпадающими фазами конъюнктурных циклов;

• желание расширить продажи товаров сезонного спроса – для тех компаний, продукты которых имеют заметные сезонные колебания спроса, вполне резонно попытаться использовать различия в сезонах в разных странах мира, для того чтобы обеспечивать более равномерную круглогодичную загрузку мощностей и снизить колебания объемов продаж;

• наличие избыточных производственных мощностей или ресурсов – если в стране, где она была создана, у компании есть избыточные мощности или ресурсы, то выход за рубеж дает двойную выгоду: и дополнительные продажи, и более полную загрузку мощностей. А это обеспечивает снижение себестоимости по всей массе продукции и повышает возможности игры в снижение цен на внутреннем рынке.

Что касается мотивов активных и внешних, то прежде всего это:

• возможности сбыта, существующие на внешних рынках, – то, что компании ранее было неизвестно или что стало фактом относительно недавно. Иными словами, если на внешних рынках возникает спрос на некоторую продукцию, которую компания там раньше не предлагала, то вполне очевидна разумность попытки войти в эти рынки с такой продукцией. Например, в последние годы стал заметен рост в США спроса на водку как основу водочных коктейлей. Такая мода – это возможность, которую российские ликероводочные фирмы могут использовать, нарастив экспорт высококачественных сортов водки в США;

• предложения со стороны правительства, национальных торговых палат и т. д. – такого рода возможности открываются для компаний нечасто, но в принципе такой вариант развития событий возможен (например, именно это помогло российскому ракетно-космическому комплексу начать поставки своих жидкотопливных двигателей в США).

Наконец, говоря о факторах, относящихся к категории внешних и реактивных (компания реагирует на них, а не сама инициирует), мы имеем в виду все, что связано с ухудшением конъюнктуры на национальном рынке. В этом случае компания, которая привязана только к национальному рынку, попадает в тяжелую ситуацию, поскольку она не может быстро найти компенсацию падающего объема продаж. Напротив, компания, которая заблаговременно начала экспансию за рубеж, чаще всего имеет возможность компенсировать потерю от сокращения продаж на национальном рынке за счет роста продаж на рынках других стран мира.

Идея № 57
Как добиться успеха при глобализации?

Мало выйти на зарубежный рынок, надо учиться работать в глобальном масштабе – иначе не удержать бизнес в борьбе с компаниями, которые уже стали глобальными. Эта идея очевидно рациональна, но как из компании национального масштаба стать сначала успешным игроком на нескольких национальных рынках, а потом превратиться в компанию глобальную в полном смысле этого слова?

Развернутый ответ на этот вопрос дают толстые учебники по «Глобальному маркетингу», а мы ограничимся лишь шестью рекомендациями, которые опираются на опыт деятельности крупнейших транснациональных корпораций (см. рис. 57–1). Эти рекомендации – условия успешной глобализации – можно называть в равной мере как инновационными, так и мазохистскими, потому что их реализация для любой компании чрезвычайно трудна. Тем не менее за этими идеями стоят некоторые полезные обобщения опыта деятельности глобальной компании, которые есть смысл обсудить.


Рис. 57–1. Правила подготовки компании к международной экспансии

1. Старайтесь продавать тем покупателям и через тех посредников, которые предъявляют к вашей продукции самые высокие требования.

Казалось бы, это нелогично: ведь всегда кажется целесообразным искать самого покладистого покупателя, с которым легче всего договориться. Зачем же мучить себя в поисках самого требовательного, самого изощренного, самого квалифицированного и самого придирчивого покупателя или уж тем более посредника, который настолько хорошо разбирается в данном типе продуктов, что надо приложить максимум усилий, прежде чем удастся уговорить его купить ваш товар? Лучше продавать другим – менее требовательным клиентам.

Однако в такой логике вашей компании никогда не стать глобальной, потому что глобальная компания отличается от других тем, что она предлагает товары, во-первых, стабильного и очень высокого качества, а во-вторых, хорошо умеет выяснять – что нужно продавать на разных национальных рынках и адаптироваться к этим требованиям. И если компания заставляет свой персонал работать с самыми требовательными покупателями и жесткими посредниками, то, пройдя эту жесткую мясорубку, она приобретает опыт создания продукции, к которой почти невозможно предъявить претензии. И этот бесценный опыт дает ей возможность успешно входить в самые разные рынки. Именно в этой логике, например, японские производители бытовой техники годами «повышали квалификацию» своих покупателей на внутреннем рынке, превратив его в итоге в ценнейший полигон, где все новые товары проходят проверку «покупателями-экспертами». И если они принимают товар, то можно быть уверенным в его успешных продажах во всем остальном мире, где столь же разбирающихся покупателей крайне мало.

2. Ищите покупателя с наиболее трудноудовлетворяемыми потребностями.

Главный признак таких покупателей – «приверед» – они предъявляют особые требования по набору свойств, по качеству или по сервису. Но если ваша компания сумела и их сделать своими верными клиентами, то, значит, вы уже приобрели те компетенции, которые позволят вам далее успешно продавать товар обычным – куда более покладистым – покупателям на разных национальных рынках.

3. Сделайте нормой превышение самых жестких стандартов качества или иных барьеров, преграждающих доступ на национальные рынки.

Многие компании питают иллюзии, полагая, что после вступления их страны в ВТО для них будут сняты барьеры, препятствующие входу на разные национальные рынки, и вопросы экспорта будут решаться значительно легче, чем прежде. Эти ожидания оправданны лишь частично.

Дело в том, что в мировой торговле прослеживаются две тенденции, и первая из них – снижение таможенных барьеров в рамках ВТО. Но есть и вторая тенденция, о которой не стоит забывать, – это создание заграждений перед входами на национальные рынки с помощью всякого рода стандартов качества или экологических норм, которые позволяют вводить запреты на продажу импортной продукции, этим стандартам или нормативам не удовлетворяющей (строго говоря, именно этот инструмент правительство России использовало для преграждения доступа на российских рынок молдавских виноделов и грузинских поставщиков минеральной воды «Боржоми»). С помощью этих механизмов многие страны научились защищать свои рынки не менее эффективно, чем с помощью таможенных пошлин или квот. Поэтому, чтобы не споткнуться о такие барьеры, полезно заранее подготовиться к такого рода инструментам сопротивления со стороны местных конкурентов. Именно для этого компании и надо сделать для себя нормой превышение самых жестких стандартов качества или иных нормативов, с помощью которых ей могут преградить доступ на национальные рынки. Только превысив самый жесткий норматив, известный в мире, вы будете гарантированы от неожиданностей, связанных с тем, что вам запретят войти в тот рынок, который ваша компания выбрала для себя как сулящий хорошие доходы от продаж. Очевидно, что выполнение этого требования влечет для любой фирмы рост издержек производства. Но надо понимать и то, что отказ от движения в этом направлении означает превращение фирмы в пленника национального рынка. Например, российские производители легковых автомобилей могут, конечно, и далее отказываться от проведения крэш-тестов своих автомобилей по европейским и американским методикам, но тогда шансы их на рост продаж за рубежом (особенно в развитых странах мира) будут минимальны, да и российские покупатели будут от этих машин отворачиваться все более (тем паче что для китайских автомобилей такие крэш-тесты проводятся как самими производителями, так и их российскими дилерами).

4. Выбирайте для себя самых передовых и осуществляющих международный бизнес поставщиков и производителей данной страны.

Речь в данном случае идет о рынке товаров производственного назначения, где целью вашей компании должны стать самые реномированные изготовители конечной продукции. Делая ставку на такие компании, стараясь стать их поставщиками, вы соответственно (в случае успеха) попадаете в мировую элиту, и далее факт такого рода партнерства открывает для вас двери во всем мире. А главное – пройдя через горнило проверок качества ваших продуктов со стороны таких компаний, вы заставите вашу компанию дорасти до таких стандартов качества и сервиса и будете готовы к мировой экспансии. Именно поэтому в начале XXI века в России наиболее умные директора предприятий машиностроения так стремились стать поставщиками сборочных автозаводов, построенных в стране иностранными компаниями, такими как «Ford», «Volkswagen» и др.

5. Относитесь к персоналу, набираемому в ваши филиалы в новых странах сбыта, как к постоянным работникам.

Многие компании, приходя в новую для себя страну и создавая там совместное предприятие или свое представительство, рассматривают поначалу местный персонал как временную рабочую силу, которая мало что может. Но она обладает неким полезным знанием в виде языка и понимания обычаев, а потому может быть полезна под началом менеджеров-иностранцев, «экспатов», которые воспитаны головной компанией, впитали ее корпоративную культуру и обладают необходимой квалификацией.

Такой подход, как правило, не приносит успеха, поскольку все национальные рынки крайне разнообразны, и даже самый талантливый менеджер с трудом осваивает специфику работы на разных национальных рынках. Поэтому куда полезнее с самого начала облегчить себе задачу входа на новые национальные рынки, выбрав другую модель работы с персоналом. Она предполагает, что местный персонал набирается сразу с расчетом на его многолетнюю работу. А потому такой работник сразу включается в систему повышения квалификации, систему карьерного развития, ему прививают корпоративную культуру, обучают работать по правилам и стандартам головной компании. В этом случае есть высокая вероятность того, что такой работник станет лояльным по отношению к компании и поможет ей эффективно развернуть операции на рынке данной страны. Этот подход, как правило, приносит больший успех, чем попытка рассматривать местных сотрудников только как туземцев, способных правильно перевести деловое письмо на язык данной страны и объяснить, в какой день надо поздравить партнера с местным праздником.

Собственно говоря, такую трансформацию отношения зарубежных фирм к местному персоналу легко увидеть, анализируя историю прихода этих фирм на российский рынок, где вначале все менеджеры были экспаты, а уже в начале XXI века россиянами были заняты посты генеральных директоров российских филиалов многих транснациональных компаний. Это обеспечило таким компаниям вполне успешное развитие в достаточно специфических условиях российского рынка.

6. Выбирайте для себя в качестве ориентира самых сильных соперников на данном национальном рынке или мировом рынке в целом.

Компании могут развиваться на основе либо конкурентных, либо внеконкурентных стратегий. Создание внеконкурентных стратегий – задача крайне непростая, и не всем компаниям это удается, хотя единственное, что для этого надо, – готовность творчески переосмыслить суть своего бизнеса (см. идею 43). Соответственно, те компании, которые этого сделать не смогли, обречены работать по логике конкурентных стратегий. И тогда для них крайне полезной становится идея бенчмаркинга («сопоставления с лидером»), которая предполагает, что компания должна постоянно сверять свои результаты деятельности и качественные характеристики своих продуктов с тем, чего добились ее самые сильные конкуренты – на данном национальном рынке, а лучше – на мировом рынке в целом.

Такой подход постоянно поддерживает компанию в тонусе, позволяет ей уйти от опасно успокаивающих сравнений себя с собою в прошлом и заставляет ее все время смотреть, на каком уровне находятся параметры качества, эффективности и сервиса самых сильных конкурентов, которые доминируют на мировом рынке. Только сопоставляя себя с ними, только обучаясь превышать их стандарты, работать лучше, чем они, компания обретает шанс стать действительно глобальной компанией, способной успешно входить в самые разные национальные рынки.

Идея № 58
Какой способ выбрать для входа на зарубежный рынок?

Если компания решает, что ей разумно войти в рынки других стран, то далее возникает сугубо практический вопрос: как это сделать лучше? Опыт многих компаний, успешно решивших эту задачу, позволяет сформировать некоторое меню решений, которое мы и обсудим далее (рис. 58–1).


Рис. 58–1. Способы организации внешнеторговой деятельности фирмы

Прежде всего мы можем выделить два основных варианта входа в иностранные рынки, различающиеся тем, где осуществляется изготовление продукта, предназначенного для продажи: в стране возникновения компании или в стране сбыта. Если компания предпочитает производить продукцию, предназначенную для экспорта, в своей стране, то для продвижения этой продукции на иностранные рынки она может воспользоваться двумя основными моделями:

а) косвенным экспортом;

б) прямым экспортом.

Под косвенным экспортом принято понимать вариант, в рамках которого сама фирма-производитель вопросами экспорта практически не занимается. Вместо этого она заключает договор с торговой фирмой, которая может представить ее продукт на зарубежном рынке и имеет широкие сети сбыта, а потому способна принять на себя все заботы по продвижению данного продукта на мировой рынок. Так, например, организован экспорт продукции рядом ведущих японских фирм – они поручили организацию этой работы японским торговым домам, которые и решают все вопросы вывода той или иной японской продукции на различные национальные рынки. По аналогичной модели, по сути дела, работают и те фирмы, которые стали поставщиками глобальных торговых сетей, таких как «Wal-Mart», и выходят на зарубежные рынки через магазины этих сетевых операторов.

Это хороший вариант организации экспорта, так как продвижением товаров занимаются профессионалы, а сама компания-производитель может долго не отвлекать ресурсы на самостоятельную организацию сбыта (см. идею 50). Однако в такой модели она теряет контроль над тем, что происходит на рынках сбыта ее продуктов, и не обладает ни информацией, ни контактами с покупателями, а значит – полностью оказывается во власти своих торговых посредников, что опасно.

Несколько проще и менее опасна потерей связи с конечным потребителем такая модель, как компания по управлению экспортом. Такая компания продает свои консалтинговые услуги, оказывая на условиях аутсорсинга помощь в организации экспорта и налаживании связей производителя с национальными оптовыми фирмами соответствующих стран. Это обеспечивает несколько больший контроль производителя за тем, что происходит на рынках сбыта его продукции, дает возможность оперативно получать информацию о том, как она воспринимается конечным покупателем и насколько успешно идут ее продажи. Естественно, эти возможности реализуются в той мере, в какой это позволяет контракт с национальными оптовыми компаниями, торгующими данной продукцией.

Третий вариант косвенного экспорта – поглощение производителей аналогичной продукции в целевой стране экспорта. В этом случае иностранная компания приобретает статус национального производителя и под этим прикрытием оказывается уже местным производителем, но на самом деле реально экспортирует в эту страну свою продукцию, избегая таможенных пошлин или сильно сокращая их. Из российских компаний таким путем пошла, например, компания «Северсталь», купившая металлургический завод в США, или компания «Ависма», приобретшая титановое производство в США, что позволило ей стать поставщиком военно-промышленного комплекса США (этот статус по американским законам зарезервирован только для американских юридических лиц).

Если говорить о моделях прямого экспорта, то наиболее известна модель, когда в целевой стране компанией-экспортером заключается договор с одним или несколькими местными дистрибуторами, обслуживающими большую сеть дилеров. Эти иностранные дистрибуторы являются независимыми юридическими лицами и работают по соглашению с экспортером, продвигая по своим каналам его продукцию.

Более интересный вариант прямого экспорта – создание в стране, куда намечается экспорт, собственного торгового агента. Он сам контролирует деятельность дистрибуторов и проводит политику сбыта, наиболее адекватную данной стране. Такой ход требует больших инвестиций, но позволяет лучше следить за ситуацией на рынке и собирать информацию о восприятии продукции конечными потребителями.

Самая гибкая, но и самая дорогая схема организации прямого экспорта – это создание зарубежного филиала, ведущего маркетинговые операции. Это новое юридическое лицо осуществляет все маркетинговые операции по продвижению продукции фирмы-экспортера на данный рынок. Его сотрудники исследуют данный рынок, выбирают более разумную политику маркетинговых коммуникаций и ценообразования и даже готовят рекомендации по созданию модификаций продукта для данной страны, если в этом есть необходимость.

Двигаясь по пути глобализации, многие транснациональные компании в конце концов ушли от модели экспорта, перейдя к модели производства своих продуктов за рубежом. Здесь тоже есть несколько вариантов, включающих:

• передачу прав на производство продукции субконтрактору, который изготавливает эту продукцию для поставок в рамках договора поставок, заключенного головной компанией;

• лицензирование, предполагающее, что компания входит в зарубежные рынки не путем поставки продукта как такового, а путем продажи лицензии на его производство другим фирмам в обмен на заранее оговоренную плату. В этом варианте риски сбыта ложатся на фирму, купившую лицензию;

• сборочное производство, когда вначале все, а потом лишь некоторые компоненты конечного продукта поступают из материнской страны, а сборка проводится на месте, что экономит транспортные затраты, позволяет снизить себестоимость за счет разницы в стоимости рабочей силы, сократить таможенные пошлины и гибко подстраиваться под особенности национального рынка. Таким путем идут сейчас, скажем, многие зарубежные автопроизводители, когда создают на территории Российской Федерации свои сборочные производства;

• создание совместных предприятий с кем-то из местных участников рынка, чтобы совместно продвигать продукцию на данном рынке. Для местного партнера удобство такой формы в том, что с него снимается риск разработки продукции и разделяется риск вложения капитала в совместное продвижение продукции;

• создание собственного предприятия со 100-процентным владением – вариант самый дорогой и самый сложный. Он предполагает, что в другой стране «с нуля» создается собственное предприятие, проводящее достаточно самостоятельную продуктовую и маркетинговую политику.

Как легко видеть, меню вариантов интернационализации бизнеса достаточно обширно – осталось только сделать выбор, наиболее адекватный для вашей компании.


    Ваша оценка произведения:

Популярные книги за неделю