332 500 произведений, 24 800 авторов.

Электронная библиотека книг » Игорь Липсиц » Маркетинг для топ-менеджеров » Текст книги (страница 15)
Маркетинг для топ-менеджеров
  • Текст добавлен: 26 сентября 2016, 17:51

Текст книги "Маркетинг для топ-менеджеров"


Автор книги: Игорь Липсиц






сообщить о нарушении

Текущая страница: 15 (всего у книги 28 страниц) [доступный отрывок для чтения: 10 страниц]

Идея № 46
Как взглянуть на ваш ассортимент через призму финансов?

Очень хорошо, когда товары или услуги фирмы нравятся потребителям. Еще лучше, если это «нравятся» доказывается высокими темпами роста продаж. Но топ-менеджера в конечном счете оценивают и вознаграждают (либо увольняют) не за удовлетворенность потребителей, а за то, как эта удовлетворенность превращается в прибыль (или убытки) фирмы. Именно поэтому ему полезно регулярно «сталкивать лбами» своих маркетологов и финансистов, заставляя их проводить совместный анализ ассортимента товаров или услуг фирмы. Этот анализ призван показать, как производимые фирмой товары (оказываемые услуги) распадаются на две основные группы:

1) «генераторы денег» (это товары – «денежные коровы»);

2) «поедатели денег» (это товары «звезды», «знаки вопроса» и «собаки»).

Принципы такого разделения показаны на рис. 46–1. Здесь по диагонали расположены виды бизнеса, у которых уровень прибыльности равен темпу роста продаж. Если принять стабильную фондоотдачу (а в годовом масштабе это вполне строгая гипотеза), то это будет означать, что бизнесы, растущие по продажам в темпе роста рынка, с тем же темпом увеличивают свои активы.


Рис. 46–1. Логика финансово-экономического анализа товарного ассортимента и цен фирмы

Докажем это. Начнем с того, что в большинстве фирм рост активов (если исключить особо крупные инвестиционные проекты) осуществляется преимущественно за счет собственной прибыли. А тогда справедливо равенство, определяющее темп роста активов как отношение реинвестированной прибыли (превращенной в дополнительные собственные активы) к ранее имевшемуся собственному капиталу, т. е.:

Темп роста (ТР) = Реинвестированная прибыль (РП) ÷ Собственный капитал (СК) (46.1)

тогда, преобразуя, получим:

Темп роста = Ставка реинвестирования × Рентабельность собственного капитала (46.2)

Это уравнение далее можно трансформировать следующим образом:

ТР = Реинвестированная прибыль (РП) ÷ Чистая прибыль (ЧП) = Чистая прибыль (ЧП) ÷ Собственный капитал (СК) (46.3)

Очевидно, что равенство:

Темп роста активов = Рентабельность собственного капитала

достижимо лишь в том случае, когда ставка реинвестирования в уравнении (46.2) равна единице, т. е. когда реинвестированная прибыль равна всей чистой прибыли. Но это и означает, что данный бизнес инвестирует в свое развитие всю заработанную прибыль и ничего не дает фирме сверх этого.

Таким образом, по диагонали действительно располагаются бизнесы, которые всю свою прибыль вынуждены реинвестировать, поэтому они не оставляют свободной прибыли (наличности) для других бизнесов фирмы, но и не требуют перекачки прибыли из других полей бизнеса. Соответственно, выше диагонали располагаются бизнесы, которые имеют прибыльность больше той, что необходима для развития в темпе рынка, т. е. имеют избыток свободной прибыли («генераторы денег»). Ниже диагонали оказываются бизнесы, которые отвлекают деньги у «генераторов прибыли», т. е. являются «поедателями денег».

Стоит обратить внимание, что горизонтальная ось внутри графика соответствует цене капитала фирмы, т. е. средневзвешенной стоимости всех денежных средств (собственных и заемных), вложенных в ее развитие. Напомним, что эта величина определяется по формуле:

WACC = (Ke × We) + (Kl × Wl × (1 – T), (46.4)

где:

Ke – стоимость собственного капитала, equity (%)

We – доля собственного капитала (в %) (по балансу)

Kl – стоимость заемного капитала, loans (%)

Wl – доля заемного капитала (%) (по балансу)

T – cтавка налога на прибыль (%)

Соответственно, только те товары (бизнесы), которые оказываются выше оси, соответствующей WACC (обладают положительным «спрэдом»), помогают – в логике современного управления стоимостью фирмы (Value Based Management) – росту стоимости бизнеса. Напротив, те товары (бизнесы), которые оказываются ниже оси WACC (имеют отрицательный «спрэд»), снижают стоимость бизнеса и, соответственно, делают его собственников беднее.

При этом необходимо понимать, что фирма не может стремиться к превращению всех своих товаров в «денежных коров» («генераторы денег») и планировать это. Такая политика приведет, конечно, к росту чистых денежных поступлений фирмы и ее стоимости в ближайшей перспективе, но, скорее всего, лишит ее шансов на устойчивое развитие в будущем. Кроме того, следует иметь в виду, что фирмы, оставившие у себя только «денежных коров», становятся обычно объектами атак с целью их поглощения. Агрессоров влечет именно наличие у фирмы большого потока чистых денежных поступлений. Примеров такого рода агрессии немало. Из зарубежных наиболее известной является атака на фирму «Крайслер», из российских – атака на АО «Красный Октябрь».

С другой стороны, фирмы, основную долю ассортимента которых составляют «звезды» и «знаки вопроса», т. е. товары – «поедатели денег», имеют, конечно, большой потенциал роста, но нередко сталкиваются с недостатком денежных средств для финансирования такого роста и превращения своих товаров в «денежных коров». И для них иногда оказывается выгодно продать права на производство некоторых «знаков вопроса» другим фирмам, чтобы получить свободные денежные средства для перевода остальных товаров в категорию «денежных коров».

Идея № 47
Как удержать покупателей, когда менять ассортимент товаров почти невозможно?

Управление ассортиментом – задача столь сложная, что для ее решения нельзя предложить одну-единственную методику. Поэтому наряду с алгоритмами, о которых шла речь при обсуждении идеи 46, стоит проанализировать еще один подход, основанный на идее товарной иерархии (рис. 47–1).


Рис. 47–1. Логика повышения степени удовлетворенности потребителя

Этот подход будет особенно полезен топ-менеджерам тех компаний, которым трудно существенно менять ассортимент производимых в ней продуктов (это особенно характерно для рынка B2B). Тем не менее и на этом рынке компания должна как-то развивать свое продуктовое предложение, чтобы поддерживать постоянный интерес покупателей и наращивать свою долю на рынке. Решению этой задачи как раз и может помочь та модель, которая представлена на рис. 47–1 и которая показывает возможную логику перехода компании ко все более высоким ступенькам товарной иерархии, т. е. привлекательности продукта для потребителя.

Первой ступенькой здесь является создание «основного товара», пригодного для удовлетворения базовой потребности покупателя. Таким основным товаром для фирмы по производству минеральных удобрений могут быть конкретные виды азотных, фосфорных или калийных удобрений. Они стандартны по основным характеристикам, и потому у компании, способной только на это, не будет на рынке удобрений особых преимуществ перед конкурентами. Соответственно, эти товары будут близки по модели продаж к биржевым товарам (commodities), по которым власть отдельной фирмы-изготовителя над ценой крайне мала и где постоянно возникают ценовые войны. Единственное, чему могут радоваться в этой ситуации топ-менеджеры такой фирмы, так это тому, что их продукция по крайней мере удовлетворяет стандартам данного рынка, и потому клиенты готовы рассматривать данную компанию как приемлемого поставщика. Но получит ли она заказ на поставку своей продукции или нет, зависит преимущественно от того, насколько низки ее цены по сравнению с ценами других конкурирующих производителей таких же удобрений.

Несколько лучше ситуация для компании становится в тот момент, когда она обретает компетенции, необходимые для того, чтобы не просто производить основной товар, но предлагать на рынок товар ожидаемый. Это все тот же «основной товар», но с тем обрамлением в виде условий поставок и дополнительного сервиса, которого на данном рынке потребители ожидают от лучших поставщиков. Выход на этот уровень дает компании существенное повышение конкурентоспособности, но не по отношению к лидерам рынка, а по отношению к соперникам, которые такого добиться не смогли.

Напротив, неготовность или неумение создать «ожидаемый товар» может не просто лишить компанию преференций у потребителей, но и привести вообще к потери клиентов. С подобной ситуацией столкнулись в свое время российские поставщики оружия, когда их клиенты из стран Юго-Восточной Азии потребовали, чтобы поставки запасных частей и комплектующих обеспечивались в течение не более чем 48 часов с момента подачи клиентами заявки. Попытка сослаться на то, что за такое время доставить заказанное с российских предприятий в Юго-Восточную Азию невозможно, была неудачной, так как клиенты сослались на то, что стандарты обслуживания для этого рынка заданы американскими фирмами ВПК, которые возят комплектующие самолетами и обеспечивают доставку заказа клиенту в любой точке планеты за 24–48 часов. Соответственно, вопрос перед российскими оружейниками был поставлен жестко: либо вы обеспечиваете «ожидаемый товар» в соответствии со стандартами сервиса, заданными конкурентами, либо мы в дальнейшем не будем приобретать вооружение у вас. И российским фирмам пришлось в срочном порядке создавать перевалочный склад комплектующих в Юго-Восточной Азии, чтобы с него можно было доставлять запчасти и комплектующие в ожидаемые клиентом сроки.

Следующий шаг вверх по лестнице конкурентоспособности компания делает в том случае, если она начинает предлагать на рынок не просто ожидаемый товар, но товар «расширенный». Этим термином обозначается продукт с набором параметров ценности бо́льшим, чем обычно покупатели на данном рынке рассчитывают получить даже от самого хорошего поставщика. В этом случае компания, например, поставляет не просто стандартные удобрения на стандартных условиях и по конкурентной цене, но организует поставки по системе «точно-вовремя (Just-In-Time)» или предоставляет бесплатное агрохимическое обследование полей заказчика и разработку для него многолетней программы поддержания урожайности. Это больше, чем покупатель ожидал получить от вас. А потому выход на такой уровень товарной иерархии явно выделяет вас в лучшую сторону на фоне остальных поставщиков такого рода продуктов, а значит – существенно повышает вашу конкурентоспособность.

Но самого высокого уровня конкурентоспособности компания достигает тогда, когда выходит на самый верхний уровень товарной иерархии и предлагает потребителям «потенциальный товар». Этим термином в маркетинге принято обозначать ситуацию, когда поставщик предлагает потребителю не товар как таковой, но законченное техническое или потребительское решение, позволяющее клиенту реализовать свои потребности настолько эффективно или удачно, что это существенно превосходит результат, достижимый при закупке продуктов у остальных конкурентов данной компании. Для нашего примера с минеральными удобрениями это было бы, например, заключение с клиентами соглашения «О гарантировании плодородия пахотных угодий». В рамках такого соглашения фирма-производитель удобрений могла бы принять на себя ответственность за многолетнее поддержание оптимального содержания питательных веществ, кислотности и минерального состава почв у клиента, сняв с него все заботы такого рода.

Именно в такой логике, например, успешно ведут свой бизнес системные интеграторы на рынке информационных систем. Именно эта идея подвигла компанию «Renаult» предложить клиентам не покупать у нее новые легковые автомобили, а взять их в аренду с гарантированным «Renаult» снижением целожизненной стоимости владения автомобилем.

Строго говоря, в этой же логике многие фирмы-производители предлагают розничным торговым сетям принять на себя «управление товарной категорией», то есть полностью управлять организацией продаж «родной» для себя категорией товаров, гарантируя повышение выручки с квадратного метра торгового зала по сравнению с уровнем, достигнутым ритейлером при самостоятельной организации продаж этой товарной группы.

Идея № 48
Жизненный цикл товара: логика неизбежного или объект управления?

Одна из идей маркетинга XX века, которая и поныне очень сильно влияет на сознание маркетологов и директоров, – концепция жизненного цикла товаров. Она утверждает, что жизненный цикл товара состоит из стадий внедрения, роста, зрелости и спада, различающихся динамикой продаж и уровнями прибыльности (рис. 48–1, а). Эта концепция описана во всех учебниках по маркетингу, она имеет видимые подтверждения в практике бизнеса и потому стала уже общим местом. Более того, реально она превратилась в «наведенный прогноз» – тот самый, который сбывается ровно потому, что его высказали и теперь он влияет на ход событий через действия людей, поверивших в него.

Однако если мы внимательно присмотримся к тому, что происходит в практике бизнеса, то обнаружим, что модель жизненного цикла оказывается не столь жесткой, как написано в учебниках, и более того, нетрудно обнаружить бизнес-ситуации, как-то в эту теорию не вписывающиеся. Скажем, до сих пор не заметно начала спада на рынке легковых автомобилей, хотя этому товару уже более 100 лет.

В чем же дело, почему теория жизненного цикла срабатывает не во всех случаях?

Первая тому причина – возможность растяжения периода зрелости за счет создания новых модификаций товара, поддерживающих к нему интерес покупателей (рис. 48–1, б). Именно этим путем идет автомобильная промышленность, модифицируя то основную конструкцию автомобиля, то системы безопасности, то дизайн.



Рис. 48–1. Стандартная модель жизненного цикла продукта

Ну, а если модификации основного продукта мало реальны, тогда динамика продаж будет строго подчиняться кривой жизненного цикла? На этот вопрос нет однозначного ответа, поскольку, присмотревшись к развитию событий на разных рынках, мы увидим очень разные профили жизненных циклов. Некоторые из них, обнаруженные при исследованиях различных рынков, представлены на рис. 48–2.



Рис. 48–2. Различные варианты жизненных циклов продукта

Первый вариант, на который здесь стоит обратить внимание, это кривая жизненного цикла с повторным этапом роста (двойной цикл). У такого продукта продажи сначала растут, достигая максимума, после чего – на этапе зрелости – начинают сокращаться, а потом падение вновь сменяется ростом. Такое развитие событий возможно по разным причинам: или потому, что вкусы покупателей вновь возвращаются к данному продукту, или потому, что появилась новая группа покупателей либо компания вывела этот продукт на новый рынок, где этот товар является новинкой. В любом случае, логика ее совокупных продаж повторит жизненный цикл заново. Так, дамские чулки явно начали безнадежно терять рынок в силу массового распространения колготок. Но изобретение для чулок широкой эластичной резинки, позволившей отказаться от пояса с подвязками, вновь вернуло этот товар в категорию востребованных женщинами, и его продажи снова резво пошли вверх.

С другой стороны, на ряде рынков мы наблюдаем кривую, которая напоминает не столько профиль одногорбого верблюда, сколько острый горный пик. Так выглядит кривая жизненного цикла на рынках модных, а потому быстро утрачивающих популярность товаров. Эти товары моментально достигают гигантских объемов продаж, а потом столь же быстро с рынков исчезают – здесь никакого этапа зрелости практически не существует, т. е. после этапа быстрого роста сразу начинается этап быстрого падения продаж. Но сам факт быстрого взлета продаж весьма любопытен, и к этой кривой активно присматриваются маркетологи самых разных рынков. Более того, из этого интереса уже родился новый инструмент маркетинга – «взрывной бренд». Он не рассчитан на долгий срок жизни, на накопление капитала. Его задача иная – обеспечить скачкообразный прирост продаж, а потом умереть, уступив место следующему бренду такого же типа (собственно говоря, эта модель была создана и отлажена до блеска на рынках модной одежды и аксессуаров, а сейчас просто осваивается на других рынках).

Очень любопытный и достаточно распространенный вариант жизненного цикла – когда модный товар сохраняет определенный сегмент рынка (спад продаж останавливается) даже после того, как пик моды на этот товар миновал. Приводя примеры такого рода, можно вспомнить о двух продуктах, выведенных на рынок великой Коко Шанель, – это духи «Chanel № 5» и знаменитое маленькое черное платье, которое в момент своего вывода на рынок было хитом сезона, а потом хотя и перестало быть столь остро модным товаром, но в ассортименте дамской одежды осталось по сей день. Иными словами, мы обнаруживаем жизненный цикл без окончательного умирания товара, если этот продукт имеет определенный круг верных потребителей и превращается в некий вневременной элемент потребительской корзины.

На некоторых рынках кривая жизненного цикла может иметь не просто повторный цикл, но повторный «горб» продаж может быть даже выше, чем первый. В качестве примера можно привести знаменитый аспирин. Его продажи достигли своего пика, видимо, в середине XX века. Потом были разработаны другие жаропонижающие средства, аспирин начал терять рынок, и казалось, он скоро исчезнет из продажи вообще. Но в этот момент появились медицинские исследования, которые доказали, что аспирин способен служить средством профилактики инфаркта. На этой волне стали появляться новые модификации аспирина (кардиоаспирин, аспирин с витамином C), в результате чего старое лекарство вновь обрело имидж чуть ли не панацеи от многих болезней. В итоге продажи аспирина выросли, причем достигли объемов куда больших, чем на пике первого цикла.

Особый случай жизненного цикла характерен для многих видов товаров производственно-технического назначения. Это товары – после достижения пика – могут пережить некоторое падение продаж. Но затем объемы продаж часто стабилизируются и если и колеблются, то чаще под влиянием конъюнктурных циклов, чем в силу появления новых альтернатив. Характерным примером являются, скажем, шарикоподшипники. Здесь давно нет технического прогресса, и основные технические решения остаются неизменными. Но поскольку создать машиностроительную продукцию и какую-либо иную технику без подшипников невозможно, то промышленность вполне стабильно сохраняет свой объем продаж.

Таким образом, только на рынках стандартных потребительских товаров мы действительно обнаруживаем классическую «одногорбую» кривую жизненного цикла. На других рынках варианты могут быть весьма различными. Поэтому не надо фетишизировать идею жизненного цикла, но не надо ее и отбрасывать, она несет в себе разумную идею, разумный подход к прогнозированию развития рынка. Но сказать, что жизненный цикл товара – это главная доминанта, определяющая динамику объема продаж на будущее, было бы слишком сильно. На самом деле существует достаточно много других факторов, о которых мы будем говорить далее, и поэтому менеджеры могут очень существенно изменить жизненный цикл продуктов, выпускаемых компаниями, которыми они руководят, существенно продлив срок жизни этих продуктов и стабилизировав объемы их продаж на многие годы.

Поэтому, видимо, есть своя правда во фразе: «Нет зрелых рынков, есть слишком зрелые менеджеры», и потому продажи могут быть наращены или потеряны не столько в силу фатальной неизбежности смены фаз жизненного цикла, сколько в силу причин, лежащих на стороне конкурентов, потребителей, поставщиков, технологий-субститутов и других рыночных сил, мониторинг и анализ которых должны постоянного готовить для топ-менеджера его маркетологи (см. идею 1).

Идея № 49
Как меняется программа маркетинга по мере развития рынка?

Пытаясь понять закономерности событий, происходящих на том или ином этапе жизненного цикла рынка, полезно обратить внимание на то, что они определяются логичными различиями в маркетинговых стратегиях тех фирм, которые этот рынок создают и ведут на нем свои операции. С этой точки зрения можно представить логику развития рынка так, как она показана на рис. 49–1.


Рис. 49–1. Изменение маркетинговой программы фирмы в зависимости от времени ее входа в рынок

Первыми на рынок, создавая его, выходят «пионеры» или первопроходцы рынка. Именно им приходится решать задачу создания спроса на продукт-новинку. При этом надо признать, что первопроходцы отнюдь не всегда становятся потом лидерами рынка. Причина, видимо, в том, что они допускают слишком много ошибок на еще малопонятном рынке и потому часто проигрывают потом лидерство компаниям, которые приходят позже. Характерным примером на компьютерном рынке является компания «Apple», которая создала первый удобный для пользования персональный компьютер, но никогда не была лидером этого рынка, всегда уступая другим компаниям – таким как «Compaq», «Dell», «Hewlett-Packard», IBM и др.

Компании, приходящие на рынок в тот момент, когда «пионеры» уже преодолели его «инерцию покоя» и продажи начали расти, названы на нашем рисунке «претендентами на лидерство». Идя вслед за первопроходцами, они уже видят потенциал этого рынка, понимают, чем товар хорош и чем плоха маркетинговая стратегия «пионеров». Если они находят новые маркетинговые решения, более привлекательные для потребителей, то быстро обгоняют «пионеров» по доле рынка, а их продажи, добавляясь к продажам «пионеров», обусловливают быстрый рост рынка в целом. Именно это обычно и характерно для смены фазы внедрения фазой роста в жизненном цикле рынка.

Вслед за претендентами на лидерство, которые часто и становятся лидерами рынка, приходят «поздние последователи», которые копируют то, что сделали первопроходцы и лидеры. Они уже мало что привносят в продукт и его маркетинг нового, но поскольку рынок растет, они тоже находят свое место на нем и успешно ведут продажи.

Все эти процессы в совокупности и формируют в итоге ту динамику продаж на рынке, которую описывает модель жизненного цикла продукта. При этом маркетинговая стратегия закономерно зависит от того, в какой момент компания выходит на рынок и какую роль она будет на этом рынке играть.

Скажем, когда на рынок выходят первопроходцы, то товар, который они выводят на рынок, предназначен для узкого круга потребителей, готовых рискнуть и попробовать новый товар. Это покупатели – «инноваторы», любящие приобретать все новое, необычное, пусть с риском неудачного расходования средств, но зато с шансом получить удовольствие, о котором другие даже понятия еще не имеют (или достичь технологического превосходства – если речь идет о мотивах действий покупателей – «инноваторов» на рынке B2B).

Такому этапу формирования рынка хорошо соответствует маркетинговая программа, включающая:

• высокую цену продукта. Это рационально в силу нескольких причин. Во-первых, в этот период малые объемы производства порождают высокие издержки, и снижать цену можно только тем компаниям, которые имеют очень прочные финансовые тылы и умеют создавать у себя кривую обучения как основу снижения издержек. Во-вторых, цена такого товара должна быть достаточно высока, потому что необходимо создать себе задел для снижения цен на этапе роста рынка. В-третьих, для покупателя-инноватора – партнера производителя – «пионера» – высокая цена является сигналом качества и приманкой, поскольку других сигналов о качестве и функциональности новинки он не может найти (товар-то новый, и информации о нем пока нет);

• продвижение продукта в данной фазе развития рынка должно быть узконаправленно, поскольку нужно будет найти каналы, выводящие именно на покупателей – «инноваторов», а распределение должно быть прямым. Иными словами, компания – «пионер» должна стараться продавать непосредственно первопроходцам-покупателям, обходясь без посредников. Иначе у нее будут слишком большие затраты на продвижение товара – при небольшом объеме продаж платить посредникам в этот момент достаточно трудно.

Что касается «претендентов на лидерство», то главный их козырь – придание товару новых качеств, которых не было у товара, выведенного на рынок «пионерами». Характерным примером такого рода является история автомобильной промышленности, когда первопроходцем массового производства автомобилей выступила компания «Ford». Ее автомобиль «Ford T» – «Лиззи», как ее называли американцы, – был первым в мире автомобилем (и даже первым в истории) товаром, изготовленным в количестве миллиона штук. Но это был абсолютно стандартный товар для всех покупателей, даже почти всегда одного цвета – черного. И когда на рынок вышла компания «General Motors» (она была претендентом на лидерство, а не первопроходцем массового автомобестроения), то ее успех был связан именно с тем, что она придала своим автомобилям некие новые дополнительные качества по сравнению с «Ford T». Она сделала свои автомобили полностью закрытыми и стала предлагать несколько новых вариантов автомобилей, предложила машины разных цветов. В итоге многие покупатели, устав покупать однотипные автомобили, с удовольствием стали приобретать машины «General Motors». И хотя компания «Ford» была создателем массового рынка автомобилей, она потеряла титул компании № 1 (по объему производства и по сей день этот титул принадлежит «General Motors»).

Для «претендентов на лидерство» рациональна уже иная маркетинговая программа:

• цена их модифицированного товара должна быть заметно ниже, чем у «пионеров». Это рационально и реально, так как уже сформировался спрос, что позволяет наращивать масштабы производства и снижать издержки. А снижение цен еще более интенсифицирует этот процесс;

• что касается продвижения, то в этой фазе цикла развития рынка оно должно быть селективным, т. е. здесь уже пора формировать отношения с дилерами, а затем создавать сеть дистрибуторов, которые продвигают товар в разные сегменты рынка и разные регионы.

«Поздние последователи» входят в рынок на этапе его зрелости, когда логика ведения бизнеса здесь понятна и риск инвестирования невысок. Соответственно меняется и набор маркетинговых инструментов для этого этапа жизненного цикла:

• для «поздних последователей» рационально выводить на рынок упрощенные модификации продукта, потому что в этой фазе жизненного цикла существенным фактором коммерческого успеха является дешевизна товара. Именно она способна приманить сюда тех покупателей, которые весьма чувствительны к цене и ищут «выгодную покупку» («позднее большинство»). Но для вывода на рынок дешевого продукта нужно снизить его издержки, а это достигается как раз за счет создания упрощенных модификаций товара, тем более что для покупателей из «позднего большинства» особые свойства продукта не столь важны. А с другой стороны, чем больше на рынке появляется таких покупателей, соблазненных низкой ценой, тем больше возможные масштабы производства и ниже (в силу эффекта масштаба) себестоимость, что позволяет еще больше снижать цены;

• продвижение продукта в этой фазе жизненного цикла рынка должно быть организовано «поздними последователями» как максимально широкое, а распределение становится массовым – продукт начинает продаваться всюду, где только возможно. Например, рынок персональных компьютеров достиг зрелости, и мы видим, что компьютерная техника продается чрезвычайно широко, она представлена даже в супермаркетах. Это нормально – товар достаточно стандартизован, цена его сильно упала, и желательно получить максимальный объем прибыли от его продаж возможно более широкой аудитории покупателей, чаще посещающих не специализированные компьютерные магазины, но обычные супермаркеты или гипермоллы.

Если резюмировать задачи маркетинговой деятельности на разных этапах жизни рынка и для разного состава участвующих в нем фирм, то можно сделать это с помощью вот такой таблицы, предложенной известным английским маркетологом Питером Дойлем:

Маркетинг и жизненный цикл товара



    Ваша оценка произведения:

Популярные книги за неделю